메디칼타임즈=백진기 한독 대표 강의를 하거나 교육을 받으면 진행요원이 꼭 하는 것이 있다. 강의평가다. 끝나서 빨리 자리를 뜨려는 피교육생들을 붙잡고 설문에 응하라고 한다.마지 못해 한다. 4,4,4,4, 가끔 3...영혼없이 마킹을 하고 제출한다.주관식문제는 그냥 pass한다. 이렇게 성의없이 작성된 설문지를 가지고 각종 통계를 만들고 의미를 부여한다.강의만족도, 강의자료만족도,교육장만족도...강사만족도가 가장 큰 비중을 차지한다.그 강사를 다음에 쓴다 안쓴다를 결정하기 위함이다.가끔 주관식에 답을 쓴 것이 나오면 호들갑을 떤다. 이런 것 하려고 교육을 시켰나? 할 정도다. 교육다녀오면 "교육이 어땠어요? 묻는다."좋아요 재미있었어요""강사가 너무 재미있게 강의 잘했어요"란 대답이 나오면 그나마 다행이다."그런 교육을 왜 했는지 모르겠어요""시간이 아까워요"란 대답이면 HRD는 죽음이다.그런데 더 안타까운 것은 그게 '끝이다'는 점이다. 아무런 효과 없는 교육?누가 교육은 콩나물에 물 주는 것과 같다고 했다.물을 계속 주다 보면 어떻게 되겠지란 마음으로. 이게 맞나? 그러니 불황이나 회사가 안되면 제일 먼저 교육비가 예산 삭감 대상의 1번이고 교육부서가 구조조정 1순위가 된다. 한번 더 생각해본다.기업에서 교육은 뭐지?왜 시간과 많은 돈을 들이면서 직원교육을 시키지?그 시간에 일을 시키면 더 낫지 않을까? 잘 나가는 회사는 왜 그렇게 많은 교육을 하지?무엇때문일까? '직원들의 행동의 변화'을 위해서다. 교육을 시켰는데 행동의 변화가 없다면 말짱 '꽝'이다.교육하는 이유가 '행동의 변화'인데그 여부를 교육 후 바로 받는 설문지를 통해 알 수 있나?터무니없다. 그럼 언제 행동의 변화를 알아 차릴 수 있을까? 피교육생이 배운 것을 업무현장에 활용할 때다.이 시간이 얼마나 걸릴 것 같은가?배운 것이 직무지식knowledge이면 바로 적용이 가능하고 배운 것이 직무스킬skill이면 습관화 될때까지 약 3주가 걸릴 것이고 배운 것이 태도attitude이면 본인이 판단할 문제는 아닌것같다. 왜냐하면 태도의 변화는 본인에게 보이는 것보다이해당사자들이 더 잘 알아차리기 때문이다. 강의를 듣고 온 팀원들의 '행동변화를 첵크' 할 책임이 리더에겐 있다.리더분들에게 이런 제안을 드린다.일단 디폴트로 전달교육을 시켜야 한다. 이 전달교육의무를 부과하면 허투루 강의를 들을 수가 없다. 그리고 전달교육을 준비하면서 전체 정리가 된다.전달하면서 자신은 한번 더 자기 것이 된다.PT능력도 향상된다. 더불어 웨런베니스가 얘기한 것처럼 리더십도 함양된다. 그리고 교육내용을 업무에 적용했는지 확인하면 된다. 직무지식, 직무스킬, 태도에 따라 다른 날에 체크한다. 외부교육에 참여하다보면 잘 될 회사와 그렇지 않을 회사는 구분된다.잘 될 회사 출신의 피교육생은 강사를 가만히 두지 않는다.묻고 또 묻고 자료를 달라고 한다.지금의 잘 나가는 회사는 과거 그런 피교육생들이 들끓었고 앞으로 잘 나갈 회사는 지금 그런 피교육생들이 들끓고 있다그렇지 않은 회사 피교육생은 강사를 멀리하다가 강의장에서 바람과 함께 사라진다. 정말 지금 참여하고 있는 교육은 행동의 변화를 가져오는가? 우리조직의 피교육생은 어떻게 교육에 임하고 있나? 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 ‘양치기 소년과 늑대’같이 들린다.각종 경제보고서를 봐도, 하반기 경기는 암울하다. 내년은 더 불투명하고 올해보다 나빠질 것이라는 보도가 대세다. 정치인들 말곤 다 네거티브하다.“올해 하반기와 내년에는 경기가 좋아질 것이다.”라고 말하며 직원들과 소통하는 CEO는 거의 없다. 경기가 좋지 않다는 것이 기본이다. 귀에 못이 박히도록 말하고 들었다.그런데 이상한 것은 이 부분이 ‘양치기 소년과 늑대’같이 들린다는 점이다.왜 그럴까?경기가 안 좋고 기업환경이 어렵다고 하는데도 ‘엄청나게 성장하는 회사들’이 속속 등장하고 있기 때문이다. 왜 시장 상황과 환경은 같은데 어떤 회사는 고속성장하고 어떤 회사는 시장이라는 은막에서 서서히 사라질까? 리더들과 HR은 일단 그 ‘갭(gap)’에 주목해야 한다.첫째로 리더들괴 HR은 갭(gap) 중 고속성장하는 회사들만이 갖고 있는 ‘일처리 방식(wayof working)’을 찾아내야 한다.경기에 관계 없이 엄청난 성장을 하는 기업은 타사와 다르게 일을 처리한다. 구글도 4년간의 ‘아리스토텔레스 프로젝트’로 성공적인 팀 빌딩의 비결을 찾아냈다. 구글은 성공적인 팀과 그렇지 않은 팀을 가르는 몇 가지 기준을 확인 했는데, 그중 가장 중요한 것은 ‘심리적 안전감(psychological safety)’이었다.심리적 안전감이란 조직에서 어떤 문제로 ‘머리를 맞대고 논의할 때 내가 어떤 말을 해도 그것에 관해 상사나 동료로부터 어떤 문책을 당하지 않는다는 확신이 서는 상태’를 말한다. 이런 조직문화가 조성돼야 비로소 아이디어에 아이디어가 붙어 우리가 오매불망하는 ‘대박 신상’을 만들 수 있다는 것이다. 심리적 안전감 확보가 용이한 조직은 수평적 조직문화를 갖고 있다. 그래서 회사마다 수평, 수평한다.아마존도 마찬가지다. 손정의 소프트뱅크 회장이 돈을 퍼부어도 고전을 면치 못하더니 이제 겨우 흑자로 돌아선 쿠팡은 ‘무조건 아마존을 카피하자’가 비공식적 모토다. 쿠팡은 아마존에서 무엇을 보았을까? 다음과 같은 독특한 일처리 방식(way of working)을 봤던 것이다. ●선발부터 아마존에서 정한 일정한 수준 이상의 선발을 고집하기 위해 해당 부서 외에 선발전문가인 ‘바 레이저(Bar raiser)’ 그룹을 이용하는 점●싱글 스레드리더십을 이용한 조직화●남들은 PT를 통해 커뮤니케이션하는데 이미지가 아닌 글에 의존하는 내러티브와 6페이저(6-Pager) 커뮤니케이션 전략●기획이 시작된 순간, 가장 먼저 보도자료부터 작성해보는 워킹 백워드(working backwards)란 이름의 업무 프로세스 순서 파괴다.국내에도 이런 경우는 숱하게 많다. 삼성전자, LG화학, 배달의민족, 야놀자 등 지속성장하는 회사들이 많은데 이들은 모두 그들만의 유니크한 일처리 방식을 갖고 있다. 출발점은 ‘어떻게 그렇게 됐지?’란 궁금함이다. ‘우리 회사에서 누가 대신 일처리 방식을 바꿔주겠지?’라고 생각하는 이들에겐 영영 기회가 오지 않는다. 일처리 방식에 대한 오너십은 현장 리더들에게 있다. 그러니 궁금해야 한다. 궁금하면 자료가 여기저기서 제발로 찾아온다.둘째로 리더들과 HR은 시장에서 서서히 사라지는 회사들만이 가지고 있는일처리 방식도 찾아내야 한다. 망한 회사는 반드시 그럴만한 이유가 있다. 그것도 찾아낸 다음 우리는 하지 말아야 한다. 셋째로 무엇보다 우선해야 할 것은 우리 회사의 현재 일처리 방식을 제대로 드러내고 까발리는 것이다. 넷째로 일삼아 일처리 방식을 끝없이 연구해야 한다.지속성장하는 회사는 일처리 방식을 지속해서 연구하며 버전 업(version up)한다. 그런데 우리는 몸살을 앓을 정도로 way of working 변화에 관심을 갖고연구하고 실험하고 적용하고 있는가? 자문해보자.리더들은 위 4가지의 Path-Finder 역할을 해야 할 것이다. 그리고 상황이 다 다르니 남의 것을 그대로 모방하지 말고회사 맞춤형으로 전환하는 것 또한 리더와 탭들의 사명이다.4가지가 많은가? 많지 않다. 하나다.풀어야 하는 숙제가 ‘일처리 방식에 대한 연구이고 실행’이다. 하반기와 내년 상반기의 경영실적은 리더들의 손에 달려있다.‘영어회화, 너도 할 수 있어!’처럼 ‘일처리 방식 변화, 나도 할 수 있어!’다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 아들 둘이 있다.핸폰에는 아들1,아들2로 저장되어 있다.아들2는 나름대로 정리정돈이 되는 친구다.아들1은 정리정돈하고 담 쌓고 사는 친구다.아들2는 일찌감치 독립했다. 유학후 군대,취업후 결혼이 이어졌다. 아들1은 콩팥이 안좋아 이식까지 했다.올해초 독립할때까지 40년을 넘게 계속 같이 살았다. 핸드캡이 있으니 늘 집구석에 있었다. 그의 책상에는 늘 먼지와 함께 수북히 뭔가가 쌓여 있었고그 속에서 모니터를 보는 것이 그의 삶이었다. 늘 책상이 더러웠다. 그것을 보는 내 마음은 편치않았다."재는 누구 닮아 저래?'집사람도 가끔 책상을 청소해 주곤했다. 수북히 쌓여 있는 것들은 그대로 두고 먼지만 딱는데 그쳤다.나는 아들1을 가만히 두지 않았다."야 토요일까지 책상 청소해 그렇지 않으면 내가 쓸어버릴꺼야"" 뭔 책상이 이렇게 더러워"아들1은 늘 이렇게 대답했다. "내버려두세요 내가 알아서 할테니"언성이 높아진다. "니가 알아서 한다고? ...누가 와서 니책상보면 어쩔라고 그러니"책상위에 널브러져 있던 모든 것을 싹 담아멀리있는 공동쓰레기 수거함에 버린적도 있다. 퇴근을 늦게하면서 직원들의 책상을 보면 가지각색이다.서류가 여기저기 흩어져 있는 채 퇴근한 김대리도 보이고진짜 깔금하게 볼펜 한자루도 제위치에 있는 이차장 책상도 보인다. "책상이 저렇게 더러운 것을 보면 ...일도 짜임새 있게 좀 못할것 같아"라는생각까지 들었다. 그러다가 Thomas Gordon의 LET leader effectiveness training를 만났다. 심리학에서 얘기하는 '프레임'이란 단어도 알게되었다.무엇보다도 큰 소득은 마음의 창을 통해 바라본 '문제의 소유'였다. ‘그 더러운 책상문제’가 아들1의 문제가 아니었다.아들은 더러운 책상을 가진 적이 없다.아들1은 아무문제 없다.김대리도 아무문제 없다.아들1도 김대리도 불편하지 않았다. '아들1과 김대리의 더러운 책상'을 보는 나는 불편했다. 정작 더러운 책상을 소유한 그들은 더러움을 못 느끼고 쓰고 있는데내가 수용할 수 없기 때문이다.그 더러운 책상은 나의 문제다.이후부터 '더러운 책상'을 보는 눈이 달라졌다. 아들1과 김대리를 보는 눈이 너그러워 졌다. 편견이 사그러지는 그런 맛을 봤다.다른 것도 내가 불편한데 괜스레 상대방의 문제로 오인하는 것은 없나? 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 매달초 지난달 성과 리뷰 회의를 한다.회의실에 들어가면 벌써 티가 난다.목표를 달성한 부문의 임원 목소리가 높다.유독이 한번도 목표달성하지 못한 부문이 있었다.김상무는 회의시 항상 조용했다. 그냥 자숙하는 분위기였다.그러나 발표 차례가 오면 혼연히 일어나 열변을 토했다.아하! 그런 이유가 있어서 달성못했구나!참가자 모두가 고개를 끄덕였다.매달 그렇게 설명을 듣고 고개를 끄덕이고 회의는 끝났다.6,7개월 계속되니 어느 샌가 이런 생각이 들었다.왜 옆집(다른회사)은 그렇게 잘 파는데 우리는?매달하는 PT가 '이유'가 아닌 '핑계'로 들리기 시작한다.목표를 초과달성한 임원의 목소리에는 힘이 실린다.그 내용도 '시장은 별로 안좋은데 우리가 잘해서 이런 실적을 냈다'이다.구체적으로 이런 이런 행동들을 했다고 발표한다.목표를 달성하지 못한 임원도 다르지 않다.다만 어떤 행동activities가 부족해서 목표미달한 것 같다고 한다.김상무는 달랐다.'시장은 별로 좋지 않다.'여기까지는 같다.시장이 안좋은 내용을 조목조목 설명한다. 구체적인 데이타로 곁들여 설명한다.그래서 이런 행동들을 했음에도 시장에 먹혀들어지 않은점을 설명한다.핑계가 안되는 것이없다.정부탓 제품탓 하다 못해 고객탓까지 한다.항상 그럴듯하다. 그래도 How to가 남는다.그래서 어떻게 해야돼? 라면 물으면 이것도 하겠다 저것도 해보겠다고 열거를 한다.그 인원에 그 경비예산을 갖고 그 일들을 다할 수 있을까? 의문이 100%다.김상무가 말한 '이것도 해보고 저것도 해보겠다'는 전략이 아니었다.그가 그 물에서 놀았기 때문에 이것도, 저것도 해봐야 소용이 없다는 것을 안다.그럼에도 "이것도 해봤으나 안됐는데 나보고 어쩌란 말이냐"이다.다음달PT의 제물을 찾는 중이다.그는 그럴 듯한 제물을 찾기 어려우면 회사가 "그간 지원해 준것 하나도 없다"고 강변하면서 다른 회사를 찾아 떠난다.아무런 가책이 없다.회사만 골병이 든다. 시장도 죽고 직원들도 맥이 없다.김상무같은 이를 '성숙maturity하지 못하다'라고 표현한다. 모두 남의 탓이다. 제도 탓이고 나라 탓이다.자기탓은 없다.이런 사람을 의존형dependence이라고 한다.이분들의 말을 들어보면 주어가 "you"이다.나이가 들어도 변함이 없다. 잘한 것은 모두 내가 그렇게 해서 잘된 것이다.주위에서 도움을 준 사람들도 아랑곳하지 않는다.내가 잘못해서 그렇게 됐다.우리 부문에서 어떤 행동이 부족해서 달성을 못했다.내 탓으로 돌리는 분들은 독립형independence이다.이분들은 말끝마다 내탓이다. 주어가 "I"이다.이 독립형보다 한단계 윗분들이 있다.이분들은 이해관계자들과 다 같이 일을 하는 분들이다.이분들이 주로 입에 담는 주어는 우리we다.우리가 잘해서...특히 누가 잘 해서 이 일은 달성했다.나를 비롯한 우리가 잘못해서 달성을 못했다 운운한다.시너지를 내는 분들이다. 이분들을 상호의존형interdependence라고 한다.회사에서는 일 잘하는 직원들이 많이 필요하다. 이 분들이 모두 상호의존형이면 이상적이다.김상무를 겪고 난후 사람을 고르는 잣대하나를 추가했다.의존형이냐 아니냐다. selections과 staffing의 핵심은 [의존형]을 발라내는 일이다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표  성경에 이런 말씀이 있다.너무 유명한 말이라 기독교인이 아니더라도 다 아는 내용이다. “선한 일을 할 때 오른손이 하는 일을 왼손이 모르게 하라.”“when you give alms, do not let your left hand know what your right is doing”(마태오복음 6장 3절) 이게 과연 가능할까? 마더 데레사 같은 성인급에 해당되는 분만 가능하다. 적어도 기업체에서는 안된다고 생각한다.누구도 선듯 나서서 하기 힘들고 복잡한 일들이 애드 혹ad hoc으로 발생하고 쌓인다.부서간의 사일로silo로 타부서와의 협업은 정말 힘들다.꼭 해야 하는 것은 알고는 있으나 누구도 하지 않는 일도 많다.사람과 사람 사이, 일과 일 사이, 팀과 팀사이에 구멍이 숭숭나있다. 기업체에서의 [선한 일]은 위에 나열된 것과 같이 누군가는 해야 하는데 내 일이 아닌 것을 회사이익을 우선해서 달려들어 해내는 것이다.  누군가가 해야 한다고 해서 '저요'하고 지원한 직원을 무조건 시킬 수도 없다. 할 만한 역량을 가진 직원은 지금일도 많다고 '저요'하지 않는다. 당초의 직무기술서에도 나와있지 않고올해 KPIs로 선정하지도 않은 일을 누가 선듯 나서서 해결하겠는가?  역량있는 직원들이 '제가 해보겠습니다"라고 나서는 조직문화를 만들어야 한다.이게 쉽지 않다. 조직문화가 바뀔려면 한세대인 30년 걸린다는 것이 다수설 정도다. 그만큼 어렵다는 얘기다. 직원들 중 착한 직원들이 많다.지저분한 복사실을 어느새 깨끗하게 정리되었고물 얼룩이 많은 화장실 세면대가 깨끗해진다.누군가의 손이 갔다. 칭찬해 주고 싶다.기업체에서의 [선한 일]은 그런 단순업무도 있지만 담당도 명확치 않은데 어려워 엄두가 안나는 일을 해결하는 일이 더 중요하다. 안하고 넘어갈 수도 없다. 그러면 고객이 클릭하나로 예고 없이 이사가기 때문이다.  그런 조직문화를 만드려면 인정이라는 당근과 이득이라는 당근이 있어야 한다. 회사에서 선한 일을 할 때 오른손이 하는 일을 왼손뿐만아니라 전직원이 다 알게 해야 한다.본인이 그런 일을 하면 반드시 본인에게 이득이 된다는 믿음 뿐만 아니라 시스템으로 백업을 해 놓아야 한다.  '인정' 듣기만 해도 설레는 단어다. 남에게 인정을 받는 다는 것은 본능이다.'내가 하고있는 착한 일'이 리얼타임으로 중계가 되길 원한다."텔레비젼에 내가 나왔으면 정말 좋겠네 정말 좋겠네"다. 누군가에 의해서 ‘꼭 들어야 하는 사람들'에게 전달이 되어야 한다.안되면 안달이다. 전달이 안되면 제 입으로 한다. 이것이 생색이다. 공치사까지 하게 내버려 두는 것이 나은가? 아니면 사전에 그런 시그날을 찾아내어 그가 타켓한 꼭 들어야 할 사람들에게 전달하는 것이 나은가?나는 후자가 낫다고 생각한다,두가지 이유가 있다.하나는 긍정적강화positive reinforcement다. 칭찬받은 행동은 반드시 반복하기 때문이다. 또 하나는 그와 전달한 자와의 감정계좌가 쌓이기 때문이다.  이득, '그일을 하면 뭐가 생기는데'에 대한 대답이다. 착한 모습을 보여서 남들에게 인정받고 그 인정받은 것이 결국 자기에게 긍정적인 영향으로 돌아오길 바란다. 회사에서 승진, 교육, 전보 등의 기회가 있을 때 기대감을 갖기 마련이다.회사가 어려울 때 선듯 나서서 도왔으니 회사도 그것에 대한 부담을 안고 있다.이득을 내면에서 찾으면 어떨까. 그런 어려운 일을 해본 경험을 쌓은 것과또 회사에서 쟁쟁한 인재들과 같이 협업을 해서 인재들을 사귄점이 등이 내적 이득이다.  시스템이 바쳐줘야 한다. 선한 일에 나선 일의 비중이 커지면 KPIs등의 조정이 필요하다. 성과관리시스템의 유연성이 필요하다. 안 그러면 [선한 일]하다가 평가는 나빠질 수 있기 때문이다, 또 참여직원의 조직시민행동organizational citizenship behavior이나 로열티 등을 HRIS에 기록하여 향후 직원의 인사정책에 반영할 자료로 활용해야 한다.회사에서는 자기일이 아닌데 뛰어들어 시간을 쓰는 행위는 그 만큼 리스크가 따른다. 그럼에도 불구하고 [선한 일]에 한 직원에 대해 인정을 적극적으로 하여 많은 직원들이 “나도 저렇게 행동을 해야지”라는 마음을 갖는 것부터가 진짜 성공이다.  주위에 구멍 숭숭난 곳을 묵묵히 메우고 있는 팀원을 찾아보자.아마 깜짝 놀랄 것이다. 이분들이 생각보다 많기 때문이다. 아주 많으면 그 회사는 ‘흥’할 것이다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 리더가 되기 위해 무엇부터 배워야 할까?리더십을 키우기 위해 어떤 커리어를 쌓으면 될까?요즈음은 다른 형태의 동네 대장?이 있겠지만 ‘라떼는 말야’ 어김없이 어느 동네나 '골목대장'이 있다.누가 임명해 준 것도 아니다. 나이가 많고 학년이 높다고 골목대장이 되는 것도 아니다.그런 것을 보면 리더DNA는 따로 있는 것 같다.군대에서는 소위 달고 초군반 교육을 마치면 소대장역할을 하고 대위달고 고군반 교육을 받으면 중대장역할을 한다. 그 위도 마찬가지다. 승진-교육-직책의 패턴이다.기업체에 들어와서도 팀장이다 본부장이다 상무다 전무다 시키면 다 한다. 직책이 사람을 말해준다. 학장시절 쪼다였던 친구가 대기업의 임원이다. 본부를 맡으면 본부장의 역할을 한다. 여기도 군대와 비슷한 패턴이다.이런 질문이 생긴다.리더십은 선천적인가? 후천적인가?흑백논리는 아니다. 선천적인 면도 후천적인 면도 있다.쪼다였던 친구가 그 큰 조직을 리드하는 것을 보면 후천적인 면의 비중이 휠씬 크다. 내 생각이다.리더하면 follower가 있다는 얘기다. 리더와 팀원은 서로 가족보다 심한 교류를 통해 성장한다. 팀장도 성장하고 팀원도 성장하고 조직도 성장한다. 그래서 LMX(Leader-Member exchange), LMX한다.리더와 팀원은 '성과'때문에 맺어진 관계다. 어떤 보고서에서는 리더가 전체 성과의 40%를 차지한다고 했다. 미경영학자 켈리 교수는 그이 저서‘팔로워십의 힘(The Power of Followership)’에서  “조직의 성공에서 리더의 기여도는 20% 정도이고,  나머지 80%가 팔로워들에 의한 것”이라고 말한다.리더 성과의 몫이 40%다 20%다는 중요치 않다고 본다.단지 40%라고 주장한 것은 리더십이 얼마나 중요한가에 대한 어필이고 20%라고 주장한 것은 팔로워십이 얼마나 중요한가에 대한 어필이다.이것은 수박 자르듯이 한 시점에서 본 단면이다.우리에게 더 중요한 것은 지속성장이다.40%든 20%든 그 조직의 성과를 지속적으로 키워야 한다. 진정한 한 팀은 그 시너지가 장난이 아니다. 그 팀은 네일 내일, 네몫 내몫 따지지 않는다.전체 파이를 키우는데 팀원모두가 올인한다.리더가 되기 위해 무엇부터 배워야 할까? 제 1번이 ' 팔로워 들에 대한 '진정성'있는 접근이다.팀장이 나를 대하는 태도에 귀신같이 알아차린다.영혼없는 리더나 관심있는 척하는 리더를 만난 팀원의 머리속에는 ‘한 번 집 나가서 돌아오지 않는 리더십’이 된다. 리더가 영혼없이 대하면 팔로워도 영혼없이 대한다. 무섭다.아무리 외부에서 훌륭한 리더십교육을 받고 왔다고 해도 소용없다.리더십을 키우기 위해 어떤 커리어를 쌓으면 될까?제 1번이 이해관계자들에게 '진정성'있는 접근이다.아무리 리더가 밟아온 커리어가 화려해도 이해관계자들과 감정적 거리emotional distance가 멀고 팔로워가 없다면 리더 혼자다. LMX를 통해 시너지를 내도 부족한데 리더 혼자 무슨 성과를 내겠는가?  팀은 있지만 ‘한 팀’이 아니다.리더십은 입으로만 나불 나불 댄다고 만들어지지 않는다. 리더십의 스타트라인은 '진정성'이다오늘 만나는 사람이 많은데 그분들에게 올인하자고 결심해 본다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 연말이면 리더들은 긴장한다.본인도 평가를 받고 팀원들 평가를 해야 하기 때문이다. 어쨌든 12월말, 이듬해 1월초면 평가결과가 나온다.공정한 평가를 위해 애쓰지 않은 회사는 없다.공정한 평가를 위해 애쓰지 않은 고과자도 없다. 그런데 피평가자들로 부터 '올해 평가가 잘됐다'는 소리를 들은 적이 없다.왜 그럴까? 이런 가정을 해본다.1) 성과관리시스템이 잘 갖춰지면 평가의 불만이 줄어든다?2) 목표설정이 잘 되면 평가의 불만이 줄어든다?3) 피드백을 주기적으로 주면 평가의 불만이 줄어든다?4) 평가면담을 잘 하면 평가에 대한 불만이 줄어든다?1) 성과관리시스템이 잘 갖춰지면 평가의 불만이 줄어든다?대부분의 회사의 성과관리시스템이 평준화 되었다. 여러명의 평가자가 있어 보다 객관화되었고 이의제기가 가능하게 시스템이 구성되어 있다.이부분을 보완한다고 평가의 불만이 줄어들기는 힘들다.2) 목표설정이 잘 되면 평가의 불만이 줄어든다?SMART rule에 의거 잘 setting된 Goals은 계약이고 합의이다.그리고 목표설정시는 결과를 예측하기 어려운 때이다. 아주 부담스러운 성장을 요구하지 않으면 대부분 합의한다.그리고 본인이 먼저 goal setting하고 고과자가 승인하는 형태이기에 평가결과에 대한 불만과는 다소 거리가 있다.오히려 시장이 요동치기에 년초에 setting한 Goal을 연말까지 고집하는 것보다 중간 중간 up date하는 것이 불만을 줄이는 데 일조한다.3) 피드백을 주기적으로 주면 평가의 불만이 줄어든다?팀원이 Goal setting한 것을 수행할때 관리자가 피드백을 줘서 반영하는 과정이다.이 과정없이 연말에 평가를 하면 불만일 수 밖에 없다.아무리 Gal setting을 잘 했다 하더라도 달성수준에 대한 기대치가 상호 다르기 때문이다.피드백을 주고 받아야 평가결과의 수용가능성이 높아진다.만약 피드백이 제때에 제공되지 않았다면 평가결과에 대해 서로 surprise한다.4) 평가면담을 잘 하면 평가에 대한 불만이 줄어든다? 마지막 평가면담을 하고 나면 서로 씩씩대고 면담이 끝나는 경우가 많다.매일 같이 일해야 하는 팀원들인데 '꼴 보기 싫은 사이'가 된다.이런 팀에서 어떤 시너지를 기대할 수 있을까? 인사부서와 상위 리더들도 혹시 '리더들의 면담스킬'이 부족해서 이런 경우가 생기지 않나?하고 연말쯤 '평가면담스킬과정'을 신설하여 교육하는 회사가 많다.'성과관리관련책'을 쓴 작가들이 '강의'로 가장 바쁜 달이라고 한다. 버스를 타고 목적지에 도착해서 내린 후 떠난 버스를 향해 손을 흔드는 격이다. 평가면담을 잘 하면 평가에 대한 불만이 줄어든다?택도 없는 얘기다.개인적으로 나는 3) 번을 지지한다.회사가 거창한 성과관리시스템을 만들고 이에 다른 모든 인사시스템(승진,승급,급여인상,보직,상여금지급,핵심인재선발...)을 연결시키는 것은 [평가]를 위한 것이 아니고 성과목표를 달성]하기 위한 것이다.따라서 즉시즉시 피드백을 줘야 한다. 이를 real time feedback이라고 한다.이제는 업무수행 history관리가 가능한 프로그램이 대세다.KPI가 수행될때 하나 하나 주고 받은 피드백의 history가 관리된다면 연말평가라고 해도 놀랄 일이 없다.리더가 목표설정에도 관여하는 것도, 마지막 면담도 중요하지만 우선 고려해야 할 것은 [성과목표달성]이다.그 팀원을 [평가]하는 것이 목표가 아니라그 팀원이 [성과목표를 잘 달성할 수 있게 돕는 것]이 리더의 역할이다.평가의 목표는 "No Surprise"다.서로 놀라지 않는 연말연시가 되었으면 한다. 

메디칼타임즈=임수민 기자"행위별 수가의 불균형에 따른 기존 보험제도를 개선하고 다양한 지불제도를 개발해 지속가능한 보상체계를 본격적으로 만들어 나가겠다."강중구 건강보험심사평가원장은 6일 전문기자단 신년 간담회를 통해 "필수의료 공백 방지와 불합리한 수가체계 개선 등을 수행하기 위해 올해부터 '건강보험혁신센터'를 설치해 본격 운영에 들어갔다"며 이같이 밝혔다.강중구 심평원장은 지난해  성과로 심사평가의 지속가능한 발전을 위해 의료계와 꾸준한 소통을 실시한 점을 꼽았다.지난해 3월 취임한 강중구 원장은 작년 심평원이 이룬 유의미한 성과로 심사평가의 지속가능한 발전을 위해 의료계와 꾸준한 소통을 실시한 점을 꼽았다.강 원장은 "취임 후 1년이 지났는데 생각 이상으로 업무가 다양하고 깊이 있어 큰 책임감을 느끼고 있다"며 "변화가 필요하다는 시각에도 크게 공감하고 있다"고 소감을 밝혔다.이어 그는 "심평원과 의료 현장의 인식 차이를 줄이기 위해 의약단체, 임상학회, 의료기관에 직접 방문해 현장 목소리를 듣고 해결하려고 노력했다"며 "뿐만 아니라 국정과제 핵심인 필수의료 분야에 대한 적정 보상으로 더 많은 국민들이 혜택을 받을 수 있도록 지원했다"고 강조했다.심평원은 지난해 초저출생 위기 속 중증 및 응급소아 보상, 소아진료체계 및 분만인프라 강화에 주력함과 동시에 암·뇌질환 등 중증질환 중심 등재를 통해 국민 의료혜택을 확대했다. 또한 신속한 초고가약 등재 및 환자단위 성과관리를 통해 건강보험 재정 보호에도 기여했다.하지만 아직 해결해야 할 과제도 산적한 상황. 특히 고령화로 늘어나는 의료지출 속 효율적 재정 관리가 핵심 문제다.강 원장은 "제정된 지 오래되거나 불명확한 심사기준은 의학적 타당성을 기반으로 개선하고, 과다 의료이용을 상시 모니터링해 구체적 대책을 마련하겠다"며 "아울러 필수의료 분야에 대한 수가 재검토 등 지원 체계를 더욱 강화해 나가겠다"고 말했다. 심평원은 효율적 재정 관리를 위해 심사기준을 개선하고 평가 수행체계를 개편하는 등 내부 다지기에 힘쓴다.■ 의학적 타당성 기반 심사 기준 개선 체계 강화이를 위해 심평원은 심사기준을 개선하고 평가 수행체계를 개편하는 등 내부 다지기에 힘쓴다.강중구 원장은 "임상 현실과 환자 특성을 고려한 실질적 적정진료 환경 조성을 위해 의료현장 목소리에 귀 기울이고, 의학적 타당성에 기반한 심사 기준 개선 체계를 강화할 방침"이라며 "취임 직후부터 여러 의약단체와 의료기관을 찾아 소통하고 이의신청 현황 분석 등 심사기준 개선이 필요한 분야를 파악해 왔다"고 말했다.이어 "조사 결과를 기반으로 작년 하반기부터 척추수술 등에 대한 심사기준 개선을 추진 중이며, 내·외부 의료전문가가 참여하는 협의체도 진행하고 있다"고 덧붙였다.심평원은 지난해 말 24개 전문학회와 의사협회, 병원협회에 심사기준 개선의견을 요청해 의견을 수렴했다.강 원장은 "내과, 외과에서 80~90개 정도로 가장 의견이 많았는데 각 과에 관련된 심사기준, 수가 지적 등이 대다수였다"며 "현실적으로 개선이 필요한 부분도 있어 분야별로 안건을 분류하고 우선순위를 설정해 신속히 검토할 계획"이라고 설명했다.이어 "아울러 심사기준 개선 후에도 효과적 모니터링을 통해 재정비가 필요한 항목을 발굴하는 등 지속적인 관리와 선순환이 이뤄질 수 있도록 힘쓰겠다"고 덧붙였다.평가 수행체계 또한 개편된다. 요양급여 적정성 평가는 평가항목, 지표의 양적 확대보다는 구체적인 평가목표 설정과 의미 있는 치료성과를 측정하는 방향으로 진행된다.평가항목이 지속적으로 확대되며 의료기관에 큰 부담으로 작용하는 자료제출 의무도 완화될 전망이다.강중구 원장은 "의료 질 성과 측정을 위한 구체적인 평가목표를 설정해 목표에 도달한 평가는 종료하거나 지표를 개선함으로써 의료기관 부담은 줄이고 의료질은 향상시킬 수 있는 목표 중심 평가체계를 운영할 것"이라고 말했다.이어 "또한 국민들에게 의미있는 평가로 자리매김할 수 있도록 치료 성과 중심 평가로 개선을 추진한다"며 의료 질 향상에 반드시 필요한 핵심지표 중심으로 지표를 간소화해 변화가 체감될 수 있도록 노력하겠다"고 덧붙였다.■ 건강보험혁신센터 및 약제성과평가실 신설심평원은 올해부터 필수의료 공백 방지와 불합리한 수가체계 개선 등을 검토 및 수행하기 위해 전담조직인 '건강보험혁신센터'를 설치했다.또한 건강보험 제정에 큰 부담으로 작용하는 고가 의약품 관리 체계  개선을 위한 약제성과평가실을 신설했다.강 원장은 "행위별 수가의 불균형에 따른 기존 보험제도를 개선하고 다양한 지불제도를 개발해 지속가능한 보상체계를 본격적으로 만들어 나가겠다"고 말했다.이어 "고가의약품 대상 정의 및 성과관리체계 방안을 마련해 국민의 건강과 건강보험 지출관리에 실효성 있는 제도로 정착시키겠다"고 덧붙였다.이외에도 효율적 심사 업무 추진 및 지역 내 소통 강화를 위해 오는 7월부터 강원과 제주 지역에 지역 본부를 설치한다.강중구 원장은 "전국단위 본부 운영으로 균형을 맞추고 현장 밀착형 심사평가 업무를 수행해 나가겠다"며 "의료계, 유관기관 등과 폭넓은 의견수렴 및 세심한 준비를 통해 제도가 취지에 맞게 운영될 수 있도록 최선을 다하겠다"고 강조했다.이어 "올 한해에도 심사평가, 건강보험 지출관리, 필수의료 등 국정과제 이행에 있어 현장 목소리를 들을 수 있는 체계를 더욱 강화해 빠르게 변화하는 의료현장을 시의성 있게 반영하고 대응하겠다"고 덧붙였다.

메디칼타임즈=한독 백진기 대표 지식의 반감기라는 것이 있다.1962년에 경제학자 프리츠 마흐럽(Fritz Machlu)이 소개한 개념이다.  한 분야의 지식의 절반이 쓸모 없는 것으로 바뀌는 데 걸리는 시간의 길이를 말한다. 그 발표가 있고 50년후, 2012년 새뮤엘 아브스만(Samuel Arbesman) 박사는 [Half-Life of Facts]라는 저서를 통해 물리학의 반감기는 13.07년, 경제학은 9.38년, 수학은 9.17년, 심리학은 7.15년, 역사학은 7.13년이라고 발표했다.어느 재단 이사회에서 들은 얘기다.의대대학원장을 엮임하신 재단이사님 말씀이다. 과거 의대학생이 학교에서 배운 지식은 졸업 후 10년이 지나면 배운지식의 50%는 버려야 한다고 했다. 새뮤엘 아브스만의 발표와 같은 맥락이다.요즈음은 어떨까? 놀랍게도 '70시간'이라고 하셨다. 의학발달속도가 과거와 비교될 수 없을 정도로 빠르다는 말씀이었다.속으로는 '설마'했다가 그분의 전공이 영상의학이라 다른 분야보다 빠를 것 같다는 생각과 배우고 돌아서면 새 방법이 나와있는 과학기술발달을 보면서 '그래 맞아'하는 생각이 들었다.리더십도 반감기가 있지만 리더십 특징상 반감기까지 가면 조직은 멍든다.  아마 ‘반에 반’감기만 되도 버티기 힘들다. 리더십파이프라인(emerging leader. people leader, operation leader, strategic leader)에 따라서 반감기가 다르지만 People Leader의 경우는 3년으로 본다.단지 내 한정된 경험과 생각이다. 팀원을 이끄는 리더십은 지식, 과학기술과 다른 차원이다. 사람이 다른 사람의 마음까지 얻는 시간은 길고 쉽지 않다. 리더는 혼자 일하는 것이 아니라 경험, 역량, 태도가 각각 다른 팀원들과 일을 해야 한다. 리더로서 처음 겪는 people management는 어렵다.리더들의 개인차는 있지만 첫 1년은 허니문 기간으로 본다. 2년차는 인력관리, 성과관리 등을 한 바퀴 돌아서 자기만의 리더십을 발휘한다.3년차는 숙달된 조교처럼 팀장의 역할을 한다. 이 기간동안 팀원구성도 20%-30%바뀐다. 시장환경, 관련직무지식도 모두 바뀐다.갈림길에 선다.지속학습으로 계속 갈 수 있는 반감기 없는 리더와 그렇지 않은 리더로 구분된다. 대부분의 회사는 '한번 팀장이 영원한 팀장'의 덫에 걸린다. 변명은 " 특별한 하자가 안 보이는데 리더를 그 자리에서 끌어 내릴 수 있나?"이다. 고여있는 고요한 저수지 같이 보인다.Richard L. Daft은 그의 저서 [The Leadership experience]에서  리더십의 구성요소를 아래표와 같이 6가지(영향력,의도,개인책임,변화,목표공유)로 규정했다. 이 6개의 구성요소 중 반감이 아니라 ‘반에 반’감이 되면 리더의 자리에서 내려와야 한다. 6개의 지표가 복잡해서 나는 2개의 지표를 제시해 본다. 그 하나는 회사측면에서 성과performance이고 나머지 하나는 팀원들이 ‘그 리더하고 근무하면서 많이 배운다’는 피드백이 있어야 한다.Performance도 그저 그렇고 팀원관리도 그저 그렇고 마지 못해 회사가 시키는 교육에 참여하고 직무지식도 그저 그런 팀장들이 버젓이 리더로 활동한다면 그 회사도 그저 그런 회사이다.그저 그런 회사는 서서히 Fade out이다.반감기가 훌쩍 넘어 팀원이 직무에 대해 설명을 해줘도 못 알아 듣는 팀장을 회사가 알면서 애써 외면하면 제일 먼저 유능한 사원이 떠난다.  그런 회사는 빠르게 시장에서 Fade out이다난 개인적으로 리더십이 반감기에 도달하면 이미 영향력이 떨어져서 이미 리더자리에서 내려와야 한다고 생각한다. 리더십은 지식이나 경험이나 역량과는 다른 차원이다. 리더십은 반감이 아니라 100%유지다.나의 리더십은 반감기에 도달했는가? 아닌가? 

메디칼타임즈=문성호 기자척수성 근위축증(Spinal Muscular Atrophy, SMA) 치료제들의 급여 적용에 따른 성과평가가 본격 추진된다.대상은 바이오젠의 스핀라자(뉴시너센)와, 로슈의 에브리스디(리스디플람)다.왼쪽부터 척수성 근위축증(Spinal Muscular Atrophy, SMA) 치료제 에브리스디, 스핀라자 제품사진.12일 제약업계에 따르면, 최근 건강보험심사평가원은 두 치료제에 대한 성과평가 계획을 마련해 안내했다.SMA 치료제인 스핀라자와 에브리스디는 지난 10월 각각 급여확대와 새롭게 등재되며 임상현장에서 쓰임새가 커진 품목이다. 두 치료제는 동일한 적응증으로 스핀라자는 주사제, 에브리스디는 시럽제라는 차이점이 존재한다.이 가운데 최근 고가 치료제로 노바티스 졸겐스마(오나셈노진 아베파르보벡)와 함께 치료 후 성과를 평가하는 대상품목에 포함된 상황.심평원은 이 같은 방침에 따라 성과평가 계획을 마련, 본격적인 치료 후 효과를 확인하기 위해 나선 것으로 풀이된다. 때에 따라선 심평원의 성과 평가가 두 치료제의 임상현장 평가에 있어 바로미터가 될 수 있을 전망이다.안내 내용을 보면, 자료제출 대상은 2023년 10월 1일 이후로 급여 확대와 신규 등재와 맞물린다. 스핀라자나 에브리스디을 최초 투여 받은 환자 중 만 18세 초과이면서 HFMSE 점수 5점 미만인 경우이며, 최초투여 후 1년간 환자단위 성과평가의 대상이 된다.자료제출 기한은 사전승인을 위한 자료제출 기한을 준용한다. 스핀라자는 '도입용량 투여 후 5회 투여 전, 유지용량 투여 전 4개월마다', 에브리스디는 '약제 첫 투여 후 4개월마다' 자료를 제출해야 한다.심평원은 "별도 자료제출이 없으며, 사전승인 시 제출되는 자료를 활용할 예정"이라고 설명했다.한편, 최근 스핀라자와 에브리스디를 필두로 졸겐스마까지 SMA 치료 선택지 넓어짐에 따른 의료진의 치료제 선택의 고민도 커진 모습이다.해당 치료제들 모두 초고가 치료제로 분류되는 만큼 임상현장에서의 투여 부담이 커질 수밖에 없기 때문이다.세브란스병원 박형준 교수(신경과)는 "졸겐스마는 우선 사용할 수 있는 범위가 제한적이다. 유전자 치료로 바이러스를 넣어주는 개념으로 2세 미만에만 사용할 수 있다"며 "바이러스를 넣어주려면 환자의 체중 등 여러 가지를 고려해야 한다. 졸겐스마 투여 후 스핀라자와 에브리스디는 활용할 수 없다"고 설명했다.그는 "스핀라자와 에브리스디의 차이점은 주사제와 경구제라는 점이다. 치료제 개념은 비슷하지만 스핀라자는 척수강 내에 직접 주사하는 것이며 에브리스디는 경구제"라며 "두 치료의 헤드 투 헤드 비교 연구가 없기 때문에 어떤 치료제가 우월하다고 평가하기는 힘들다. 척수강 주사는 직접 투여, 경구제의 경우 온 몸에 치료효과 퍼진다는 것은 차이점"고 덧붙였다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 "너의 R&R(role,responsibility)이 뭐니?" "그 자리의 R&R이 뭐야?"흔히 어떤 직원에게 또는 어떤 직무가 궁금하면 묻는 질문이다. 이런 질문들이 더 많다. "김팀장은 왜 저렇게 역할Role을 못하는 지 모르겠다?" "팀에서 일어나는 모든 것은 팀장의 책임responsibilities이다" "R&R이 분명하지 않아서 이런 갈등이 생기지"R&R관련 질문들을 모아보면 대체로 "팀"과 관련되어 있다. 1)조직내에서 팀이 달성해야 하는 목표들resposibilities이 있다. 2)여러명이 한 팀을 이루고 있다.  3)팀원들이 나누어 일을 한다.팀을 보는 주체에 따라 그 기대치는 다르다. 갈등conflict의 원천이다. [회사]가 팀을 만든 이유는 팀전체 인원 10명이 각각 1개씩해서 10개를 달성하는 것이 아니라 시너지를 내서 경쟁사,과거보다 월등하게  생산성을 나타났으면 하는 기대가 있기 때문이다.[팀장]은 10명의 팀원에게 업무를 나누되 중복이나 책임이 모호ambiguity하더라도 담당자가 빠진 업무는 없어야 한다.  [팀원]은 '그래 맞아 이것은 내가 할일이야' 처럼 영역이 확연한 것만 나의 목표이지 내 사전에 과중overload은 없다.물건을 나누는 것이 아니라 책임을 나누는 것이다.세 주인공들의 기대치가 다르니 갈등이 있을 수 밖에 없다.  팀장의 가장 중요한 역할이 책임을 나누고 그 책임을 다할 수 있는 팀원을 그일의 주체로 세우는 것이다. 이를 업무분장?job allocation이라고 한다.책임의 주인공이 3명인 줄 알았는데 이 보다 휠씬 많다. '책임'에 강력한 영향을 주고 있는 시장변화, 경쟁사의 접근 등이다.  요동치는 현장 때문에 업무분장을 하고 돌아서면 새로운 일이 떨어진다.  한번이라도 해 본 일이면 생큐다.내가 한번 해 보겠다고 말하는 팀원이 있으면 생큐다.하지만 이런 경우는 드물다.  그러면 팀장은 새 일 때문에 업무재배치job reallocation를 한다. KPIs는 고치고 고쳐진다. 이게 1년내내 반복되는 일과다.  팀장 못해 먹겠다는 얘기가 절로 나온다.내 경험으로 3가지 제안을 드린다.첫째가 '리더의 존재'에 대한 당위성 확보다. 팀장을 하다보면 이런 친구 저런 친구가 있다. 이런 팀원이 있을 때 최악이다."나는 입사지원 할 때 공고에서 a,b,c업무만 하는 것으로 보고 지원했는데 왜 나에게 d,e까지 시키나요?" 팀장하기도 싫고 맥이 빠진다. 회사에서 팀장을 임명한 이유 중 하나가 이런 팀원까지 잘 구슬려 일을 시키라는 것이다.  업무분장을 하는 것은 예술art경지이다.  그래서 '리더'가 꼭 필요한 부분이다.둘째는 빠른 변화를 반영 못하는 R&R은 휴지통에 버려야 한다.  현장은 온실에 안주하고 있는 우리보다 빠르게 변화한다. R&R이 핵심인 직무기술서는 서랍에 쳐 박아두는 종이가 아니라 살아 숨 쉬는 종이가 되어야 한다. "난 a,b,c만 하러 이 회사에 왔어"란 직원을 위해서도 정기적으로 또는 수시로 직무기술서는 up-date해야 한다.결원이 생기면 직무기술서 업테이트 하기 딱 좋은 시간이다.  또 매해 작성하는 KPIs에 d,e를 넣어 성과관리후 직무기술서 반영하여 up-date해야 한다.세째는 '역할role과 책임responsibility을 구분해서 인식하자' 이다. 분명히 다른 단어인데 한데 묶어 쓰고 있다.무엇이 먼저인가? 역할인가? 책임인가? 책임이 먼저다.엄마의 자식들에 대한 책임은 무한대인데, 어떤 엄마는 역할을 잘하고 어떤 엄마는 역할을 잘 못한다. 팀장은 팀원들의 업무관련 행동에 대해서는 직,간접으로 책임이 있다.  그 책임으로부터 자유스러울 수가 없다. 그래서 팀원이 잘못하면 팀장이 '관리소홀'이라는 애매한 판단을 듣게한다. 역할은 책임을 지기위한 후속 행위이다.  그래서 내외부 판단이 따른다. 잘 했어, 못 했어. "그 팀이 달성해야 하는 책임은 100개인데 그 팀장이 역할을 잘 해서 100개를 다했고 새로 맡은 일 10개도 다 잘 했어",  "그 팀이 달성해야 하는 책임은 100개인데 그 팀장이 역할을 잘 못 해서 90개밖에 못했어 새로 부여된 일도 제대로 못했어"나는 제 역할을 잘 하고 있나? 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 지금은 사노피에 흡수 합병된 아벤티스(2000년 당시 글로벌 5,6위)란 제약사가 있었다. 본사에서 마련된 Head of HR회의(한국은 한독-아벤티스)에 참가했었다. 아벤티스는 HMR(훽스트,메리온,룻셀)과 롱프랑로라가 합병한 회사였다. 참가자의 출신도 각양각색이었다. 다 다른 인사제도를 가지고 있었다. 그러니 그해 HR의 핫이슈는 [통일된 성과관리제도]의 전달이었다. 글로벌 HR 컨설팅 회사인 왓슨앤와이어트가 프로젝트에 참여해서 만든 performance management scheme이었다. 절대평가제도였다. 참가자들은 나름대로의 HR전문가였다. 의견이 분분했다. 그러나 전 세계가 같은 평가경향이 2개 있었다. "자기평가는 관대하다는 것"과 "관리자의 평가관대화경향"이었다. 절대평가인데 관리자의 평가도 평균 103%-106%이고 자기평가는 이보다 휠씬 더 높다는 것이었다. 그때까지 해도 난 우리나라 관리자만 그런 줄 알았었다. 우리나라 직원들만 자기평가에 관대한 줄 알았었다 귀국해서 평가결과를 분석해보니 상위그룹(15%)의 자기평가와 관리자평가는 그 갭이 적은데 하위그룹(15%)은 자기평가가 월등이 높아 관리자평가와의 갭이 휠씬 큰 것을 알게되었다."나는 저성과자다"라는 팀원은 없다는 것이다.  왜 그런 현상이 나타날까? 왜 그런 지나치게 over-estimate 자기자신을 볼까? 하위그룹만 특별히 자기인식self-awareness이 낮은 걸까?최근 동아일보 김현진 칼럼을 읽다가 '아하' 경험을 했다.이런 연구결과가 있었다. 코넬 대학교의 데이비드 더닝과 저스틴 크루거가 제안한 더닝크루거 효과(Dunning–Kruger effect)에 따르면 능력이 없는 사람이 잘못된 판단을 내려 잘못된 결론에 도달하지만, 능력이 없기 때문에 자신의 실수를 알아차리지 못한다고 한다.그로 인해 능력이 없는 사람은 환영적 우월감으로 자신의 실력을 실제보다 높게 평균 이상으로 평가한다는 것이다. 성과 하위에 속하는 팀원들일수록 자신의 역량이나 실적을 평균보다 높게 평가한다는 것이다.한마디로 무지하고 무식하면 용감하다는 말이다.이런분들이 조직에 곳곳에 도사리고 있다. 이분들을 어떻게 해야 할까 고민하는 리더분들도 많다. 나갔으면 하는데 나가지도 않는다. 다른 데서 오라고 하는 데도 없기 때문이다. 궁극적 숙제는 자기인식(self-awareness)을 높이는 방법은 무엇일까?이다.회사는 바쁘다. 시간이 없다. 이들의 자기인식제고 문제는 알지만 애써 접어둔다. 어떻게하면 역량을 높일까?를 고민하다가 PIP performance Improvement Program 운영한다. 많은 팀원은 나아진다. 조직내에서 PIP에 들어간 것이 쪽 팔려서 그렇지 교육이 훌륭해서가 아니다. 그렇지 않은 분도 많다. 이런 팀원이 문제다.  PIP도 여러번 대상이 되면 면역력이 생겨 쪽 팔림도 없어지고 "에이 될때로 되라지"까지 나간다. 나아짐이 없다.  그런 분들에게는 시간, 예산낭비다. PIP운영의 의미가 없다. 그 다음카드는 직장내괴롭힘에 걸리지 않을 정도의 통제나 희망퇴직 등이다. 회사도 lose 본인 lose다.세상에 일 잘하고 자기인식도가 높은 직원들로만 구성된 팀을 운영하는 리더는 없다. 그 분들을 돕는 방법을 찾아야 한다. 내가 찾은 방법 몇 개를 소개한다.1) 자기를 잘 모르니 '남이 보는 나'를 경험하게 하는 방법이다. 코칭의 첫단추는 360도 피드백이다. 그 사람 주위에 있는 다른분들이 그를 어떻게 평가하고 있는지 알려주는 것이다. 대부분 360도 피드백을 설문조사로 하는데 임팩트가 없다.내게 코칭스킬을 가르쳐준 로버드 하그로브가 쓰고 있는 360도 피드백 방법이 임팩트 있다고 생각한다. 360도 피드백을 직접 인터뷰를 해서 적은, 혹은 녹음한 것을 당사자에게 들여주는 방법이다. 우리가 코칭하는 이유는 무엇인가? 그 사람의 행동의 변화이다.주위분들에게 묻고 그들이 얘기한 것을 그대로 전달해 보면 처음에 그가 충격에 빠질 것이고 이후에는 그의 행동변화가 보일 것이다.2) 상호기대치를 구체화해서 문서로 남기는 것이 좋다.말로 해서는 안된다. 잔소리가 된다. '본인은 잘 한다고 판단'하는 팀원인데 피드백 준다고 불러서 얘기하면 속으로 '너나 잘하세요'하지 바뀌지 않는다. 일을 시켜도 구체적으로 시켜고, 시킨다음에 기록하고, 일이 끝난다음에 완성 수준을 꼭 확인해야 한다. 손이 많이 간다. 나는 목표설정시 쓰는 'SMART'방식을 쓰라고 권한다(specific, measurable, achievable, relevant, time bound). 그리고 업무지시후 당사자가 들은 것을 확인하고, 정확히 달성해야 할 업무 수준을 기록해야 한다. 그의 생각이 나와 같지 않음을 이 과정에서 뼈저리게 느낄 것이다.3) 벤치마킹 포인트를 찾게 도와 주면 자기인식이 높아진다. 객관적으로 저성과자인데 주관적으로는 고성과자인 이들의 공통점은 일의 완성됐다고 판단하는 수준이 낮다는 것이다. 예를 들면 상위그룹은 '불량율제로'에 도전하는 반면 이들은 ‘불량율평균정도’에 만족하는 수준이다. 따라서 같은 회사, 다른 회사, 동업계 등을 통틀어서 벤치마킹 포인트를 자기가 찾게 강제로 주문을 해야한다. 그래야 그 갭을 스스로 찾고 자기인식을 높일 수 있다.그외 ‘일관된 메시지를 준다’ 등이 있지만 나에게도 숙제다. 오늘도 이런 직원으로 애를 태우고 있다. 다른 방법을 가지고 있는 리더분들이 많을 것이다. 적선한번 해주는 셈치고 제게도 tip을 보내 주셨으면 한다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 오래전 김택진 엔씨소프트 대표가 '살아남는 집단, 사라지는 집단'이란 컬럼에서 서로 협력한 집단이 승리해왔고, 반대로 사라지는 집단은 무임승차자의 폐해를 그냥 놓아둔 것이 원인이라는 것이 실험, 역사, 진화가 증명한다고 주장했다. 이 주장이 오랫동안 인사쟁이로 살아온 나로서는 지금도, 앞으로도 유효하다고 생각한다.핵심인재 관리만큼 중요한 것이 무임승차자를 포함한 저성과자 (이하는 저성과자)관리이다. 저성과자는 그냥 두어서는 안된다는 것을 모르는 리더는 없다. 다만 손이 더 가서 귀찮거나 아니면 해봐야 소용없는데하고 포기하는 경우가 종종있다. 방치하면 곪고 암덩어리가 된다. 암덩어리면 수술하면 살 가능성도 있지만 수술로도 안되는 바이러스성이 강하기 때문에 조직전체가 감염된다.손쓸 수 있는 단계를 넘어서면 명의가 와도 소용없다. 저성과자관리를 하지 않는 수동적 접근은 '시작은 미약하지만 끝은 창대하리라'라는 성경구절을 원용하기가 민망하지만 똑같다.그럼에도 불구하고 저성과자를 체계적으로 관리하는 회사는 드물다. 체계적으로 관리하는 회사도 저성과자관리에 성공했다고 보기 힘들다. 그렇다고 방치하는 회사도 없다. 시스템의 강도의 차이가 있고, 성숙도 차이가 있을 뿐이지 뭔가 조치는 한다.조치에는 한계가 있다. 퇴직한 직원이 혹시 저성과자?란 낙인이 찍혀 노동시장에서 퇴출되는 상황도 있을 수 있기에 대놓고 "우리회사는 저성과자를 잘 관리하고 있다"고 떠들어 댈 수 없는 모순도 상존한다. 또 하나의 허들은 노동법과 그 관련업무를 다루고 있는 정부기관의 해석과 판단이다. 우리 노동법은 한마디로 말하는 '노동자보호법'이다.  판례도 마찬가지다. 최근 저성과자 직권면직에 대한 기업측이 승소한 판례가 생기고 있지만 거의다 폐소한다.  저성과로 인한 해고는 법적으로 접근하면 거의 불가능에 가깝다. 더불어 근로조건의 저하에 관해서도 상당히 엄격한 제한을 두고 있다.노조도 극성이라 노조 우산에 숨어 들어가는 직원도 상당히 많다. 노조가 대신 싸워주고 보험금을 내는 형편이다. 따라서 회사에서 취할 수 있는 조치는 많지 않다.  그렇지만 인사제도상의 차별화를 통해 가능한 조치는 할 수있다.먼저 지속성장을 위해서 조직에서 보호할 만한 가치가 있는 곳이 어디인지 따져보자. 조직의 승패는 소수의 핵심인재그룹(A)에게만 달려있는 것이 아니고  대다수를 차지 하고 있는 약 70,80%의 보통성과자그룹(B)가 어느 쪽을 바라보느냐에 달려있기 때문이다.보통성과자가 핵심인재를 쳐다보며 " 나도 노력해서 핵심인재가 되야지"하면 조직은 ‘승’하는 것이고 보통성과자가 저성과그룹(C)쪽을 쳐다보며 " 저렇게 일해도 월급나오는데 뭐하러 이렇게..."하면 조직은 ‘패’하는 것이다. 따라서 지속성장을 하려면 인사제도를 성과와 역량에 따른 차별화로 설계되어야 한다.인사제도의 설계는 B그룹을 위해서 A그룹의 package를 좋게 만들고 C그룹의 package를 안 좋게 만드는 것이다.A그룹에 들어오면 급여인상, 승진혜택, 교육기회부여, 새로운 업무기회 부여 등의 기회를 맛보게 해야 하고  C그룹에 들어오면 A그룹과 차별화하여 누적적으로, 또 상대적으로 손해를 보는 패키지를 받게 해야 한다. 성과관리가 왜 안 되는 가?의 설문에 제일 빈도수가 많은 것이 ‘피드백의 부족’이었고  3위에 링크된 것이 poor performance reward,즉 개나 소나 다 타는 성과급은 싫다는 것이다.  차별화된 인사제도의 구현이 우선이다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 회사의 근무제도를 바꾸는 것은 종업원들의 생활패턴과 업무방식의 근간을 흔드는 변화이다. 지금은 글로벌 Top이 된 삼성그룹도 과거 오죽하면 ‘마누라와 자식빼고 모두바꾸자’라는 선언이후 7 to 4까지 했겠는가?내가 멘토로 모시고 있는 세계적인 경영컨설턴트 오마에 겐이치도 사람들이 변하겠다고 결심을 하는데, 결심하지 말라고 한다. ‘결심은 가장 쓸데 없는 짓이다’라고 주장한다.그의 주장은 “인간을 바꾸는 것은 3가지 밖에 없다.1) 시간을 다르게 쓰는 것 2) 사는 곳을 바꾸는 것 3) 새로운 사람을 사귀는 것이다."이분의 주장을 전적으로 동의한다. 초일류기업으로 거듭난 삼성도, 초일류급 컨설턴트도 변화의 시작은 ‘시간을 다르게 쓴다’이다. 익숙한 근무시간형태와의 결별이 다는 아니지만 많은 부분 차지한다. 회사의 변화를 추구하고 싶다? 그러면 익숙한 근무시간편성표와 결별하는 것이 시작점이다. 무엇보다도 우선 노동시장의 패러다임이 바뀌고 있다.[고용결정권]이 이미 [회사]에 있는 것이 아니고 [인재들]에게 넘어갔다.인재(talent)가 그 회사의 핵심역량(core competency)이고 앞선 컬럼에서 소개했듯이 성과도 다른 직원보다 3배,6배,22배한다. 이들은 이 회사가 아니어도 갈 데가 많다. 이들의 고용결정권은 그들 자신에게 있다.근무시간편성권-유연근로제]도 지난 정부의 52시간 강제 시행과 더불어 시작됐다. 유연근로제도 아직도 갈 길이 멀지만 근로자에게 근무시간 편성권이 넘어갔다는 것이다.[근무형태결정권-원격근로]도 COVID19 3년의 시간이 지나면서 인재들을 retain하려면 어쩔수 없이 재택근무 여부도 인재에게 선택권을 줄 수 밖에 없는 상황이 되었다. 원격근로 등의 근무형태제도를 바꾸는 것은 "일, 근로자, 회사' 3가지 차원을 염두에 두어야 할 것 같다.'일'에 관계된 차원이 있다.일 자체가 복잡한가 단순한가?, 이해관계자가 많은가 적은가?, 창의가 요구되는 업무인가 아닌가? 협업이 주인가 아닌가? 등에 따라 다를 것이다.일이 복잡하고, 이해관계자가 많고, 창의가 요구되고 협업이 필요한 업무는 출근이 나을 것이다. 그 반대의 경우는 재택근무가 나을 것이다.단순한 나의 추측이다. 화학연구소 CTO역임하신분의 강의를 들은 적이 있다. 연구해서 만든 제품을 long cycle, short cycle으로 구분할 수 있는데 short cycle 제품은 copy가 쉬운 제품이라 나오자마자 중국카피때문에 지속할 수가 없는 제품이고 long cycle제품은 전공이 다른 많은 연구자들이 모여 협업을 통해 만들어진 제품으로 카피가 어렵거나 카피가 불가능한 제품이라고 한다.이 long cycle제품이 부가가치가 많아 오래도록 지속성장에 기여하는 "효자상품"이라고 한다. 전공이 다른 연구자들이 모이면 사용하는 언어가 다르다. 언어가 다른 이들이 협업을 하려면 대면이 비대면보다는 나을 것 같다.방구석에 왔다갔다한 SNS, ZOOM으로 협업하면 long cycle제품이 가능했을까? 내 추측이 맞다는 것을 증명해 준다.'팀원개인'에 대한 차원도 있다. 팀원마다 경험,태도,역량,성향 ,업무성숙도 등이 다 다르다. 바로 옆에 두고 일일이 참견을 해야 하는 주니어나 low performer에게 원격근무하라고 하면 좋아라 할 것이다. 혼자서도 잘하는 팀원은 재택근무선택권을 본인에게 주면 된다.회사에 관련된 차원도 있다. 하드웨어(원격회의 일을 할 수 있는 인프라)든 소프트웨어(원격근무에 대한 각종 규정 등)든 시스템이 잘 갖추어져 있어야 한다. 업무성격상 원격이 잘 맞는 직무와 그렇지 못한 직무를 구분하고 충분한 커뮤니케이션을 해야 한다. 그렇지 않으면 상대적박탈감이 생긴다.무엇보다 조직문화의 정착이다. 일의 완성이 우선인데 관리자의 권위를 내세우는 조직은 원격근무는 단지 무늬에 불과하다. 그리고 직원들의 출근을 원하면 집보다 휠씬 더 쾌적한 근무환경을 만들어 줘야 한다.인간의 본성 중 하나는 ‘내가 결정해야 한다autonomy이다. 본인이 결정하면 몰입도가 높아지는 것은 잊지 말아야 한다. 본인에게 업무시간, 근무형태를 짜는 권한을 주면 몰입도는 높아진다.모든 직원에게 근무에 대한 재량권을 줄 수는 없다.  인재에서만 부분적으로 적용되고 있지만 고용결정권도 넘어가고 있고 유연근로제도가 법적으로 실시되어 근로자에게 선택권이 넘어 갔고 근무형태도 전면적은 아니지만 근로자의 선택권이 확대되고 있다회사는 이미 넘어가고 있는 그 권한들을 붙잡으려 노력하지 말고  또 다른 인사시스템(성과관리, 보상관리, 인정, 승진,교육기회 등)을 통해 직원들을 동기부여하고 performance를 지속적으로 올리는 데 올인 할 때다. 다 줄 수 없다면 하이브리드로 근무제도를 바꿔보는 것은 어떤가?

메디칼타임즈=문성호 기자졸겐스마(오나셈노진 아베파르보벡)가 정부의 '고가의약품'으로 분류 후 매출에 큰 영향을 받고 있는 것으로 나타났다.26일 제약업계에 따르면, 보건복지부는 지난 8월부터 한국노바티스의 척수성 근위축증 질환(Spinal Muscular Atrophy, SMA) 치료제 졸겐스마를 건강보험 급여로 등재한 바 있다.국내에서 허가 논의 때부터 초고가 치료제로 주목받았던 졸겐스마는 건강보험심사평가원과 국민건강보험공단 약가협상을 거치며 1회 투여 당 약 19억 800만원의 약가가 매겨진 상황.이 과정에서 복지부는 청구금액의 일정 비율(환급률)의 금액을 제약사가 건보공단에 환급하는 조건을 달았었다.일정 금액(CAP)을 초과하는 경우 초과 금액을 환급하는 총액제한형과 함께 환자별 치료성과를 추적 관찰해 치료 실패 시 일정 비율에 해당하는 금액을 제약사가 환급하는 일명 '환자 단위 성과기반 환급형' 계약을 체결한 것. 이에 따라 졸겐스마 급여 등재 이후 초기 투여를 원하는 환자들의 사전 신청이 이어졌다.실제로 심평원에 따르면, 지난해 8월 급여 등재 이후 10월까지 3개월 동안 졸겐스마 투여가 승인된 환자는 총 9명인 것으로 집계됐다. 이외 2건은 급여기준에 충족하지 못해 불인정됐으며, 나머지 1건은 보류된 것으로 나타났다. 졸겐스마가 정부 사전 승인신청 후 성과평가에 따라 매출액 변화가 큰 모습이다.다시 말해, 3개월 동안 12건의 투여 신청 중 9건이 승인되면서 75%의 승인률을 보인 셈이다. 청구금액으로 따지면 180억원에 가까운 금액인데, 결국 사전승인 여부에 따라 제약사 매출에 큰 영향을 미친 셈이다.따라서 의약품 조사기관 아이큐비아 자료에서도 이 같은 사전 승인 신청 통과 여부가 큰 영향을 미치는 것으로 드러났다.  구체적으로 지난해 3분기 108억원의 매출을 올렸고 4분기에는 54억원의 매출을 올렸다.하지만 올해 1분기 아이큐비아 기준, 54억원의 매출을 올린 후 2분기에는 환자에게 투여한 사례가 없어 급여 등재 이후 처음으로 분기 매출 0원을 기록했다. 즉 급여 등재 초기 사전신청이 집중된 후 시간이 지나면서 대상자가 줄어드고 있는 셈이다.참고로 복지부와 건보공단, 심평원은 졸겐스마 급여 등재 과정에서 지난해 약 277억원의 재정소요를 예상하는 한편, 환급형‧총액제한형 등 성과기반 위험분담 등 계약체결로 실제 재정소요는 이보다 낮을 것으로 전망했었다. 결과적으로 아이큐비아 기준 지난해 매출액 162억원을 기록하면서 정부가 매출 예상액을 맞춘 셈이 됐다.심평원 측은 "졸겐스마주는 고가 약제로서 1회 투여(one-shot) 치료제인 만큼, 치료 효과 모니터링 및 급여 적정관리를 위해 환자단위 성과기반 위험분담제 유형을 계약조건으로 급여 등재됐다"며 "환자 단위 성과관리를 위해 약제를 투여한 요양기관은 환자에게 급여기준을 안내하고, 요양급여 신청서와 이행동의서, 투여 모니터링 보고서를 모두 제출해야 한다"고 강조했다.한편, 정부가 지난해 고가의약품 관리방안 도입 후 관리 대상이 된 약제는 대부분 SMA 치료제인 것으로 나타났다. 10월 에브리스디(리스디플람)가 등재 예정임에 따라 졸겐스마와 스핀라자(뉴시너센)까지 SMA 질환 3개 치료제 모두가 고가의약품 관리방안 대상에 포함됐다.이외 노바티스의 CAR-T 치료제 '킴리아(티사젠렉류셀)'까지 총 4개 의약품이 고가의약품 관리대상에 포함된 것으로 나타났다. 복지부 측은 "10월부터 스핀라자주의 급여기준 변경 및 에브리스디건조시럽 신규 등재에 따른 변경에 따라 고가의약품 급여 관리 기준이 변경될 예정"이라며 "관리기간이 대부분 1년인 가운데 졸겐스마의 경우 5년이 관리 기간으로 설정됐다"고 덧붙였다.