메디칼타임즈=한독 백진기 대표 2020년 후반부터 심심치 않게 ESG기사가 매스컴을 장식했다.COVID 19는 이를 가속화시켰다.2021년,2022년은 ESG의 해라고 해도 과언은 아니다.어느 신문이나 방송을 봐도 ESG뿐이었다.마치 ESG를 잘 하면 [지속성장가능합격증]이라도 받는 기분이었다.2020년 연말 환경재단 최열 이사장에게서 전화가 왔다.우리회사가 ESG대상을 받게 되었다는 것이다. 당시 코비드19 상황이라 상을 주시려 내방하셨다.그리고 2021년 1월 18일 매일경제에 발표된 상장회사 ESG랭킹 관련기사가 대문짝 만하게 게재되었다.1위 유한양행, 2위 만도, 3위 LG이노텍, 4위 현대글로비스. 시가총액 100위안에 있는 회사를 점수화 하여 랭킹을 세운 것이다.후즈굿Who's Good(당시 지속가능발전소)이라는 조사기관과 매일경제, 환경재단이 협의해서 결정한 결과였다. 나는 우리회사 성적이 궁금했다.후즈굿에 물어보았다. 대답을 듣고 깜짝 놀랐다.상장사 800곳 전수조사해서 점수를 냈는데 한독이 800개 회사 중 1등이라는 것이었다. "그럼 왜 지난번 신문에 나오지 않았나요?" 물었다.신문사 측에서 시가총액으로 그룹핑을 하여 발표했다는 것이다.정말 어이가 없었다. 회사는 [지속] [성장]하는 것이 목표다.과거는 재무적 지표만 달성하면 끝났다.그러나 지금부터는 아니다. 회사가 주주중심에서 이해관계자 중심으로 갔으니 그동안 주주를 위해 배당금과 건실한 재정운영만이 숙제였다면 수많은 이해관계자들의 요구를 따라야만 한다. 소비자, 원료납품회사, 지자체, 정부, 주주, 종업원, 경영층, 투자자 등 이해관계자의 수는 늘면 늘지 줄지 않는다.이에 따라 비재무적지표 즉 ESG지표도 폭발적으로 늘고 있다.애써 외면할 수 없다. 지속 성장하려면 피할 수 없다. 2025년부터는 회사 규모에 따라서 다르게 적용되지만ESG리포트를 매년발간하게 되어있다.좀 짜임새 있게 리포트를 만들어 보려고 몇개의 컨설팅회사를 접촉해 봤다몽땅 다 도와줄 수 있고 이렇게 저렇게 해야 한다고 주장했다.총망라한 것이다. 글로벌기업, 미국에서도 BAT Business Round Table회사들이나 할 수 있는 그런 아이템들의 나열이었다. 그런 것은 지금 당장 그 회사 웹사이트를 방문해도 알 수 있다.컨설팅회사는 제시할 수 있다.숙제를 던져주고 빠진다.회사는 다르다. ESG는 회사전체에서 재무적 지표를 뺀 나머지 다 다.그 양도 양이지만 아이템도 너무도 많다.하면 할 수록 쏟아 지는 해야 할 일이 더 쌓인다.1) 자칫 잘못하면 주객이 전도되어 ESG아이템에 매몰된다. 2) 그리고 개인전이 아니고 단체전이다. 3) 그리고 일회성 이벤트가 아니라 지속적으로 해야 할 과업이다.한독이 ESG 1위 점수를 얻은 것은ESG에 대한 ‘진정성’이 인정됐기 때문이다. 70여년을 걸어온 발자취를 뒤돌아보니그간 이해관계자들의 요구가 있던 없던 꾸준히 해온 것들이이제 와서 보니 요즘 얘기하고 있는 ESG인 것이다.4) 진정성이 제일 우선이다. 회사는 [지속sustain]이 먼저다.[지속]이 가능해야 [성장]도 가능하다. 중요한 것은 우리가 지금 주머니 사정을 고려해서무엇부터 해야 할 것인가다.1),2),3),4)를 고려하여 조금씩 ESG사업을 확대하여야 한다.여기저기서 ESG를 외친다고부화뇌동하여 "우"하고 따라가지 말아야 한다.이를 [ESG리더십]으로 부르고 싶다.

메디칼타임즈=문성호 기자한국로슈는 2일 한국법인 대표이사(General Manager)에 에잣 아젬(Ezat Azem) 신임 대표이사를 선임했다고 밝혔다.한국로슈 신임 총괄 대표 에잣 아젬(Ezat Azem) 대표이사 에잣 아젬 신임 대표이사는 지난 1997년 로슈그룹 이스라엘 지사 합류 이후 약 27년간 루마니아, 슬로베니아 등 전 세계 여러 국가에서 마케팅 사업부 리더로서 주요 품목의 출시와 성장에 기여했으며, 2019년 7월부터 최근까지 로슈 그리스 법인에서 대표이사를 역임했다. 특히, 에잣 아젬 대표이사는 암, 혈액암, 스페셜티 케어 부문 등에서 전략적 포트폴리오 확장을 성공적으로 이끌며 뛰어난 피플 리더십과 전문성을 인정받았다. 또한 그리스 법인 GM 재임 기간 동안 8개 의약품이 급여 등재되어 환자들의 신약 접근성을 향상시켰다. 그는 민간, 공공 및 학계 간 파트너십을 중시해, 그리스의 의료 시스템 구축에 로슈가 신뢰받는 파트너로서 역할을 다할 수 있도록 지원했다. 이를 통해 환자, 의료계, 기업이 협력해 환자가 거주지 가까이에서 의료 서비스를 제공받을 수 있도록 하는 등 중요한 성과를 거둔 바 있다.에잣 아젬 신임 대표이사는 이스라엘 예루살렘 히브리대학교(The Hebrew University) 의과대학(Medical Sciences)을 졸업했으며, 이후에는 텔아비브대학교(Tel Aviv University)에서 경영학 석사학위(MBA)를 취득했다. 또한 프랑스 인시아드(INSEAD) 비즈니스 스쿨과 영국의 런던 비즈니스 스쿨(LBS)에서 특별 교육 프로그램을 수료한 바 있다.에잣 아젬 대표이사는 "우수한 의료 환경을 갖추고 있는 한국에서 새롭게 근무하게 되어 기쁘다"며 “그간의 다양한 경험을 바탕으로, 로슈의 혁신적 신약과 정밀한 맞춤 치료 구현을 통해 한국의 환자들에게 기여하겠다"고 밝혔다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 강의를 하거나 교육을 받으면 진행요원이 꼭 하는 것이 있다. 강의평가다. 끝나서 빨리 자리를 뜨려는 피교육생들을 붙잡고 설문에 응하라고 한다.마지 못해 한다. 4,4,4,4, 가끔 3...영혼없이 마킹을 하고 제출한다.주관식문제는 그냥 pass한다. 이렇게 성의없이 작성된 설문지를 가지고 각종 통계를 만들고 의미를 부여한다.강의만족도, 강의자료만족도,교육장만족도...강사만족도가 가장 큰 비중을 차지한다.그 강사를 다음에 쓴다 안쓴다를 결정하기 위함이다.가끔 주관식에 답을 쓴 것이 나오면 호들갑을 떤다. 이런 것 하려고 교육을 시켰나? 할 정도다. 교육다녀오면 "교육이 어땠어요? 묻는다."좋아요 재미있었어요""강사가 너무 재미있게 강의 잘했어요"란 대답이 나오면 그나마 다행이다."그런 교육을 왜 했는지 모르겠어요""시간이 아까워요"란 대답이면 HRD는 죽음이다.그런데 더 안타까운 것은 그게 '끝이다'는 점이다. 아무런 효과 없는 교육?누가 교육은 콩나물에 물 주는 것과 같다고 했다.물을 계속 주다 보면 어떻게 되겠지란 마음으로. 이게 맞나? 그러니 불황이나 회사가 안되면 제일 먼저 교육비가 예산 삭감 대상의 1번이고 교육부서가 구조조정 1순위가 된다. 한번 더 생각해본다.기업에서 교육은 뭐지?왜 시간과 많은 돈을 들이면서 직원교육을 시키지?그 시간에 일을 시키면 더 낫지 않을까? 잘 나가는 회사는 왜 그렇게 많은 교육을 하지?무엇때문일까? '직원들의 행동의 변화'을 위해서다. 교육을 시켰는데 행동의 변화가 없다면 말짱 '꽝'이다.교육하는 이유가 '행동의 변화'인데그 여부를 교육 후 바로 받는 설문지를 통해 알 수 있나?터무니없다. 그럼 언제 행동의 변화를 알아 차릴 수 있을까? 피교육생이 배운 것을 업무현장에 활용할 때다.이 시간이 얼마나 걸릴 것 같은가?배운 것이 직무지식knowledge이면 바로 적용이 가능하고 배운 것이 직무스킬skill이면 습관화 될때까지 약 3주가 걸릴 것이고 배운 것이 태도attitude이면 본인이 판단할 문제는 아닌것같다. 왜냐하면 태도의 변화는 본인에게 보이는 것보다이해당사자들이 더 잘 알아차리기 때문이다. 강의를 듣고 온 팀원들의 '행동변화를 첵크' 할 책임이 리더에겐 있다.리더분들에게 이런 제안을 드린다.일단 디폴트로 전달교육을 시켜야 한다. 이 전달교육의무를 부과하면 허투루 강의를 들을 수가 없다. 그리고 전달교육을 준비하면서 전체 정리가 된다.전달하면서 자신은 한번 더 자기 것이 된다.PT능력도 향상된다. 더불어 웨런베니스가 얘기한 것처럼 리더십도 함양된다. 그리고 교육내용을 업무에 적용했는지 확인하면 된다. 직무지식, 직무스킬, 태도에 따라 다른 날에 체크한다. 외부교육에 참여하다보면 잘 될 회사와 그렇지 않을 회사는 구분된다.잘 될 회사 출신의 피교육생은 강사를 가만히 두지 않는다.묻고 또 묻고 자료를 달라고 한다.지금의 잘 나가는 회사는 과거 그런 피교육생들이 들끓었고 앞으로 잘 나갈 회사는 지금 그런 피교육생들이 들끓고 있다그렇지 않은 회사 피교육생은 강사를 멀리하다가 강의장에서 바람과 함께 사라진다. 정말 지금 참여하고 있는 교육은 행동의 변화를 가져오는가? 우리조직의 피교육생은 어떻게 교육에 임하고 있나? 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 ‘양치기 소년과 늑대’같이 들린다.각종 경제보고서를 봐도, 하반기 경기는 암울하다. 내년은 더 불투명하고 올해보다 나빠질 것이라는 보도가 대세다. 정치인들 말곤 다 네거티브하다.“올해 하반기와 내년에는 경기가 좋아질 것이다.”라고 말하며 직원들과 소통하는 CEO는 거의 없다. 경기가 좋지 않다는 것이 기본이다. 귀에 못이 박히도록 말하고 들었다.그런데 이상한 것은 이 부분이 ‘양치기 소년과 늑대’같이 들린다는 점이다.왜 그럴까?경기가 안 좋고 기업환경이 어렵다고 하는데도 ‘엄청나게 성장하는 회사들’이 속속 등장하고 있기 때문이다. 왜 시장 상황과 환경은 같은데 어떤 회사는 고속성장하고 어떤 회사는 시장이라는 은막에서 서서히 사라질까? 리더들과 HR은 일단 그 ‘갭(gap)’에 주목해야 한다.첫째로 리더들괴 HR은 갭(gap) 중 고속성장하는 회사들만이 갖고 있는 ‘일처리 방식(wayof working)’을 찾아내야 한다.경기에 관계 없이 엄청난 성장을 하는 기업은 타사와 다르게 일을 처리한다. 구글도 4년간의 ‘아리스토텔레스 프로젝트’로 성공적인 팀 빌딩의 비결을 찾아냈다. 구글은 성공적인 팀과 그렇지 않은 팀을 가르는 몇 가지 기준을 확인 했는데, 그중 가장 중요한 것은 ‘심리적 안전감(psychological safety)’이었다.심리적 안전감이란 조직에서 어떤 문제로 ‘머리를 맞대고 논의할 때 내가 어떤 말을 해도 그것에 관해 상사나 동료로부터 어떤 문책을 당하지 않는다는 확신이 서는 상태’를 말한다. 이런 조직문화가 조성돼야 비로소 아이디어에 아이디어가 붙어 우리가 오매불망하는 ‘대박 신상’을 만들 수 있다는 것이다. 심리적 안전감 확보가 용이한 조직은 수평적 조직문화를 갖고 있다. 그래서 회사마다 수평, 수평한다.아마존도 마찬가지다. 손정의 소프트뱅크 회장이 돈을 퍼부어도 고전을 면치 못하더니 이제 겨우 흑자로 돌아선 쿠팡은 ‘무조건 아마존을 카피하자’가 비공식적 모토다. 쿠팡은 아마존에서 무엇을 보았을까? 다음과 같은 독특한 일처리 방식(way of working)을 봤던 것이다. ●선발부터 아마존에서 정한 일정한 수준 이상의 선발을 고집하기 위해 해당 부서 외에 선발전문가인 ‘바 레이저(Bar raiser)’ 그룹을 이용하는 점●싱글 스레드리더십을 이용한 조직화●남들은 PT를 통해 커뮤니케이션하는데 이미지가 아닌 글에 의존하는 내러티브와 6페이저(6-Pager) 커뮤니케이션 전략●기획이 시작된 순간, 가장 먼저 보도자료부터 작성해보는 워킹 백워드(working backwards)란 이름의 업무 프로세스 순서 파괴다.국내에도 이런 경우는 숱하게 많다. 삼성전자, LG화학, 배달의민족, 야놀자 등 지속성장하는 회사들이 많은데 이들은 모두 그들만의 유니크한 일처리 방식을 갖고 있다. 출발점은 ‘어떻게 그렇게 됐지?’란 궁금함이다. ‘우리 회사에서 누가 대신 일처리 방식을 바꿔주겠지?’라고 생각하는 이들에겐 영영 기회가 오지 않는다. 일처리 방식에 대한 오너십은 현장 리더들에게 있다. 그러니 궁금해야 한다. 궁금하면 자료가 여기저기서 제발로 찾아온다.둘째로 리더들과 HR은 시장에서 서서히 사라지는 회사들만이 가지고 있는일처리 방식도 찾아내야 한다. 망한 회사는 반드시 그럴만한 이유가 있다. 그것도 찾아낸 다음 우리는 하지 말아야 한다. 셋째로 무엇보다 우선해야 할 것은 우리 회사의 현재 일처리 방식을 제대로 드러내고 까발리는 것이다. 넷째로 일삼아 일처리 방식을 끝없이 연구해야 한다.지속성장하는 회사는 일처리 방식을 지속해서 연구하며 버전 업(version up)한다. 그런데 우리는 몸살을 앓을 정도로 way of working 변화에 관심을 갖고연구하고 실험하고 적용하고 있는가? 자문해보자.리더들은 위 4가지의 Path-Finder 역할을 해야 할 것이다. 그리고 상황이 다 다르니 남의 것을 그대로 모방하지 말고회사 맞춤형으로 전환하는 것 또한 리더와 탭들의 사명이다.4가지가 많은가? 많지 않다. 하나다.풀어야 하는 숙제가 ‘일처리 방식에 대한 연구이고 실행’이다. 하반기와 내년 상반기의 경영실적은 리더들의 손에 달려있다.‘영어회화, 너도 할 수 있어!’처럼 ‘일처리 방식 변화, 나도 할 수 있어!’다.

메디칼타임즈=허성규 기자한미그룹 지주회사 한미사이언스는 노용갑(65·사진) 전 한미약품 사장(영업·마케팅 부문)을 부회장으로 영입했다고 19일 밝혔다.한국MSD에서 영업·마케팅 전문가로 활동하다 2005년 한미약품에 영입됐던 노용갑 부회장은 2006년부터 한미메디케어 대표이사로, 2011년부터 2012년까지 한미약품 영업·마케팅 부문 사장을 역임했다. 2021년부터 2023년까지는 한미사이언스 고문으로 활동했다.새로 선임된 노용갑 부회장은 한미사이언스 주력사업 분야를 주도해 나가는 한편, 계열사간 시너지 강화를 위한 협력에도 주력할 방침이다.한미사이언스는 "영업과 마케팅 등 분야에서 역량을 키운 노 부회장의 리더십이 그룹사의 미래 성장 동력 창출과 고도화에 기여할 수 있을 것으로 기대한다"고 말했다.  

메디칼타임즈=허성규 기자한독(대표이사 김영진, 백진기)과 글로벌 바이오제약기업 소비의 합작법인 '한독소비(Sobi-Handok)'가 공식 출범했다.한독과 글로벌 바이오제약기업 소비가 4월 17일 서울 역삼동 한독타워에서 한독소비(Sobi-Handok) 공식 출범식을 개최했다.(좌측부터 한독 김영진 회장, 소비 CEO 귀도 욀커스(Guido Oelkers))한독과 소비(Swedish Orphan Biovitrum, Sobi®)는 17일 서울 역삼동 한독타워에서 한독 김영진 회장, 소비 CEO 귀도 욀커스(Guido Oelkers), 소비 인터내셔널 부사장 노르베르트 오피츠(Norbert Oppitz) 등이 참석한 가운데 합작법인 한독소비 공식 출범식을 열었다.희귀질환 비즈니스를 위해 한독과 소비가 49대 51의 지분율로 설립한 합작법인, 한독소비는 3월 법인 설립을 마쳤다. 한독소비의 대표는 글로벌 희귀질환 비즈니스에 대한 풍부한 경험을 보유한 소비의 아시아태평양 GM이자 부사장인 게르하르드 파셋(Gerhard Passet)이 맡는다.한독소비는 소비의 희귀질환 신약들을 지속적으로 국내에 선보일 계획이다. 소비는 혁신적인 희귀질환 치료제로 가파른 성장을 이어가고 있는 바이오제약기업이다.주요 제품으로는 발작성 야간 혈색소뇨증(PNH) 성인 환자의 치료를 위한 최초의 C3 단백질 표적 치료제 '엠파벨리'와 면역성 혈소판 감소증(ITP) 성인 환자의 치료를 위한 경구용 트롬보포이에틴 수용체 작용제(TPO-RA) '도프텔렛', 류마티스관절염 치료제 '키너렛', 혈구탐식성림프조직구식증 치료제 '가미판트', 혈소판감소증 동반 골수섬유증 치료제 '본조' 등이 있다.한독은 한독소비에서 국내에 선보이는 희귀질환 치료제들에 대한 전략적 협력 파트너로서, 희귀질환 치료제 파이프라인을 한층 강화할 수 있게 됐다.첫 번째 협력으로 희귀질환 치료제 '엠파벨리'와 '도프텔렛'의 국내 허가를 진행해오고 있다. 전세계적으로 엠파벨리는 1909억원, 도프텔렛은 3896억원의 매출(2023년 기준)을 기록하고 있는 제품이다.한독 김영진 회장은 "희귀질환은 미충족 의료수요가 큰 만큼 치료제의 필요성이 매우 큰 영역이다"라며 "혁신적인 희귀질환 치료제들의 국내 도입으로 더 많은 환자들이 치료의 기회를 얻을 수 있도록 최선을 다할 것"이라고 말했다.소비 CEO 귀도 욀커스는 "한독과의 합작법인인 한독소비는 전 세계 희귀질환 환자들의 삶을 변화시킨다는 소비의 미션을 실현하는 데 있어 또 하나의 중요한 발걸음이다. 한국 희귀질환 환자들의 치료 옵션을 개선하기 위해 보다 발전적인 협력을 해나갈 것"이라고 전했다.한편, 한독은 다양한 희귀질환 치료제 도입, 합작법인 설립, 오픈 이노베이션 신약개발 등 전방위적으로 희귀질환 비즈니스 리더십을 강화하고 있다. 단순히 국내에 제품을 공급하는 것이 아니라, 시장에 대한 높은 이해와 경험을 바탕으로 제품 허가부터 보험급여, 마케팅과 영업 등의 비즈니스 플랫폼을 제공하고 있다. 악텔리온, 알렉시온과의 협업을 통해 희귀질환 비즈니스를 강화해왔으며 악텔리온과 알렉시온이 글로벌 제약기업에 인수 합병되며 계약이 종료된 이후에도 새로운 희귀질환 치료제들을 지속적으로 국내에 선보이고 있다.

메디칼타임즈=허성규 기자한독(대표이사 김영진, 백진기)은 4월 12일 넥세라파마 코리아(사토시 다나카, 이민복)와 지주막하출혈 환자의 뇌혈관 경련 예방 신약 '피브라즈'의 국내 독점 공급 및 유통 계약을 체결했다고 밝혔다.앞서 한독은 지난 2008년부터 넥세라파마 코리아(Nxera Pharma Korea, NPK)와 피브라즈에 대한 국내 임상 수행 및 품목 인허가 작업을 공동으로 수행해왔다.피브라즈는 2023년 12월 7일 식품의약품안전처로부터 품목 허가를 획득했으며 이번 계약에 따라 한독은 피브라즈에 대한 국내 마케팅, 영업, 유통을 전담하게 됐다.피브라즈(성분명: 클라조센탄)는 선택적 엔도텔린 A 수용체 길항제로 동맥류성 지주막하출혈을 위해 개두술(clipping) 또는 시술(coiling) 처치를 받은 성인에서 뇌혈관 경련 및 뇌혈관 경련과 관련된 뇌경색, 뇌 허혈성 증상의 예방을 적응증으로 한다. 뇌혈관 경련과 이로 인한 합병증을 함께 예방하는 약제로 국내 허가를 받은 것은 피브라즈가 최초이다.동맥류성 지주막하출혈 후 뇌혈관 경련은 사망에 이를 수 있을 만큼 심각한 증상임에도 약제의 부재로 의료 현장에서 어려움이 큰 상황이다. 동맥류성 지주막하출혈 환자 중 최소 25%는 사망하며 생존자 중 약 50%는 신경학적 결손을 갖는다고 알려져 있다.동맥류성 지주막하출혈 후 발생하는 뇌혈관 경련은 지주막하출혈로 치료받은 환자의 사망 위험을 두 배 증가시키며 이로 인해 국소마비, 언어장애, 의식저하 같은 증상이 나타날 수 있는 심각한 합병증으로, 적극적인 예방과 치료가 중요하다. 뇌혈관 경련은 65세 이상에서 발생 위험이 높지만 젊은 환자에게서 더욱 심하게 발생하는 양상을 보인다.특히 동맥류성 지주막하출혈 후 발생하는 뇌혈관 경련은 지주막하출혈로 치료받은 환자의 사망 위험을 두 배 증가시키며 이로 인해 국소마비, 언어장애, 의식저하 같은 증상이 나타날 수 있는 심각한 합병증으로, 적극적인 예방과 치료가 중요하다한독 김영진 회장은 "한독은 치료의 한계가 있는 영역에서 필요한 신약을 국내에 선보이기 위해 노력해오고 있다"며 "지주막하출혈 후 뇌혈관 경련으로 삶의 기회를 잃는 환자들이 없도록, 피브라즈의 조속한 국내 사용을 위해 최선을 다할 것"이라고 전했다.넥세라파마 코리아 회장이자 넥세라 부사장인 사토시 다나카 박사는 "한국의 환자들에게 피브라즈를 제공하기 위해 한독과의 오랜 파트너십을 이어갈 수 있어 기쁘다"며 "피브라즈는 환자들의 삶을 변화시킬 수 있는 치료옵션이다. 한국 시장에 대한 풍부한 경험과 비즈니스 리더십을 보유하고 있는 한독이 2025년 초 피브라즈를 성공적으로 발매하고 한국 의사와 환자들에게 필요한 치료옵션으로 자리잡는데 큰 역할을 해 줄 것이라 기대한다"고 말했다.

메디칼타임즈=허성규 기자(왼쪽부터)보령 '풀베트주', 빅씽크테라퓨틱스 '너링스정' 제품사진보령(구 보령제약)이 빅씽크테라퓨틱스와 최근 유방암치료제 2종에 대한 상호 코프로모션 계약을 맺고 항암제 포트폴리오 강화에 나섰다.두 회사가 협력하기로 한 유방암 치료제는 빅씽크테라퓨틱스의 너링스정(성분명 네라티닙말레산염)과 보령의 풀베트주(성분명 풀베스트란트)로, 양사는 두 제품에 대한 공동 영업·마케팅을 통해 유방암 분야에서 영향력을 확대해 나갈 방침이다.너링스는 경구용 상피세포성장인자수용체(HER2) 양성 유방암 치료제다. 지난 2017년 미국 FDA로부터 항암신약으로 승인 받았으며, 2021년 빅씽크가 국내에 도입했다. NCCN(미국국립종합암네트워크)가이드라인에서 조기 유방암 및 전이성 유방암의 치료제로 권고되고 있다. 특히 HER2 양성 조기 유방암의 재발과 뇌전이 위험을 줄일 수 있는 국내 최초이자 유일한 연장 보조요법 치료제라는 점에서 조기 유방암 환자 미충족 수요를 충족하는 역할을 해왔다.풀베트는 보령에서 출시한 풀베스트란트 성분의 유방암 치료제로, 해당 성분으로는 국내 유일의 제네릭 제품이다. 호르몬 수용체 양성 및 HER2 음성, 폐경기 이후의 진행성 및 전이성 유방암에 단독 또는 병용요법으로 사용되고 있다.보령은 이번 계약을 통해 기존에 판매중인 젤로다, 탁솔, 삼페넷에 이어 항암 신약인 너링스를 확보함으로써, 유방암 환자들을 위한 다양한 치료옵션을 제공하게 됐다.건강보험심사평가원에 따르면, 지난 해 국내 유방암 환자 수는 29만 934명으로, 1위인 갑상선암(40만 8770명)에 이어 두번째로 많이 발생한 암이다. '국내사 중 항암제 시장점유율 1위'인 보령은 다양한 포트폴리오 및 독보적인 영업마케팅력, 항암제 국산화 노력 등을 바탕으로 항암제 분야 리더십을 지속적으로 강화해 나갈 계획이다.보령 김영석 ONCO부문장(전무)은 "이번 양사 협력으로 보령은 조기 유방암 환자의 수술 후 보조요법에서부터 연장 보조치료 영역까지 포괄적 치료 옵션을 제공할 수 있게 되었다"며, "앞으로도 적극적인 포트폴리오 확보를 통해 환자들의 치료권을 확대하고, 치료 성과를 높이는데 최선을 다할 것"이라고 밝혔다. 

메디칼타임즈=이지현 기자세브란스병원장에 이강영 교수(외과)가 임명됐다.세브란스병원장에 이강영 전 기조실장(외과)이 올랐다.최근 비상경영을 선포한 금기창 연세의료원장은 최근까지 병원 안살림을 챙겨온 이강영 전 기조실장을 병원장에 임명했다. 코로나19 당시 보다 심각해진 경영 위기를 돌파하기 위한 인사로 풀이된다.이강영 병원장은 연세의대(1992년 졸) 졸업 후 고려대 대학원에서 병리학 박사를 거친 후 모교에서 교수로 활동했다. 세브란스병원 로봇내시경수술센터 소장을 거쳐 세브란스병원 QI 실장, 연세의료원 기획조정실장을 두루 역임하며 역량을 인정 받았다.대외적으로도 대장항문학회 총무이사, 외과학회 총무이사, 정책위원장을 거쳐 오는 11월부터 외과학회 이사장 임기를 시작해 병원장 겸 이사장직을 맡게 된다.비상경영 상황에서 어깨가 무거운 기획조정실장직에는 김용욱 교수(재활의학과)가 맡는다. 김 교수는 연세의대(1994년 졸)를 졸업 후 충북대 대학원에서 경영학 석사, 고려대 대학원 의학과 박사를 거치면서 견문을 넓힌 인물.병원 내에서도 세브란스병원 진료혁신부원장, 연세의료원 기획조정실 부실장, 세브란스병원 재활병원장 보직을 통해 경영 감각을 쌓아왔다.대외협력처장에는 이상길 교수(소화기내과)가 임명됐다. 이 교수는 연세의대(1994년 졸)졸업 후 동대학에서 석박사를 거쳐 세브란스병원에서 근무를 시작해 소화기병센터 내시경실 센터장, 연세암병원 위암센터장, 식도암센터장을 역임했다. 이어 연세의료원 홍보실장과 더불어 연세의대 교수평의회 부의장으로 활동하는 등 왕성한 활동을 보여주고 있다.전공의 집단 사직 사태로 비중이 커진 인재경영실장에는 윤영남 교수(흉부외과)가 맡는다. 윤 교수는 연세의대(1996년 졸)를 졸업하고 동대학 석박사를 거쳐 세브란스병원에서 근무를 시작해 진료혁신부원장으로 활동한 바 있다.재활병원장에는 조성래 교수가 임명됐다. 조 교수는 연세의대(1996년 졸)를 졸업하고 동대학 대학원 박사를 마친 후, 미국 로체스터대학교 의대 연구원으로 활동했다. 이후 모교로 돌아와 교수로 활동, 재활병원 재활의학과장 및 진료부장을 맡아왔다.한편, 연세의료원은 4월 1일자로 ▲ 감사실장 김상운 ▲ 기획조정실장 김용욱 ▲ 기획조정실 기획조정1부실장 박정탁 ▲ 기획조정실 기획조정2부실장 이승규 ▲ 사무처장 박인철 ▲ 대외협력처장 이상길 ▲ 인재경영실장 윤영남 ▲ 인재경영실 인재개발센터 소장 김혜련 ▲ 인재경영실 인재개발센터 부소장 소사라 ▲ 의학도서관장 윤미진 인사를 단행했다.

메디칼타임즈=이지현 기자가톨릭대학교 간호대학이 개교 70주년을 맞아 2024년 5월 23일(목)~24일(금) 가톨릭대학교 성의교정 옴니버스파크 플렌티 홀(Plenty Hall)에서 국제학술대회를 개최한다.국제학회 주제는 'Navigating the Nursing Ecosystem: Environment, Humanity, & Technology'(간호 생태계의 탐구: 환경, 인류, 그리고 기술)로 4차 산업혁명을 기반으로 빠르게 변화하는 환경 속에서 간호, 환경, 기술의 조화에 대해 논의하는 장을 마련할 예정이다.가톨릭대 간호대학은 매년 Arkansas(아칸소), Georgia(조지아), Hawaii(하와이), Korea(한국), Nevada(네바다), North Carolina(노스 케롤라이나), Texas(텍사스) 에 Chapter(지부) 를 두고 있는 Asian American Pacific Islander Nursing Association (AAPINA, 아시아 아메리카 태평양 아일런더스 간호 협회)가 국제간호학회 공동으로 개최한다.가톨릭대학교 간호대학(학장 유양숙)은 "세계적인 석학, 간호계 리더들과 함께 하는 자리"라며 "국내, 미국 및 아시아 지역의 간호대학과 병원의 간호 전문가, 연구자, 교육자 및 실무자들이 의견을 공유하고 아이디어를 교환하며 협력을 촉진할 수 있는 플랫폼을 제공하는 것이 목표"라고 전했다.컨퍼런스는 23일 목요일 오후 1시 유양숙 학장(가톨릭대학교 간호대학)의  개회사를 시작으로 텍사스 대학교의 Dr. Eun-Ok Im의 기조 연설, 리더십 패널로서 가톨릭대학교 간호대학의 박미현 수녀, 서울대학교 서은영 박사, 효고 대학교의 Dr. Reiko Sakashita가 진행할 예정이며, Journal session(저널 세션) 으로 아리조나 대학교 Dr.Hyochol Brian Ahn과 텍사스 대학교 Dr. Eun-Ok Im이 참여한다.행사 둘째날인 24일 금요일은 아침 9시부터 AAPINA(아시아 아메리카 태평앙 아일런더스 간호 협회)의 의장이자 켈리포니아 아이브린 대학교 소속 Dr. Jung-Ah Lee와 AAPINA 한국 지부 의장인 Dr. Young-Ran Lee의 개회사를 시작으로 켈리포니아 아이브린 대학교 Dr. Mark Lazenby의 기조 연설과 대만 간호협회 의장 Dr. Ching Min Chen(친민첸 박사) 의 Special Session이 예정되어 있다.오후 1시 부터는 효고 대학교의 Dr. Reiko Sakahita의 기조연설에 이어 텍사스 대학교 Dr. Hyekyun Rhee, 켈리포니아 아이브린 대학교 Dr. Jung-Ah Lee, 미국 제대군인부 소속 Dr. Chien Jen Chen이 Special Session을 진행할 예정이다.학술대회 준비위원회 측은 본 행사가 Nursing Technology(간호 기술)를 주제로 하는 만큼 의료 시뮬레이터등을 체험하고 홍보할 수 있는 구역을 마련해 Tech Fair(기술 박람회)를 개최할 예정이다.이번 국제학술대회에는 전세계 10개국 이상에서 초록이 접수됐으며 Early-bird registration(초기 등록) 은 4월 30일 까지다.한편, 가톨릭대학교 간호대학은 국제학술대회와 함께 제 24회 성의간호학술대회도 함께 개최할 예정이며 구체적인 학술대회 관련된 정보는 공식 홈페이지(https://event.fourwaves.com/2024cainc/pages)를 통해 확인할 수 있다. 학술대회 포스터

메디칼타임즈=허성규 기자GC(녹십자홀딩스)의 헬스케어 자회사인 GC케어가 디지털 헬스케어를 이끌 신임 대표이사로 김진태 대표를 선임하고 수익성 강화와 신사업 발굴에 집중한다.GC케어는 지난 29일 제21기 정기주주총회를 개최하고 김진태 대표를 신임 대표이사로 선임했다.김진태 신임 대표는 서울대학교 금속공학과를 졸업하고 맥킨지와 현대카드 등에서 전략·운영·마케팅 등 다양한 경력을 쌓았다. 이후 ADT캡스와 티몬 부사장을 거쳐 2018년에는 지오영 그룹 총괄사장을, 2022년부터 최근까지 한샘 대표이사를 역임한 바 있다.김 대표이사는 IT, 금융, 유통 등 여러 분야에서 변화와 성과를 만들어낸 경험이 있는 전문 경영인이다. 김대표는 앞으로 GC케어에서 신규 성장 동력 확보와 중장기 전략 수립 등 지속적인 혁신을 도모해 회사를 이끌어 나갈 예정이다.GC케어는 기업의 건강 경영을 지원하는 임직원 건강관리 서비스 및 콜 상담 기반의 기업 헬스케어 서비스를 지속 확장하는 동시에 디지털 플랫폼 '어떠케어'의 서비스 고도화를 통한 경쟁력 강화에 힘쓰고 있다.GC케어 관계자는 "김진태 대표이사 영입을 통해 턴어라운드 기틀을 마련하고 디지털 헬스케어 업계 선도 기업으로 자리매김해 나갈 것"이라며 "김 대표는 경영 전반에 대한 전문성과 탁월한 리더십으로 가시적인 성과를 만드는 데 기여할 적임자"라고 말했다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표  성경에 이런 말씀이 있다.너무 유명한 말이라 기독교인이 아니더라도 다 아는 내용이다. “선한 일을 할 때 오른손이 하는 일을 왼손이 모르게 하라.”“when you give alms, do not let your left hand know what your right is doing”(마태오복음 6장 3절) 이게 과연 가능할까? 마더 데레사 같은 성인급에 해당되는 분만 가능하다. 적어도 기업체에서는 안된다고 생각한다.누구도 선듯 나서서 하기 힘들고 복잡한 일들이 애드 혹ad hoc으로 발생하고 쌓인다.부서간의 사일로silo로 타부서와의 협업은 정말 힘들다.꼭 해야 하는 것은 알고는 있으나 누구도 하지 않는 일도 많다.사람과 사람 사이, 일과 일 사이, 팀과 팀사이에 구멍이 숭숭나있다. 기업체에서의 [선한 일]은 위에 나열된 것과 같이 누군가는 해야 하는데 내 일이 아닌 것을 회사이익을 우선해서 달려들어 해내는 것이다.  누군가가 해야 한다고 해서 '저요'하고 지원한 직원을 무조건 시킬 수도 없다. 할 만한 역량을 가진 직원은 지금일도 많다고 '저요'하지 않는다. 당초의 직무기술서에도 나와있지 않고올해 KPIs로 선정하지도 않은 일을 누가 선듯 나서서 해결하겠는가?  역량있는 직원들이 '제가 해보겠습니다"라고 나서는 조직문화를 만들어야 한다.이게 쉽지 않다. 조직문화가 바뀔려면 한세대인 30년 걸린다는 것이 다수설 정도다. 그만큼 어렵다는 얘기다. 직원들 중 착한 직원들이 많다.지저분한 복사실을 어느새 깨끗하게 정리되었고물 얼룩이 많은 화장실 세면대가 깨끗해진다.누군가의 손이 갔다. 칭찬해 주고 싶다.기업체에서의 [선한 일]은 그런 단순업무도 있지만 담당도 명확치 않은데 어려워 엄두가 안나는 일을 해결하는 일이 더 중요하다. 안하고 넘어갈 수도 없다. 그러면 고객이 클릭하나로 예고 없이 이사가기 때문이다.  그런 조직문화를 만드려면 인정이라는 당근과 이득이라는 당근이 있어야 한다. 회사에서 선한 일을 할 때 오른손이 하는 일을 왼손뿐만아니라 전직원이 다 알게 해야 한다.본인이 그런 일을 하면 반드시 본인에게 이득이 된다는 믿음 뿐만 아니라 시스템으로 백업을 해 놓아야 한다.  '인정' 듣기만 해도 설레는 단어다. 남에게 인정을 받는 다는 것은 본능이다.'내가 하고있는 착한 일'이 리얼타임으로 중계가 되길 원한다."텔레비젼에 내가 나왔으면 정말 좋겠네 정말 좋겠네"다. 누군가에 의해서 ‘꼭 들어야 하는 사람들'에게 전달이 되어야 한다.안되면 안달이다. 전달이 안되면 제 입으로 한다. 이것이 생색이다. 공치사까지 하게 내버려 두는 것이 나은가? 아니면 사전에 그런 시그날을 찾아내어 그가 타켓한 꼭 들어야 할 사람들에게 전달하는 것이 나은가?나는 후자가 낫다고 생각한다,두가지 이유가 있다.하나는 긍정적강화positive reinforcement다. 칭찬받은 행동은 반드시 반복하기 때문이다. 또 하나는 그와 전달한 자와의 감정계좌가 쌓이기 때문이다.  이득, '그일을 하면 뭐가 생기는데'에 대한 대답이다. 착한 모습을 보여서 남들에게 인정받고 그 인정받은 것이 결국 자기에게 긍정적인 영향으로 돌아오길 바란다. 회사에서 승진, 교육, 전보 등의 기회가 있을 때 기대감을 갖기 마련이다.회사가 어려울 때 선듯 나서서 도왔으니 회사도 그것에 대한 부담을 안고 있다.이득을 내면에서 찾으면 어떨까. 그런 어려운 일을 해본 경험을 쌓은 것과또 회사에서 쟁쟁한 인재들과 같이 협업을 해서 인재들을 사귄점이 등이 내적 이득이다.  시스템이 바쳐줘야 한다. 선한 일에 나선 일의 비중이 커지면 KPIs등의 조정이 필요하다. 성과관리시스템의 유연성이 필요하다. 안 그러면 [선한 일]하다가 평가는 나빠질 수 있기 때문이다, 또 참여직원의 조직시민행동organizational citizenship behavior이나 로열티 등을 HRIS에 기록하여 향후 직원의 인사정책에 반영할 자료로 활용해야 한다.회사에서는 자기일이 아닌데 뛰어들어 시간을 쓰는 행위는 그 만큼 리스크가 따른다. 그럼에도 불구하고 [선한 일]에 한 직원에 대해 인정을 적극적으로 하여 많은 직원들이 “나도 저렇게 행동을 해야지”라는 마음을 갖는 것부터가 진짜 성공이다.  주위에 구멍 숭숭난 곳을 묵묵히 메우고 있는 팀원을 찾아보자.아마 깜짝 놀랄 것이다. 이분들이 생각보다 많기 때문이다. 아주 많으면 그 회사는 ‘흥’할 것이다. 

메디칼타임즈=허성규 기자약 두달여간 진행된 한미사이언스의 경영권 분쟁이 28일 열린 주주총회에서 임종윤, 임종훈 형제가 제안한 안건만 통과되며, 형제의 승리로 마무리 됐다.이들은 한미그룹의 기존 임원을 다시 모으고, OCI 그룹과의 통합을 철회하겠다고 밝힌 만큼 송영숙 회장, 임주현 부회장이 진행하던 정책들이 사실상 원점으로 돌아갈 전망이다.28일 진행된 주주총회에서 한미 창업주 일가의 임종윤(좌), 임종훈(우)형제가 제안한 안건만 통과되며, 사실상 완승을 거뒀다.28일 오전 한미사이언스는 경기도 화성시 라비돌 리조트 신텍스관에서 제 51기 주주총회를 진행했다.이날 이뤄진 주주총회는 앞서 한미그룹 오너일가의 경영권 분쟁 상황이라는 점에서 높은 관심을 받았다.■주총서 이사회 구성…경영권 향방 가려져특히 현 경영진인 송영숙 회장과 임주현 부회장이 추진하는 OCI그룹과의 통합에 대한 찬반이 사실상 이번 총회에 달려있었다.이는 이번 주주총회에서 현 한미사이언스 이사회가 제안한 이사 후보 6인과 임종윤, 임종훈 형제 측이 제안한 후보 5인의 선임 안건이 다뤄졌기 때문.우선 이사회는 ▲임주현 한미사이언스 부회장 ▲이우현 OCI홀딩스 대표이사 회장(이상 사내이사 후보) ▲최인영 한미약품 R&D센터장(기타비상무이사 후보) ▲박경진 명지대 교수 ▲서정모 모나스랩 대표이사 ▲김하일 KAIST 의과학대학원 교수(이상 사외이사 후보) 등을 추천했다.반면 주주제안으로는 ▲임종윤 한미약품 사내이사 ▲임종훈 한미정밀화학 대표이사(이상 사내이사 후보) ▲권규찬 디엑스앤브이엑스 대표 ▲배보경 고려대 교수(이상 기타비상무이사 후보) ▲사봉관 법무법인 지평 변호사(이상 사외이사 후보) 등 후보 5인이 제안됐다.현재 한미사이언스의 정관상 이사는 최대 10인이다. 현재 4인의 이사가 존재하는 만큼 이번 주주총회에서는 최대 6인이 선임 될 수 있다.이에 기존 이사회 추천한 이사들이 모두 찬성될 경우, 이사회를 완전히 장악해 기존에 추진하던 절차를 그대로 진행할 수 있게 된다.반면 주주제안 5인이 이사로 선임될 경우 기존 이사들을 포함해도 이사회의 과반을 차지함에 따라 통합에 대한 반대를 추진할 수 있는 상황이었던 것.결국 이날 주총에서 양측이 제안한 이사회 구성에 따라 그룹 통합의 진행여부와 향후 경영권 등이 결정될 수 밖에 없었던 셈이다.이처럼 향후 경영권의 향방이 결정되는 상황이라는 점에서 이날 주총은 이미 시작 전부터 높은 관심을 받아왔다.28일 한미사이언스 주주총회는 의결권 확인부터, 표결까지 장기간이 소요됐다.특히 이날 주총의 경우 의결권 등을 확인하는 과정에서 시간이 지체돼 당초 공고된 시간에서 3시간 이상이 지난 시점에서 시작됐다.한미사이언스 측은 새벽 5시부터 총회 출석 주주의 주식수 집계 등을 진행했으나, 위임장 확인 등의 시간이 걸린 것으로 설명했다.이어진 총회에는 위임을 포함해 총 2160명의 주주가 참석한 가운데 의결 가능 주식은 5962만4506주로 의결권이 있는 주식 총수에 88.0%에 해당하는 주식이 확인된 가운데 시작됐다.특히 본격적인 경영권의 향방을 가를 이사 선임의 경우 투표에 앞서서부터 다시 의결권을 확인하면서 소란이 일었다.이는 이미 의결권 확인이 끝난만큼 빠른 투표가 필요하다는 지적은 물론 의장을 대리한 신성재 전무의 적법성 여부 등에 대한 날선 의견 등이 제시됐다.결국 최종적인 표결은 기존 총회 성립 당시의 의결권이 그대로 유지된 상태에서 진행됐다.여기에 표결 결과를 확인하는 과정에서도 잡음이 이어졌다.실제로 표결 결과 1차 확인이 완료돼 다시 총회를 진행키로 했으나, 다시 이를 검토하는 과정이 필요하다며 다시 정회를 선언하는 등 결과 확인 역시 장시간이 소요됐다.이 과정에서 왜 이렇게 시간이 걸리냐는 질의와 함께, 지체되는 과정에 대한 주주의 불만 제기 등이 이어지며 약 2시간의 시간이 걸렸다.임종윤, 임종훈 형제 주도의 이사회가 꾸려짐에 따라 한미-OCI그룹의 통합은 사실상 진행이 어려워졌다. ■주주제안만 요건 충족…형제 제안이 완승이런 과정 끝에 나온 최종적으로 한미사이언스의 이사회에는 주주가 제안한 5인의 압승으로 결과가 나왔다.앞선 이사회가 제안한 이사들은 모두 의결권 있는 발행주식 총수 대비 41%에서 42% 수준으로 보통 결의 요건을 충족하지 못했다.또한 3호 안건인 감사위원회 위원 선임 역시 앞선 2호 안건에 따라 이사회 추천안은 자동 폐기됐다.반면 임종윤 후보는 52.2%, 임종훈 후보는 51.8% 등의 찬성 표를 얻어냈고, 이처럼 주주제안은 모두 보통결의 요건을 충족하면서 5인이 이사회에 진입하게 됐다.이에따라 이번 이사회에 들어가게 된 한미그룹 오너일가의 장남인 임종윤, 차남인 임종훈 사장을 중심으로 경영권이 재편될 전망이다.이들은 OCI그룹과의 통합에 대해서 반대해왔던 만큼 기존에 추진되던 유상증자를 포함한 안이 철회될 가능성이 커졌다.아울러 OCI홀딩스 이우현 회장 역시 주주총회 결과에 따라 통합이 어려워질 수 있다고 밝힌 만큼 사실상 무산 될 가능성이 크다.특히 임종윤 사장 측은 이번 경영권 분쟁 가운데서 최근 한미그룹을 떠났던 임원들을 다시 모으겠다고 밝힌 만큼 전체적인 회사의 방향성 역시 달라질 것으로 예상된다.결국 올해 1월부터 약 두달여간 진행됐던 한미그룹-OCI그룹의 통합은 사실상 무산됐으며, 한동안 회사 경영에 참여하지 않았던 두 형제 중심의 새 리더십이 이뤄지게 됐다.

메디칼타임즈=허성규 기자부회장으로 승진한 한미그룹 임주현 사장. 한미그룹(회장 송영숙)은 27일 한미사이언스 임주현 사장(전략기획실장)을 그룹 경영을 총괄하는 부회장으로 승진 발령한다고 밝혔다.회사 측에 따르면 지난 2004년 한미약품에 입사한 임 부회장은 인적자원개발 부서를 거쳐 2000년대 말부터 한미그룹 창업주 임성기 회장을 도와 신약개발과 신약 라이선스 계약 부문, 경영관리본부 등을 책임져왔다.또한 임성기 선대 회장을 지근거리에서 보좌하며, 임 회장 평생의 신념이었던 'R&D 철학'을 깊이 이해하고 실천해 임 선대 회장을 계승할 최적임자라는 평가를 사내·외에서 받아왔다는 설명이다.앞서 한미그룹 송영숙 회장은 지난 26일 발표한 소회문을 통해 "임성기의 이름으로, 임성기의 뒤를 이을 승계자로 임주현 사장을 지명한다"고 공식 발표한 바 있다.여기에 지난 25일에는 한미그룹 5개 계열사 대표와 한미약품 본부장 4명 등 '한미그룹 책임 리더'들도 임주현 부회장을 한미그룹의 차세대 리더로 추대하기도 했다.이와함께 한미그룹은 한미약품 대표이사 박재현(사진) 부사장을 사장으로 승진 발령했다.박재현 사장은 1993년 한미약품 제제연구소 연구원으로 입사한 후 다수의 개량신약 개발에 참여했으며, 2019년 부터는 한미그룹 생산관리 부문 총책임(공장장)도 맡았다.한미그룹은 박재현 대표의 사장 발령으로, 송영숙 회장과 임주현 부회장, 각 계열사 대표이사 사장, 본부장으로 이어지는 체제를 통해 보다 안정된 경영 환경을 구축하게 됐으며, OCI그룹과의 통합 이후 글로벌 한미 비전 달성을 위한 리더십 토대가 탄탄히 마련됐다고 전했다.한미그룹 관계자는 "임주현 부회장은 임성기 회장과 송영숙 회장의 뒤를 이어 한미그룹의 DNA를 지키고 '신약개발 명가'의 위상을 더욱 높일 차세대 한미그룹 리더"라며 "한미그룹 임직원들도 한마음으로 단합해 통합 이후 펼쳐질 새로운 한미그룹 비전을 임주현 부회장과 함께 구체적으로 실현해 나갈 것"이라고 말했다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 리더가 되기 위해 무엇부터 배워야 할까?리더십을 키우기 위해 어떤 커리어를 쌓으면 될까?요즈음은 다른 형태의 동네 대장?이 있겠지만 ‘라떼는 말야’ 어김없이 어느 동네나 '골목대장'이 있다.누가 임명해 준 것도 아니다. 나이가 많고 학년이 높다고 골목대장이 되는 것도 아니다.그런 것을 보면 리더DNA는 따로 있는 것 같다.군대에서는 소위 달고 초군반 교육을 마치면 소대장역할을 하고 대위달고 고군반 교육을 받으면 중대장역할을 한다. 그 위도 마찬가지다. 승진-교육-직책의 패턴이다.기업체에 들어와서도 팀장이다 본부장이다 상무다 전무다 시키면 다 한다. 직책이 사람을 말해준다. 학장시절 쪼다였던 친구가 대기업의 임원이다. 본부를 맡으면 본부장의 역할을 한다. 여기도 군대와 비슷한 패턴이다.이런 질문이 생긴다.리더십은 선천적인가? 후천적인가?흑백논리는 아니다. 선천적인 면도 후천적인 면도 있다.쪼다였던 친구가 그 큰 조직을 리드하는 것을 보면 후천적인 면의 비중이 휠씬 크다. 내 생각이다.리더하면 follower가 있다는 얘기다. 리더와 팀원은 서로 가족보다 심한 교류를 통해 성장한다. 팀장도 성장하고 팀원도 성장하고 조직도 성장한다. 그래서 LMX(Leader-Member exchange), LMX한다.리더와 팀원은 '성과'때문에 맺어진 관계다. 어떤 보고서에서는 리더가 전체 성과의 40%를 차지한다고 했다. 미경영학자 켈리 교수는 그이 저서‘팔로워십의 힘(The Power of Followership)’에서  “조직의 성공에서 리더의 기여도는 20% 정도이고,  나머지 80%가 팔로워들에 의한 것”이라고 말한다.리더 성과의 몫이 40%다 20%다는 중요치 않다고 본다.단지 40%라고 주장한 것은 리더십이 얼마나 중요한가에 대한 어필이고 20%라고 주장한 것은 팔로워십이 얼마나 중요한가에 대한 어필이다.이것은 수박 자르듯이 한 시점에서 본 단면이다.우리에게 더 중요한 것은 지속성장이다.40%든 20%든 그 조직의 성과를 지속적으로 키워야 한다. 진정한 한 팀은 그 시너지가 장난이 아니다. 그 팀은 네일 내일, 네몫 내몫 따지지 않는다.전체 파이를 키우는데 팀원모두가 올인한다.리더가 되기 위해 무엇부터 배워야 할까? 제 1번이 ' 팔로워 들에 대한 '진정성'있는 접근이다.팀장이 나를 대하는 태도에 귀신같이 알아차린다.영혼없는 리더나 관심있는 척하는 리더를 만난 팀원의 머리속에는 ‘한 번 집 나가서 돌아오지 않는 리더십’이 된다. 리더가 영혼없이 대하면 팔로워도 영혼없이 대한다. 무섭다.아무리 외부에서 훌륭한 리더십교육을 받고 왔다고 해도 소용없다.리더십을 키우기 위해 어떤 커리어를 쌓으면 될까?제 1번이 이해관계자들에게 '진정성'있는 접근이다.아무리 리더가 밟아온 커리어가 화려해도 이해관계자들과 감정적 거리emotional distance가 멀고 팔로워가 없다면 리더 혼자다. LMX를 통해 시너지를 내도 부족한데 리더 혼자 무슨 성과를 내겠는가?  팀은 있지만 ‘한 팀’이 아니다.리더십은 입으로만 나불 나불 댄다고 만들어지지 않는다. 리더십의 스타트라인은 '진정성'이다오늘 만나는 사람이 많은데 그분들에게 올인하자고 결심해 본다.