회사에서는 그렇게 피드백을 줘라줘라 하는데 잘 안되는 이유가 뭘까?

피드백을 받는다는 것 자체가 내심 안 좋은 이유가 뭘까?

피드백을 주고 받는 것이 어려운 이유가 뭘까?

답은 피드백 본질 상, 피드백을 주는 순간, 순식간에 주는 자와 받는 자 사이에 '심리적 지위'가 형성되기 때문이다.

피드백을 주는 사람이 받는 사람보다 피드백 주는 순간 심리적으로 '우월적 지위'에 선다. 받는 사람은 저절로 주는 사람보다 심리적으로 낮은 위치에 서게 된다.

피드백 주는 사람이 실제로 '우월적 지위'에 있으면 피드백 주고 받기가 상대적으로 쉽다.

직장상사나 부모님의 피드백은 받아들이기 비교적 쉽고 또래가 피드백을 주는 것은 받아들이기 힘든 이유다.

그렇지만 의도적으로 피드백을 구하는 것은 다르다.

수동태와 능동태의 차이다. 나의 결정(autonomy)으로 피드백을 요청하는 것이기 때문에 어떤 피드백도 수용할 자세가 되어있다.

내가 계획한 것이기 때문에 심리적으로 낮은 자세도 취하지 않는다.

크게는 내가 가는 방향이 맞는 것인지 확인하는 것이고 작게는 내가 하고 있는 이 일이 제대로 되고 있는지 봐 달라고 이해관계자에게 부탁하는 것이다.

상급리더가 될 수록 남의 피드백을 받는 것은 어렵다. 이럴때 일수록 피드백을 구하는 행동을 해야 한다. 피드백을 구하는 행위는 의도적훈련deliberated practice이다

한번 이렇게 시작해 보자.

팀에서 가장 어린 김사원에게 간단한 것을 가르쳐 달라고 요청해 본다. 지금 당장 자신이 못해 쓰지 못하는 엑셀의 특수기능을 물어보던지?

핸폰 사진에서 사람만 명확하게 하고 주위를 흐릿하게 하려면 어떻게 해야 하는지?를 물으면 어떤 반응이 나올까?
성심성의껏 가르쳐 줄 것이다.

김사원의 속내는 어떨까? 다른 팀원에게 물어 볼수도 있는데 왜 하필 나에게 물어보시지?

내가 엑셀에 도사라는 것은 어떻게 아시고? 내가 폰사진 도사라는 것은 어떻게 아시고? 김사원에게 피드백을 요청하고 답을 얻은 후 김사원과 나하고의 관계감정계좌의 잔고는 인출인가? 적립인가?

당연히 '적립'이다.

나는 새로운 기능을 쪽집게과외를 받아 알게되고 김사원은 팀장님이 나를 '인정해 주는 구나' 하는 감정이 생기기 때문이다.

Feedback seeking behavior의 대상은 이해관계자 전원이다.

리더 중에 관계가 데면데면한 분이 있다면,

리더 중에 새로 입사한 분이 있다면,

리더 중에 관계를 회복할 필요가 있는 리더가 있다면,

리더 중에 지금도 관계가 좋지만 더 좋은 관계를 갖고 싶으면,

팀원들과 더 좋은 관계를 유지하고 싶으면,

무엇보다도 내가 가는 방향이 맞고 내가 하고 있는 일에 도움을 받고 싶으면,

피드백을 요청해 보라.

피드백 요청은 거의 대부분 감정계좌의 '인출'보다 '적립'이 된다.

왜냐하면 피드백을 요청받는 분이 '우월적 위치'에 서기 때문이다.