잘 되는 개원가와 안 되는 개원가의 차이는 무엇일까. 개원의들은 상권, 인테리어, 의료 서비스 등 다양한 이유를 제시한다. 하지만 가장 중요한 것 중 하나는 다른 병의원과 얼마나 다르냐는 점일 것이다. 그러나 차별화에 대해선 의견이 분분하다. 많은 개원의들은 의료서비스가 동일하다고 가정할 때 하드웨어적인 차별화가 중요하다고 이야기한다.

서울 방배 GF소아청소년과의원 손용규 원장의 생각은 조금 다르다. 조직적인 차별화가 중요하다는 것이다. 메디칼타임즈는 손용규 원장을 만나 그가 생각하는 병의원의 차별화 전략에 대해 들어봤다.

병의원에서 차별화를 추구해야 할 부분은 무엇인가.

남들이 안 하는 것을 차별화라고 할 수 있지만 병의원에서 중요한 것은 환자에게 맞는 차별화를 해야 한다는 점이다. 그 차별화를 환자가 인식하고 인정해야 한다.

대부분 개원의들은 남과 다르게 하니까 차별화가 되고 있다고 생각한다. 그러나 환자나 보호자가 보기에는 다른 곳과 별 차이가 없을 수 있다. 시스템적인 차별화를 추구해야 한다.

예전에는 병원의 구성요소 중 운영을 위한 재정형편을 가장 중요시했다. 모양이 번듯해야 하기 때문에 하드웨어가 좋아야 한다고 생각했다. 결국 이를 위해선 자본이 어느 정도 여유 있어야 뭘 할 수 있다고 생각했다. 요즘에는 조직력이 가장 중요하고 그 다음에 하드웨어와 소프트웨어다 자본이 제일 마지막이다. 그런데 대부분 병원들은 하드웨어에 치중하고 있다.

GF소아청소년과의원은 맨파워, 즉 조직력에 중심을 두고 있다. 특히 직원들이 모든 걸 할 줄 안다. 원장의 역할을 하는 직원을 만드는 것이 GF소아청소년과의원의 차별화라고 할 수 있다. 그런데 우리는 그것을 차별화라고 생각하지 않으려해도 보호자들이 먼저 차별화로 인식한다.

원장의 역할을 하는 직원이란 어떤 의미인가.

원장만큼 직원들도 잘 알고 있는 상태에서 환자나 보호자들이 원장에게 이야기할 것을 직원에게 이야기하면 쉽게 이야기 들을 수 있다. 예를 들어 예방접종의 경우 다른 곳은 원장이 직접 이것저것 접종하라고 이야기하지만 우리는 거의 안한다. 직원들이 접종의 종류와 필요성, 스케쥴 등을 다 설명한다. 이를 위해 매주 금요일 점심마다 직원들을 대상으로 교육을 실시하고 있다. 교육도 원장이 다 하려고 하면 어렵다. 담당하는 직원이 따로 있다.

GF소아청소년과의원의 인력 풀에 대해 설명해달라.

원장과 직원들 사이에서 버프 역할을 할 수 있는 사람이 필요한데 대부분 병원에서 사무장이 그런 역할을 담당하고 있다. 그러나 소아청소년과의원 중에는 그런 역할을 하는 사람이 있는 곳이 없다. 사무장 역할하는 사람은 대부분 직원들의 헤드인데 자기 일도 해야 하고 병원의 경영적인 일도 해야 하는 등 중간에서 양쪽의 일을 맡고 있기 때문에 자칫 양쪽 일을 다 못할 수도 있다.

GF소아청소년과의원의 실장은 의료인이 아닌 경영전문가이며, 직원들의 헤드는 따로 있다.
헤드는 직원들과 원장 사이에서 가교역할 하고 있고, 홍보 마케팅 활동은 실장이 하면서 맨파워를 극대화 시키고 있다.

직원은 10명 정도로, 공동원장 3명을 포함해 의사 4명, 실장 1명, 마케팅 직원 1명이 있으며 영양사도 2명 있다.

조직적 차별화를 통해 얻은 성과라면.

소아청소년과는 만남부터 끝날 때까지 의사가 다 한다고 생각하는데 우리는 조직적 차별화를 통해 이를 바꾼 것이다. 첫부분과 끝부분 중 중간부분만 의사가 한다. 업무 비중으로 전체 중 반 정도다. 나머지는 직원들이 한다. 그러다보니 진료시간이 줄었고 그만큼 환자를 더 많이 볼 수 있게 됐다. 병원들이 환자 한명당 5~10분씩 진료하면 한 시간에 열명을 채 못본다. 그런 식으로 하루에 70~80명을 본다해도 현재 진료수가로는 운영하기가 힘들다. 원장도 중요하지만 원장이 다 못하는 부분을 직원들이 해야 한다.

영양사만해도 영양상담을 포함해 건강검진 및 비보험 진료에서의 상당 등 환자 및 보호자가 원장에게 질문해야 하는 부분의 상당 부분을 담당한다. 원장이 영양상담 오더를 내리면 영양사가 진행한다. 원장이 할 일의 70% 정도를 영양사가 하니까 진료시간이 짧아진다. 보통 원장들 10분 정도 걸릴 진료와 상담을 우리는 2분이면 된다. 그게 GF소아청소년과의원이 가진 맨파워적 측면에서의 차별화다.

그런 시스템을 만드는게 쉽지 않을 듯 싶다.

GF소아청소년과의원은 신입 직원들이 오면 커리큘럼에 따라 8주동안 교육을 시킨다. 그런 프로세스를 만들어 놨기 때문에 남들보다 쉽게 시작할 수 있고 교육이 끝났을 때 아웃컴이 좋은지 나쁜지 판단할 수 있다. 제대로 된 교육없이는 좋은 직원이 나올수 없다. 우리는 어떤 직원이 오더라도 정해진 커리큘럼대로 교육을 시키기 때문에 교육이 끝날 때 쯤이면 어느 신입 직원이 잘하고 못하는 지 알 수 있다.

조직적 차별화를 위해선 그만큼 인력 투입이 필요한 것 같다. 결국 투자가 필요하지 않나.

절약을 하면 할수록 다른 것을 할 수 있는 게 없다. 일을 하면 할 수록 규모가 커지면서 돈은 나가지만 그만큼 더 벌 수 있는 여지가 있다. 투자하지 않고서는 돈을 벌 수 없다. 병원 규모를 줄이면 줄일수록 그 병원은 점점 도태된다.

문제는 그렇게 돈을 들여놓고서 안 벌리면 어떻게 하는가라는 점이다. 그게 리스크다. 리스크가 있어야 수익을 기대할 수 있다. 리스크를 감당할 만한 자신감이 있어야 하고 그 자신감은 철저한 준비에서 나온다.

예를 들어 영양사만 데려다 놓는다고 영양상담을 할 수 있는 것은 아니다. 소아영양을 배운 영양사는 아무도 없다. 커리큘럼에서 소아 영양 자체를 가르치지 않는다. GF소아청소년과의원은 영양사만 구해서 직접 가르친다. 이처럼 원장이 가르칠 수 있는 역량이 있어야 영양사를 쓸 수 있다.

투자가 있어야 성과를 얻을 수 있고, 투자에 대한 자신감을 얻기 위해선 원장의 역량과 철저한 준비가 필요하다.

하드웨어적인 면에서도 차별화를 두고 있는 것으로 알고 있다.

GF소아청소년과의원이 가진 시스템 중 대한민국에서 최초로 도입한 것이 바로 진료공간을 'well방'과 'ill방'으로 나눈 것이다. 아픈 애와 안 아픈 애를 나눠서 진료하는 시스템은 대학병원에도 없다.

메르스 사태 당시 이 시스템으로 큰 효과를 봤다. ill방의 경우 환자가 거의 없었지만 well방에는 영유아 건강검진과 스케쥴에 맞춘 예방접종을 받으려는 아이들을 포함해 다른 병원에 다니던 아이들도 왔었다. 심지어 대학병원에 다니던 아이들까지 well방을 찾아 왔다.

GF소아청소년과의원이 메르스 때 그나마 다른 곳보다 덜 힘들었던 것이 well방에서의 비보험 진료는 거의 줄지 않았기 때문이다.