코칭, 멘토링, 카운셀링 등 3가지 방법의 공통점은 무엇인가?

첫번째 공통점은 ‘남이 보는 나’를 이용한다는 점이다.

혼자서 꿍꿍대지 않고 남들에게 내 속내를 보이고 조언을 듣는다.

‘내 문제는 내가 다 해결’을 모토로 하는 리더들이 많다.

남들이 내 문제를 아는 것이 싫고 남이 내 문제에 끼어 드는 것도 싫다.

내가 리더로서 이 정도 자리까지 온 것은 내 문제를 내가 홀로 잘 해결했기 때문이다.

경험치나 학술적인 접근이나 남의 눈을 빌리는 것은 자신이 못 보고 있는 잠재력을 찾아내어 ‘자신의 크기’를 더 키울 수 있는 기회를 찾는 행위이다.

두번째는 '피드백'이다.

피드백을 원해서feedback seeking behavior 받으면 성장에 도움이 될 수 밖에 없다.

피드백이 필요 없다는 분에게는 괜스레 시간만 낭비하고 감정만 상한다.

미국 코치계의 학장이라고 불리우는 로버트 하그로브Robert Hargrove는 그만의 독특한 방법으로 코칭한다.

대부분의 코치는 코칭 대상자가 정해지면 주변분들을 선정하고 360도 피드백을 받는다.

방법은 [설문조사]다.

하그로브는 [직접인터뷰방법]으로 코칭대상 이해관계자들을 만난다.

코칭대상자에 대해 힐난하게 비판하는 이해관계자도 있다. 이분들에게 하그로브는 이름을 공개해도 좋은가? 녹음을 들려줘도 좋은가? 묻는다고 한다.

상대방이 OK하면 그대로 코칭대상자에게 전달한다.

전달 받은 그날은 분노표출과 그 자리에서 사라진다고 한다. 하그로브의 경험상 연락이 오지 않는 경우도 많다고 한다. 며칠후 코칭 받겠다고 연락이 오면 코칭의 절반의 성공이라고 한다. 성장통이다.

세번째 공통점은 '진행형'이다.

멘토링이고 카운셀링이고 코칭이다. 모두다 진행형(---ing)이다.

진행형이란 말은 어느 시점에 끝나는 것이 아니라 계속된다는 점이다.

최근 대중매체 인터뷰에서 “정상에 오른 기사에 왜 그렇게 계속해서 코칭을 받고 교육을 받으세요?란 질문에 “정상에서 뒤 쳐지지 않기위해서”란 대답이다.

성장하고 싶은 리더면 묻지도 따지지도 말고 남의 피드백을 받아야 한다는 것이 내 생각이다.

모르고 딴 길을 갈 수도 있기 때문이다. 잠재력개발이 어디까지 개발될지가 두렵기도 하다.

자신에 대한 남의 의견을 받아드린다는 것은 '지금의 나'를 부정하거나 만족하지 않는다는 것이다. 그것도 본인에 대한 부정적인 피드백을 받아드린다는 것은 엄청 어려운 일이다.

받아드린다는 얘기는 '행동의 변화'가 따라온다는 얘기이다.

장기 두는 당사자 2명의 눈에는 보이지 않던 것이 구경꾼에게는 보여 '훈수'를 두는 것이 코칭, 카운셀링, 멘토링 등이다.

훈수를 해도 받지 않으면 '꽝'이다. 절묘한 훈수 한수는 훈수꾼도, 장기 두는 당사자들도 모르게 대세가 바뀐다.
모두가 깜짝 놀라는 순간을 맞이한다.

훈수 받던 이가 가장 이득을 본다. 훈수 받던 이가 내게 이런 잠재력이 있을 줄이야!하고 '성장한 나'를 발견한다.
조하리창에서 남들도, 나도 모르는 부분이 밝혀지고 잠재력이 발휘되는 순간이다.

피드백을 구하는 나와 피드백을 주면 달가워하지 않는 나와의 차이는 성장과 멈춤이다.

피드백을 구하는 리더라도 다 다르다.

'나만 성장'에 올인하는 리더가 있다. 하수다. 피드백을 받아 나와 소속된 조직의 성장을 꾀하는 리더가 있다. 중수다. 상수는 나와 소속된 조직과 사회 모두 성장을 도모하는 리더다.

나는 상수인가? 중수인가? 하수인가?