속도전이다.

시장과 고객의 변화속도와 회사일과의 속도전이다.

회사의 일처리 속도가 시장과 고객의 변화 속도보다

같거나 빠르면 지속하는 것이고

뒤처지면 도태되는 것이다.

고객과 시장은 버스를 타고 떠났는데 그 뒤에 손 흔들며 우리도 그런 제품있는데...우리도 할 수 있었는데...해봐야 무슨 소용있나?

고객과 시장변화에 따른 새로운 일거리도 ‘밀물’같다.

한켠에서는 새로운 일거리를 맡아 해야 하지만

다른 한켠에서는 지금 해봤자 소용 없는 일을 없애는 것도 해야 한다.

이게 생존모드다.

"분명코 우리도 쓸데없는 일을 하고 있다. 그것이 무엇일까?"

일은 그냥 관례대로 한다.

선배가 했으니까 나도 그렇게 한다는 것이 존재한다.

그게 얼마나 많은지?

제일 두려운 것은 내가 지금 하는 일이 회사의 생산성과 직결되는지?

안 되는지? 모르고 그냥하는 것이다.

어떤 일이 생산성 있는지 여부를 일일이 따져봐야 한다.

이럴때 조심해야 하는 것이 있다.

정치인이나 공무원처럼 하지 말아야 한다.

이들은 과거를 100년 넘게 파헤쳐 부관참시를 해야 직성이 풀린다.

그리고 정권이 바뀌면 또 역사해석을 뒤짚어 역으로 부관참시를 또 한다.

그들은 과거만을 본다.

이들은 세금으로 월급을 타는 분들이다.

월급이 그냥 나온다.

일을 안해도 나온다.

회사는 그렇지 않다.

하루벌어 하루 먹고 산다.

그리고 미래의 먹거리도 고민해야 한다.

생산성과 직결되지 않는 일은 대폭 없애는 것이 맞다.

눈에 띄는 생산성저하시키는 일은 과감히 없앤다.

말은 쉽지만 생산성이란 잣대로 구분하기 어려운 일이 많다.

일이 생산성있니? 없니?라는 해석에 함몰하기에는 너무나 시간이 없다.

버스가 멀어진다.

버스가 아주 멀어지면 월급이 안나온다.

따지는 시간에 더 생산성있는 일에 몰입해야 한다.

생산성있는 일에 더 몰입하게 되면

자연스럽게 덜 가치있는 일은 멀어진다.

조직도 유연해야 한다.

고객이 불편하긴 한데 "이게 뭐지?"하고 구체적으로 욕구를 표현할 수 없는 것을 반영하여 상품을 시장에 냈는데

와! 이거 내가 원하던 것인데..라는 고객의 반응이면 대박이다.

이렇게 할 수 있는 것은 빠른 의사결정이다.

의사결정을 현장에서 가장 먼곳에 위치한 C급임원이 하면

그 먼곳까지 현장상황이 잘 전달되겠는가?

전혀다른 의사결정이 되어 현장에 도착하면 고객은 열광하겠는가?

되는 집안은 현장리더가 의사결정권이 있다.

파이롯으로 새상품 버전 1을 내놓는다.

고객의 반응을 본다.

반응을 반영한 버전 1.1을 또 시장에 내민다

고객의 간을 본다. 또 반영한다. 1.2,1.3,1.4......1.9를 내놓는다.

결국 파이롯에서 성공사례를 만들고 2.0을 만들어 전시장을 공략한다.

이게 애자일agile한 조직이다.

애자일조직이란 무엇인가?

속도의 싸움에서 나온 말이다.

조직의 업무처리속도가 시장변화속도 보다 너무 떨어지니 나온 해결책이다.

완벽한 준비를 하다보면 고객이 탄 버스는 떠나 버린다.

버스 떠난 자리에 우두커니 서 있는 조직이라면

준비를 한답시고 들어간 인력과 시간과 비용은 누구에게 보상을 받을 것인가?

"야! 이렇게 경제가 힘들다고 하는데도 저렇게 성장하는 회사는 뭐야?"

그런 회사는 시장변화속도보다 빠른 의사결정시스템이 있다.

그런 회사는 고객과의 접점에서 가장 가까운 리더에게 의사결정권이 있다.

그런 회사의 Key Talent는 '현장리더'다.

우리 조직은 어떤가?