메디칼타임즈=한독 백진기 대표 대학에 입학해서 처음 접한 과목이 '법학통론'이었다.교수님이 첫강의 시작하자마자 칠판에 한자로 '法법'자를 크게 썼다.'삼수'변에 갈 '거'자다.법이란 세상변화에 물 흐르듯이 바뀌어야 한다란 설명이었다.엄청난 세상 속도에 맞춰야 한다고 국회에서 엄청난 양의 법을 만들어 내고 있다.국회법률정보시스템에 따르면 작년 2023년 한해 839건의 법률이 만들어졌다.동기간 중 폐기된 법률은 단 3건이다. 한해에 836건이 증가된 꼴이다. 국민들이 제대로 알 리가 없다.국회의원들 자신도 모를 것이다. 반대로 알고 있다면 ‘엄청난 법률양’에 뿌듯해 할 지도 모르겠다.난 다른 분야는 알지도 못하고 관심도 덜하다.40여년 인사밥을 먹고 산지라 인사, 노무, 교육관련법에만 관심이 많다.관련 단어만 들어도 귀가 쏠리고 눈길이 간다.변화 속도를 따라가기 위한 입법은 그나마 다행이다.이해 안되는 것은 '이렇게 했으면 좋겠다'란 법이 관련 기본법들이 있는 데도 불구하고인사노무쪽에서도 만들어지고 있다는 것이다.대표적인 것이 직장내괴롭힘법, 중대재해처벌법, 노란봉투법 등등이다그런 법들도 썩 맘에는 안차지만 이해관계자 눈으로 보면 그럴 수도 있겠다는 생각이 든다.직장내 괴롭힘이 전혀 없는 회사에 다니면 좋고,중대재해가 한건이라도 나지 않는 작업장이면 좋고하청소속 직원이라도 ‘일’을 궁극적으로 시킨 것은 원청회사니까 원청회사의 대장을 상대로 싸울 수 있게 한 것이 뭐가 나쁜가? 나쁘지 않다.전에도 직장내 괴롭힘, 사고, 협상은 어느 조직에나 있고 지금도 발생하고 있다.그 때문에 근로기준법, 산업안전보건법, 노조관련법 등이 엄연히 존재하고 있다.두가지 의문이 든다."이렇게 했으면 좋겠다"는 내용을 일일이 다 ‘별도법, 특별법’으로 만들어 놓을 수 있을까?그런 법을 만들어 놓으면 그런 일이 현격하게 줄어들까?둘 다 불가능하다고 판단한다.다 다른 사람들이 모여 직장을 구성한다.이들이 ‘일’을 매개로 접촉을 하다보면 으레 ‘갈등’이 만들어진다.갈등이 깊어져 만들어진 상처가 ‘직장내괴롭힘’이다.수학에서 경우의 수처럼 헤아릴 수 없을 정도의 갈등들이 존재한다.갈등은 나쁘지도 않고 좋지도 않은 ‘가치중립’에 서있는 단어다.갈등이 잘 풀리면 그전보다 더 좋은 관계가 되고갈등이 더 증폭되면 그전보다 더 나쁜 관계가 되기 때문이다. 내부에서 성숙하게 해결하면 '비 온 뒤 땅이 다져지듯' 관계가 회복되고, 생산성도 높아진다. 이런 의미에서 ‘직장내 갈등’은 경영관리대상이지 법률로 해결할 문제는 아니다.갈등 발생과 동시에 ‘관리”는 뒷전이고 법조항을 들고 인사팀에 신고한다. 성숙하게 해결할 수 있는 싹을 특별법으로 싹뚝 잘려버리는 꼴이다.그날부터 그 조직의 시너지효과는 기대할 수 없다.  2024년 2월부터 50인 이하까지 확대된 중대재해처벌법 때문에 대표들이 벌벌 떨고 있다.대표들을 벌벌 떨게하면 중대재해가 확 줄 수 있나? 있으면 동의한다.고용노동부가 발표한 자료에서나 상공회의소 발표자료를 눈 씻고 봐도 중대재해가 ‘확’줄지 않았다.회사마다 면피용 서류를 작성하느라고 동분서주하다.그나마 담당자가 있으면 다행이고 없으면 대표만 발을 동동굴린다.안전관리컨설팅업체만 호황이다노란봉투법의 시행은 안봐도 비디오다.원청이 하청업체의 노사문제의 사측대표가 되기 때문에 좀 규모있는 회사는 사측대표가 10명이라도 모자랄 판이다.불법파업에 참여한 개개인 노조원의 불법행위에 대한 증거를 제시할 책임이 회사있다고 명시했다.이조항은 사측의 유일한 대처방안인 손해배상청구 조차도 엄두를 내기 어렵게 만들었다.기업은 시장에서 승부를 내야 하는 데 법률이 기업내부에서 싸움질을 시킨 꼴이다.직접고용이 아닌 간접고용까지 이 싸움에 주인공으로 가담시킨다.그러다가 기업이 폭발해서 근로자도 사용자도 다 자리를 잃게 될까 두렵다.다행히 노란봉투법에 대해 지난 8월16일 대통령이 재의요구권(거부권)을 행사했다조직내 갈등은 있게 마련이다.그래서 ‘갈등관리’가 경영학 교과서 한 챕터로 구분되어 있다. 갈등을 어느 방향으로 풀어내느냐가 지속성장의 열쇠이다.리더의 존재이유가 여기에 있다.법률제정은 의존형기업과 의존형직원들만 양성하고 있다.성숙한 직원과 기업하고는 점점 멀어져 간다.나 혼자만의 생각인가? 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 지금은 사노피에 흡수 합병된 아벤티스(2000년 당시 글로벌 5,6위)란 제약사가 있었다. 본사에서 마련된 Head of HR회의(한국은 한독-아벤티스)에 참가했었다. 아벤티스는 HMR(훽스트,메리온,룻셀)과 롱프랑로라가 합병한 회사였다. 참가자의 출신도 각양각색이었다. 다 다른 인사제도를 가지고 있었다. 그러니 그해 HR의 핫이슈는 [통일된 성과관리제도]의 전달이었다. 글로벌 HR 컨설팅 회사인 왓슨앤와이어트가 프로젝트에 참여해서 만든 performance management scheme이었다. 절대평가제도였다. 참가자들은 나름대로의 HR전문가였다. 의견이 분분했다. 그러나 전 세계가 같은 평가경향이 2개 있었다. "자기평가는 관대하다는 것"과 "관리자의 평가관대화경향"이었다. 절대평가인데 관리자의 평가도 평균 103%-106%이고 자기평가는 이보다 휠씬 더 높다는 것이었다. 그때까지 해도 난 우리나라 관리자만 그런 줄 알았었다. 우리나라 직원들만 자기평가에 관대한 줄 알았었다 귀국해서 평가결과를 분석해보니 상위그룹(15%)의 자기평가와 관리자평가는 그 갭이 적은데 하위그룹(15%)은 자기평가가 월등이 높아 관리자평가와의 갭이 휠씬 큰 것을 알게되었다."나는 저성과자다"라는 팀원은 없다는 것이다.  왜 그런 현상이 나타날까? 왜 그런 지나치게 over-estimate 자기자신을 볼까? 하위그룹만 특별히 자기인식self-awareness이 낮은 걸까?최근 동아일보 김현진 칼럼을 읽다가 '아하' 경험을 했다.이런 연구결과가 있었다. 코넬 대학교의 데이비드 더닝과 저스틴 크루거가 제안한 더닝크루거 효과(Dunning–Kruger effect)에 따르면 능력이 없는 사람이 잘못된 판단을 내려 잘못된 결론에 도달하지만, 능력이 없기 때문에 자신의 실수를 알아차리지 못한다고 한다.그로 인해 능력이 없는 사람은 환영적 우월감으로 자신의 실력을 실제보다 높게 평균 이상으로 평가한다는 것이다. 성과 하위에 속하는 팀원들일수록 자신의 역량이나 실적을 평균보다 높게 평가한다는 것이다.한마디로 무지하고 무식하면 용감하다는 말이다.이런분들이 조직에 곳곳에 도사리고 있다. 이분들을 어떻게 해야 할까 고민하는 리더분들도 많다. 나갔으면 하는데 나가지도 않는다. 다른 데서 오라고 하는 데도 없기 때문이다. 궁극적 숙제는 자기인식(self-awareness)을 높이는 방법은 무엇일까?이다.회사는 바쁘다. 시간이 없다. 이들의 자기인식제고 문제는 알지만 애써 접어둔다. 어떻게하면 역량을 높일까?를 고민하다가 PIP performance Improvement Program 운영한다. 많은 팀원은 나아진다. 조직내에서 PIP에 들어간 것이 쪽 팔려서 그렇지 교육이 훌륭해서가 아니다. 그렇지 않은 분도 많다. 이런 팀원이 문제다.  PIP도 여러번 대상이 되면 면역력이 생겨 쪽 팔림도 없어지고 "에이 될때로 되라지"까지 나간다. 나아짐이 없다.  그런 분들에게는 시간, 예산낭비다. PIP운영의 의미가 없다. 그 다음카드는 직장내괴롭힘에 걸리지 않을 정도의 통제나 희망퇴직 등이다. 회사도 lose 본인 lose다.세상에 일 잘하고 자기인식도가 높은 직원들로만 구성된 팀을 운영하는 리더는 없다. 그 분들을 돕는 방법을 찾아야 한다. 내가 찾은 방법 몇 개를 소개한다.1) 자기를 잘 모르니 '남이 보는 나'를 경험하게 하는 방법이다. 코칭의 첫단추는 360도 피드백이다. 그 사람 주위에 있는 다른분들이 그를 어떻게 평가하고 있는지 알려주는 것이다. 대부분 360도 피드백을 설문조사로 하는데 임팩트가 없다.내게 코칭스킬을 가르쳐준 로버드 하그로브가 쓰고 있는 360도 피드백 방법이 임팩트 있다고 생각한다. 360도 피드백을 직접 인터뷰를 해서 적은, 혹은 녹음한 것을 당사자에게 들여주는 방법이다. 우리가 코칭하는 이유는 무엇인가? 그 사람의 행동의 변화이다.주위분들에게 묻고 그들이 얘기한 것을 그대로 전달해 보면 처음에 그가 충격에 빠질 것이고 이후에는 그의 행동변화가 보일 것이다.2) 상호기대치를 구체화해서 문서로 남기는 것이 좋다.말로 해서는 안된다. 잔소리가 된다. '본인은 잘 한다고 판단'하는 팀원인데 피드백 준다고 불러서 얘기하면 속으로 '너나 잘하세요'하지 바뀌지 않는다. 일을 시켜도 구체적으로 시켜고, 시킨다음에 기록하고, 일이 끝난다음에 완성 수준을 꼭 확인해야 한다. 손이 많이 간다. 나는 목표설정시 쓰는 'SMART'방식을 쓰라고 권한다(specific, measurable, achievable, relevant, time bound). 그리고 업무지시후 당사자가 들은 것을 확인하고, 정확히 달성해야 할 업무 수준을 기록해야 한다. 그의 생각이 나와 같지 않음을 이 과정에서 뼈저리게 느낄 것이다.3) 벤치마킹 포인트를 찾게 도와 주면 자기인식이 높아진다. 객관적으로 저성과자인데 주관적으로는 고성과자인 이들의 공통점은 일의 완성됐다고 판단하는 수준이 낮다는 것이다. 예를 들면 상위그룹은 '불량율제로'에 도전하는 반면 이들은 ‘불량율평균정도’에 만족하는 수준이다. 따라서 같은 회사, 다른 회사, 동업계 등을 통틀어서 벤치마킹 포인트를 자기가 찾게 강제로 주문을 해야한다. 그래야 그 갭을 스스로 찾고 자기인식을 높일 수 있다.그외 ‘일관된 메시지를 준다’ 등이 있지만 나에게도 숙제다. 오늘도 이런 직원으로 애를 태우고 있다. 다른 방법을 가지고 있는 리더분들이 많을 것이다. 적선한번 해주는 셈치고 제게도 tip을 보내 주셨으면 한다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 일전에 노사협상자리에서 분위기를 부드럽게 하기 위해 이런 질문을 던졌다."토끼를 잡으려면 두 귀를 웅켜 잡으면 되고,  닭을 잡으려면 두 날개를 잡으면 됩니다. 그러면 사람을 잡으려면, 어디를 잡으면 될까요?""목이요"란 답이 제일 먼저 나왔다.  한참후 노조위원장이 답을 맞췄다."마음이요"가장 쉽게 '관리'하는 방법은 역시 '완장'를 차는 것이다.완장을 찬 관리자는 지시만 한다. 보고 받으면 흠결을 찾아 말 폭력을 가한다. 흠결을 찾는 데 귀신이고 지적질에는 도사다. 요즈음은 '직장내괴롭힘금지법'이 있어서 그 수위를 조절하느라고 애쓴다. 그래도 그분 앞에 서면 작아진다. 무슨 지적이 언제 어디서 나올 줄 모르기 때문이다.이런 분의 결정판은 뭐니뭐니 해도 '공개석상의 지적'이다.  교과서에 나와있는 "지적은 개별적으로 칭찬 공개적으로"는 귓등으로도 안듣고 안중에도 없다. 거꾸로 한다."지적은 공개적으로 칭찬은 개별적으로"회의중에 일을 잘 못한 직원의 가슴에 집중 화살을 꽂는다. 영화 '주유소 습격사건'의 무대포(배우 유오성역)처럼 "난 한 놈만 팬다"이다.맞는 동료는 한명인데 그 자리에 참석한 팀원들이 더 떠는 이유가 뭘까?"나도 언젠가는 저렇게 당할 것이다." "10번 잘하다가 한번 잘 못하면 저렇게 당하니...당해낼 자 누구인가?" 그가 회사에서 잘 나가는 관리자면 큰일이다. 희망이 없다.블라인드에 올려도 끄떡없다. 안으로 곪는다. 암이 조직 전체 퍼진다.하바드대에서 분쟁,협상을 가르치고 있는 존엄성 연구 전문가 도나 휙스는 그의 저서 일터의 품격(원제: Leading with Dignity)에서 나와 같은 주장을 한다."조직내 갈등 1호는 리더가 성과를 내지 못하는 구멍 직원을 지목하고, 질책하는 수단으로서 회의를 활용한다는 점"을 지적했다.회의석상에서 상사에게 모욕을 당한 직원이라면 '이제 더 잘 해야겠다'는 결심보다는 1차 감정인 모멸감, 수치심 등을 느끼고, 2차 감정인 '분노'가 표출된다. 언제가는 되돌려 주겠다는 '복수심'을 품는다.이런 관리자는 리드를 못하기에 리더가 아니다. 직원들이 마지 못해 끌려가는 것이다. 이런 조직은 '경조사부부'와 같다. 무늬만 같은 팀이다. 모래알 조직이다. 이런 팀이 오래 가는 것은 아주 드물다.이런 팀이 성과가 지속되는 것도 아주 드물다. 이런 팀에 무슨 생산성향상을 기대할 것인가?학자들이 많은 변수로 리더십/관리 타입을 구분한다. 블레이크(Blake, R. R.)와 무튼(Mouton, J. S.) 교수는 concern for people, concern for production 두 변수를 활용해 처음엔 ‘관리격자(Managerial Grid), 이를 보안해 리더십격자(Leadership Grid)발표했다. 리더십유형을 81개 박스로 만든것이다.리더십/관리 스타일이 '모'아니면 '도'는 없다. 그렇다고 81개도 아니다. 모와 도 사이에 무수히 많은 리더십/관리 타입이 있을 뿐이다. 나는 리더/관리자를 2 가지로 구분한다.- '완장'을 찬 분- '완장'을 안 찬분가장 쉽게 '지속적 관리'하는 방법은 역시 '완장'을 벗어 버리는 것이다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 정치인들은 입만 열면 ‘탄핵, 탄핵’한다. 지위 고하를 따지지 않는다. 대통령까지 탄핵했다. 탄핵운운하면 옅은 지지층부터 그에게서 떨어져나간다. 대통령직이라는 자리를 차지하고 있더라도 이미 권위가 없어져서 대통령의 역할을 하지 못한다. 역할을 못한다는 것을 쉽게 말하면 ‘말 빨이 서지 않는다’는 얘기다.기업에도 ‘말 빨이 서지 않은 리더’가 있다.조직내 지위 고하를 막론하고 리더십파이프라인 곳곳에 있다. 탄핵대상이 될 이유는 많지만 아래 3가지가 최소한이다. 물론 사견이다(just my personal opinion).이들은 1)팀원들보다 직무지식 등의 기능적역량(functional competency-job fit)의 부족하고2)커뮤니케이션 등의 리더십역량(leadership competency-organization fit)이 떨어진 리더들이다. 요즈음에는 한가지 더 추가되었다. 3) 리더가 직장내괴롭힘의 주인공이 되면 가차없다.팀장이 업무지식이나 스킬면에서 팀원보다 한 수 아래면 어떻게 되겠는가? “우리 팀장은 이것도 모르더라, 말도 안돼” “우리 임원은 내가 자세하게 몇번을 설명을 해도 못 알아들어” 이런 경우 무슨 말 빨이 서겠는가? 기능적역량(functional competency)의 부족은 절충되거나 용서되지 않는다(not negotiable).직무관련된 지식이 엄청난 속도로 변화되고 있는데 리더가 학습하지 않거나, 지지부진하면 팀원들간에 “무식한 팀장”라고 소문이 난다. 타부서원도 다 안다. 조직내에 설 자리가 없다. 바로 말빨이 서지 않는 관리자가 된다. 오히려 성품은 안 좋아도 업무적으로 탁월하여 팀원들이 업무로 어려울 때마다 ‘실마리’clue를 제공하거나,  ‘길’을 찾아주면(pathfinder) 팀원들이 직무면에서 의지하는 팀장이 된다. 나는 어떤 계층의 리더이든 직무지식에서 최소한 팀원의 수준을 훌쩍 넘어서지 못하면 그 직책을 유지하지 못한다고 생각한다. 우리 모두는 지식근로자이기 때문이다.둘째로 커뮤니케이션 등의 리더십역량이 떨어진 리더들이다. 세상에 모든 CEO가 “우리의 가장 약한 부분이 커뮤니케인션”이라고 한다. 어떤 CEO는 똑 같은 메시지를 10번,100번 전달해야 한다고 주장한다. 심지어 세상의 모든 부서(workshop)의 공통주제는 “커뮤니케이션 활성화’다. 이렇게 모두 커뮤니케이션을 저마다 떠들어 대는 것은 그만큼 커뮤니케이션이 기대치에 못 미친다는 것이다. 리더십 대가인 S.COVEY는 리더의 역할이 4개(4 Roles of leadership)가 있다고 주장한다. 길찾기(Pathfinding), 한방향정렬(Alignment), 임파워링(Empowering), 모델링(Modeling)이 그것이다.그중 한방향정렬이 커뮤니케이션이다.리더십파이프라인이 많아지고 복잡해지면 질수록 상하 커뮤니케이션에 장애가 생기기 마련이다. 전략리더가“ 저기로 가자” 했는데 2단계(operation leader, people leader)를 거치면서 왜곡되어“거기로 가자”가 되기 십상이다.조직의 역량과 자원을 분산시킨다. 엄청난 손실이다. 이런 조직에게 무슨 생산성향상을 기대하고 경쟁력향상을 기대하겠는가?카센타를 보면 ‘휠 어라인먼트(Wheel Alignment)’라고 크게 써있다. 자동차 바퀴를 한방향을 정렬해주는 서비스다. 자동차 바퀴가 한방향정렬이 안되어 있다면 어떤 상황이 벌어질까? 일단 자동차가 제 속도를 내지 못한다. 그리고 계속 달리면 자동차는 자동차대로 그 안에 탄 사람들은 사람들 대로 ‘고장’이 난다.리더십파이프라인이 막히거나 파이프 중 어디가 꼬여서 물이 안 내려 간다. 그런 와중에 소위 ‘말 빨이 안 먹히는 리더’가 버젓이 존재한다면 팔로워들은 어떻게 정보를 획득하고 일을 하게 될까? 이런 리더가 회사와 직원들 사이에 링커(linker)로서 존재한다면 볼(ball) 배급이 어떻게 될 것 같은가? 경기에서 지는 것은 불 보듯 뻔하다. 안 봐도 비디오다. 이들을 그냥 놓아두지 말아야 한다는 것이다.나머지는 하나는 직장내괴롭힘의 가해자가 리더인 경우다. 이런 리더가 있는 조직은 모래알이다. 무슨 말 빨이 서겠는가? 나도 당할 것 아닌가?하고 불안해 하는 팀원들이 몰입해서 일을 하겠는가? ‘괴롭힘’의 정의가 명확하지 않아 현장에서의 다툼이 늘고 있다.법률화되면서 사건화되는 것이 엄청나게 많아졌다. 고용노동부통계에 따르면 2019년 7월에 시행부터 2022년6월까지 총 직장내괴롭힘 사건수는 18,906건이다.그림이 그려진다. 서로 같이 근무하기 어려운 팀장과 팀원, 그리고 그것을 지켜보고 있는 다른 팀원들 이 사이에서 다수의 외부인의 간섭이 시작된다.대기명령, 조사, 징계위, 지노위 등이 조직원들을 누드화시킨다. 반목이 증폭된다. 어쩔수 없이 가해자나 피해자 둘 중 하나의 편에 서게된다. 아주 콩가루집안이 된다.그 모든 손해는 누가? 회사가 옴팍 뒤집어 쓴다. 리더도 탄핵대상이다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 내가 ‘세대차’를 느끼는 점은 ‘자기표현self expression'여부다.MZ세대는 공정equity이란 가치를 앞세운다. 그럼 기성세대는 공정을 싫어하는가? 그렇지 않다. 나이가 육십이 넘은 지금도 공정하지 않으면 속이 부글부글 끓는다. ‘조직내 공정성’이 깨진 사태가 발생했을 때 두세대 차는 극명하다.기성세대는 '인내가 미덕'이라고 참고 조용히 있거나, 노조에 달려가거나 아니면 ‘절이 싫으면 중이 떠나야지 뭐’하면서 '개인적 사유'라고 사직원에 적고 조용히 회사를 떠나는 수동적반응reactive response이 대부분을 차지했다. 지금도 그 세대는 자기의견을 표현하는 것이 어렵고 낯설다.그러나 MZ세대는 자기 생각을 표현하는 것이 주저하지 않는다. 개인 가치와 조직가치가 충돌하거나 불공정사례가 발생하면 바로 표현하고, 이것이 관철이 안되면 조직화하여 경영참여를 시도하고, 그것도 안되면 익명사이트에가서 악플이라도 달아야 속이 시원한 “적극적 표현”active response세대이다.왜 이런 차이가 생길까? MZ세대는 옵션option이 많기 때문이다. 회사내에는 '직장내괴롭힘방지'가 법적으로 보장되고 ESG등을 통해 각종지표가 보호해 주고 있다. 블라인드 같은 익명으로 떠들 수 있는 장소도 있다. 직장을 나가면 많은 취업기회가 있다. 실업보험, 재취업지원 등의 사회안전망도 촘촘하게 깔려져있다.기성세대도 불공정행위를 싫어한다. 단지 그때는 그런 의사표시를 하면 귀양, 좌천, 사직해야 했기 때문이다. 사직을 하면 허허벌판에 선 자신을 발견한다. 그리고 회사안에 있는 동료들에게 "너는 제발 나오지마라 밖은 시베리아다"란 얘기를 했다. 심지어는 '월급에는 욕 먹는 것도 포함되어 있다'는 말도 있었다. 이런 상황에서 자기표현은 일종의 '사치'였다. 기성세대가 회사밥을 먹을 때는 다른 옵션이 없었기 때문이다.북유럽의 회사원들은 출근하면 반드시 자기의견을 표출해야 한다는 컬럼을 읽은 적이 있다. 의견을 표출하지 않으면 “왜 힘들게 회사에 출근하는가?”라고 묻는 것이 그들의 조직문화다. 리더십의 학장으로 불리우는 웨런 베니스Warren Bennis도 '리더십은 완전한 자기 표현의 종합이다the synthesis of full self-expression is leadership라고 말했다. MZ세대가 리더십을 발휘하고 있고, 옳다. MZ세대가 기성세대를 넘어서서 자기자신과 조직을 올바른 방향으로 이끌어 주고 있다.MZ세대의 “자기생각을 표현하고 실행하는 모습”이 기성세대에게 영향을 주고 있다. 다행이다. 표현 못하고 뒤에서 궁시렁대고 뒷담화만 하던 기성세대들이 오히려 역코칭reverse coaching을 받아 ‘저렇게 해도 되는 구나’를 배우고 있다. 조직은 그렇게 발전을 거듭하고 있다. 이는 순수하게 MZ 세대의 공헌이다.

메디칼타임즈=이동직 노무사 2022년 임인년 검은 호랑이해가 밝았습니다. 호랑이 기운을 받아 새로운 마음가짐으로 병원 운영을 해보겠노라 열의를 다지는 원장님도 있지만, 해가 넘어가면서 새롭게 준비해야 하는 것들로 골머리를 썩고 있는 원장님도 보입니다. 하지만 송구영신(送舊迎新)이라 했던가요? 옛 것을 보내고 새 것을 맞이해야 하는 법입니다. 노동관계법 또한 그렇습니다. 최근 개정사항들을 간략히 안내해볼까 합니다.■모든 근로자에게 임금명세서 교부 의무화먼저 21년 11월 19일부터 근로자 1인 이상 사업장의 모든 근로자에게 임금을 지급할 때마다 임금명세서를 교부해야 합니다. 임금총액, 임금항목별 계산방법, 근로일수, 근로시간, 공제항목 및 공제금액 등이 임금명세서 필수 기재사항입니다.결국 근로자 본인이 수령한 임금을 직접 계산할 수 있도록 함으로써 임금체불에 대한 다툼을 사전에 예방해 보겠다는 취지인데, 근로시간을 애초 잘못 계산하고 있는 사업장들이 많아 임금명세서를 교부하기에 앞서 근로시간 재설계, 이에 따른 임금항목 재설정이 우선일 듯합니다.■5인 이상, 30인 미만 사업장도 법정공휴일 유급화5인 이상, 30인 미만 사업장에서도 이제 법정공휴일 유급화가 시행됩니다. 법정공휴일이 언제는 유급 아니었냐고 반문하는 분들도 있을텐데, 사실 법정공휴일은 민간기업 근로자와 상관없는 공무원 휴무날에 해당합니다. 공무원 휴무날에 불과한 셈이니 민간기업 근로자는 이 날이 근로계약서상 소정근로일(근로의무가 있는 날)에 해당한다면 당연히 출근해 근로제공을 해야 합니다.근로자가 유급으로 쉴 수 있는 날(법정휴일)은 1주간 소정근로일을 만근하면 부여되는 주휴일, 그리고 근로자의 날이 전부입니다. 하지만 공무원-근로자간 형평에 어긋난다는 다수 여론의 목소리에 몇 년 전 입법이 됐고, 사업장 규모별로 법정공휴일 유급화가 확대되다가 올해부터 5인 이상 사업장에 전면 적용된 것입니다.법정공휴일에 임금을 받으면서 쉴 수 있다는 얘기인즉슨, 법정공휴일에 근로할 경우엔 휴일근로에 해당돼 1.5배의 임금을 지급해야 한다는 의미입니다.■직장내괴롭힘 가해자 처벌 규정 신설, 과태료 최대 1000만원직장내괴롭힘 가해자에 대한 처벌 규정(과태료 최대 1000만원)이 신설됐습니다. 이전에는 사용자 또는 사용자의 친인척인 근로자가 직장내 괴롭힘 가해자인 경우 사용자의 조치 의무를 기대하기 어렵고, 사용자의 조치 의무를 이행하지 않은 경우 처벌 규정이 없어 직장내괴롭힘 제도의 실효성을 보장받기 어려운 측면이 있었습니다.하지만 이번에 처벌 규정이 신설됨으로써 직장내 괴롭힘 제도의 취지를 충분히 살릴 수 있을 것으로 보이며, 병원 조직을 대표하는 원장님 또한 사용자로서 직장에서의 지위 또는 관계 등의 우위를 이용하여 업무상 적정 범위를 넘어 다른 근로자에게 신체적 · 정신적 고통을 주거나 근무환경을 악화시키고 있는 임직원이 있지 않은지(근로기준법 제76조의2) 현미경으로 세밀히 들여다봐야 할 것입니다.■가임기 여성 많은 병의원 주목…육아휴직 급여 증가육아휴직급여도 통상임금(기본급)의 80%(하한액 70만원 ~ 상한액 150만원)로 늘어났습니다. 그간 육아휴직 1~3개월까지는 통상임금의 80%(월 최대 150만원), 4~12개월까지는 통상임금의 50%(월 최대 120만원)를 지급했으니 얼마나 큰 폭으로 육아휴직급여가 늘어났는지 실감하게 됩니다.가임기 여성근로자가 많은 병원 사업장에서 특히 관심가질 만한 사안도 있습니다. 바로 3+3 육아휴직제와 임신 중 육아휴직제가 그것입니다. 생후 12개월 이내의 아이 부모가 동시에 육아휴직을 사용할 경우 부부 각각에게 3개월 동안 최대 750만원을 지원해주며(3+3 육아휴직제), 유사산 및 조산과 관계없이 임신 중에도 육아휴직(육아휴직 기간과 합쳐 최대 1년 한도)을 사용(임신 중 육아휴직제)할 수 있게 됐습니다.  ■중대재해처벌법, 기본 상식으로 짚고 넘어가야병원이 근로자가 근로하기 위험한 업종은 아니지만 언제 어떻게 재해가 발생할지 알 수 없는 만큼, 적어도 중대재해처벌법(50인 이상 사업장은 22.1.27부, 개인사업자 또는 50인 미만 사업장은 24.1.27부 적용)은 기본 상식으로 짚고 넘어 갈 필요가 있습니다.사망자가 1명 이상 발생하거나 동일한 사고로 6개월 이상 치료가 필요한 부상자가 2명 이상 발생했을 경우, 그리고 동일한 유해요인으로 직업성 질병자가 1년 이내 3명 이상 발생시 '중대재해'가 발생했다고 볼 수 있는데, 사용자뿐 아니라 경영책임자, 안전보건에 관한 업무를 담당하는 자, 사업을 대표하고 총괄하는 권한과 책임이 있는 자 모두 처벌받을 수 있습니다.사망자 1명 이상 발생시 1년 이상의 징역을 살거나 10억원 이하의 벌금을 무는 등 그 처벌수위 또한 상당하기 때문에 상대적으로 근로자에게 안전한 병원 업종의 특성을 과신할 게 아니라, 혹시 모를 사태에 대비해 서둘러 안전보건 체계를 구축해야 할 것입니다.