기업의 지속성장이란 숙제 속의 HR의 화두는 조직의 '유연성flexibilty과 민감성sensibility' 확보다.

'한번 팀장은 영원한 팀장'이면 조직 성장, 확대없이 팀원들은 어느 세월에 팀장이 될 수 있나? 우두커니 내 차례를 기다릴 팀원이 있을까? 조직유연성이 '제로'다.

이런 경직된 조직분위기에 탄핵대상 리더를 내버려두면 짚에 불을 놓는 격이다.

2가지 문제가 바로 발생한다.

제일 힘든 직원이 “회사가 이런 리더를 왜 그냥 두는 거야?”하며 회사에 불만을 터트리고 심하면 회사를 떠난다.
제일 힘든 직원은 제일 일을 많고 역량 있는 직원인 경우가 많다.

역량 있는 직원이 하나 떠나면 그 부서가 와해되는 것은 시간문제다.

또 다른것은 해당조직뿐만 아니라 회사전체 생산성이 떨어진다는 것이다.

이건희 회장님의 파이프론을 지지한다. 어떤조직이라도 유기적으로 연결되어 있다.

부서가 A B C D E등으로 5개가 있다고 가정하자.

각 부서 역량을 조사해보니 A=5, B=6, C=6, D =10, E=3 으로 나왔다면 회사전체의 성과는 3이 될 가능성이 크다.
아무리 여타부서의 역량이 넘친다고 해도 그 회사의 최종 성과를 결정하는 것은 가장 낮은 역량을 가진 부서가 결정하기 때문이다.

탄핵대상 리더가 있는 부서가 E라면 가만히 두면 2,1로 떨어지는 것은 시간문제다. 회사전체의 성과가 흔들리는 순간이다.

이 관리자를 도태 시킬 수는 없는가? 있다.

4가지 방법으로 관리자를 교체해야 한다. 조직의 유연성을 확보하는 방법이다.

하나는 회사가 공식적으로 dual ladder시스템을 구축해서 운영하는 방법이다.

사닥다리 시스템이란 CDP career development program에서 리더/관리자(generalist track)과
전문가(specialist track)을 같이 운영하는 방법이다.

본인의 성품이나 성격, 발휘할 수 있는 능력 등을 봤을 때 관리자로 성장하는 것이 베스트가 아닌 직원이 많다.
그런 직원이 팀장이 되어 팀을 운영하다가 도저히 안 맞는다하면 다시 전문가 트랙을 타게 하는 것이다. 회사도 본인도 win-win이다.

둘째는 공식적으로 성과평가를 통해 관리자를 그만두게 하는 방법이 있다. 이 방법은 미리 성과가 회사가 정한 가이드라인에 미달하면 팀장을 그만두게 할 수있다는 규정 안내가 전제조건이다.

세번째는 역량 있는 팀원들이 반복해서 사직의사를 밝히면 그때 회사가 개입해서 문제가 발견되면 관리자를 그만두게 하는 방법이 있다.

네번째는 예민한 조직진단 체계를 갖춤으로써 사전에 말 빨 안서는, 무늬만 관리자를 교체하는 방법이다.

가장 잘 하는 것이 4번째 방법이다.

이 방법을 흔히 예방조치(preventive activity)라고 한다. 어떤 부서가 잘 굴러가지 않을 때는 리더가 제 역할을 못할 때가 거의 다다.

1:10:100법칙을 원용하지 않더라도 분명 내부 갈등 등의 조짐이 무수히 많이 일어나 ‘ 우리 부서 문제 많아요’ 라고 회사 측에 시그널을 보낸다.

곪아 터진 후에 수술 하는 것은 어떤 조직도 가능하다. 이것은 ‘하수’다. 수술하기 전에 약물치료만으로 가능한 것인지? 이것은 ‘중수’다.

더 나아가서 그런 병에 걸리지 않으려면 어떤 운동과 섭생을 해야 하는지 파악하고 실천 하는 것이 ‘상수’이다.

'상수'는 어떤 방법으로 미리 알아 차릴까?

첫째는 정기적으로 관리자에 대해 360도 피드백을 받는 방법이다. 이는 그 결과의 쓰임이 관리자 개발에 국한되고 있다.

그럼에도 불구하고 평가자가 부하직원도 될 수있다는 제도적 장치가 있어서 관리자들에게 큰 메시지를준다. 특히 덜 성숙한 관리자에게는 더 효과적이다.

덜 성숙한 관리자는 관리자가 된 것 자체가 ‘완장’을 찬 것으로 착각하고 업무를 같이 수행하기 위한 팀원을 파트너가 아니고‘ 부하’라고 인식하기 때문이다.

두 번째 방법은 HR이 현업에 밀착한 안테나가 되는 것이다. HR요원을 각 부서별로 window person으로 지정해 각 부서에서 일어나는 조짐을 모아 분석해서 접근한다든지 각종 회사 공식적 비공식적 단, 특히 노조·노사협의회, 외부 블라인드 등에서 흘러나오는 정보를 간과하지 않고 모아 사용하는 방법이다. 첩보가 많이 쌓이면 '정보'가 되는 법이다.

셋째로는 퇴직사원 면담을 HR부서에서 따로 실시하는 방법이다. 타사가 좋아서 떠나는 직원들도 있지만 관리자가 싫어서 떠나는 경우가 많다. 이럴 때 퇴사자와 현장관리자가 퇴직면담을 한 내용은 일종의 쓰레기다. HR부서에서 객관적인 퇴직면담을 하면 조짐을 찾을 수 있다.

넷째로 이해관계자(stakeholders)들에게 관련부서의 동태(feedbacks)를 주기적으로 파악하는 방법이다. 업무가 고도화되면서 어느 한 부서에서 업무의 A에서 Z까지 다하는 경우는 없어졌다. 어떤 일이든 어느 부서 일이든 다 다른 부서와 얽히고설켜 있다.

위 네 가지 방법 모두 조직의 민감성(sensibility)이다.

민감성을 잃으면 그 부위부터 곰기 시작한다. 유연성이 확보안되면 조직전체가 굳어 진다.

모든 조직의 HR 핫이슈다. 탄핵대상이 되는 리더가 있는 한 그 조직은 성장이 아니라 퇴보로 가는 길이 가깝기 때문이다.