메디칼타임즈=백진기 한독 대표 리더가 팀원들과 잘 지내다가 한번에 훅 가는 수가 있다. 그 한 수가 팀원들이 리더를 보고 "너나 잘 하세요"하는 순간이다.자기는 안 하면서 팀원을 이래라 저래라 할 수 있나? 자기는 못 하면서 우리보고 잘 하라고 할 수 있나? 자기는 CP compliance policy를 지키지 않으면서 우리보고 CP를 지키라 할 수있나?이런 의구심들이 팀원 전체에 퍼진다면 어떤 팀원이 따르겠는가?모두 이런 소리를 속으로 할 것이다. "너나 잘 하세요"집에서도 마찬가지다. 아버지는 게임하면서 아들에게 게임하지 말라고 하면 어떤반응이 나오겠는가?리더십의 Guru중 한분인 S.Covey는 4 Roles of Leadership에서 'Modeling'이 가장 중요하다고 지적했다.4가지 역할중 center에 위치한 것이 Modeling이다.(아래 그림참조) S.Covey의4가지 리더십 역할(Roles of Leadership)리더가 팀원들의 Model이 되지 않으면 나머지 3개의 역할(aligning,path-finding,empowering)을 잘 해도 소용없다는 얘기다.지지한다.아무리 회사와 한방향정렬을 잘 하면서 top management의 뜻을 팀원들에게 잘 전달하고 팀원들의 의견들을 top에 잘 전달한다고 해도 소용없다. "그러면 뭘해 자기는 그렇게 안하면서" 팀원들이 어려운 일에 닥쳤을 때 길을 잘 찾아줘도 소용없다."자기 성적이 안 나올 까봐 그런거지, 지난번에는 본체 만체 하더니 박전무님이 관심을 두니 저렇게 하지" 팀원들의 역량개발을 위해 empowering한다고 해도 있는 그대로 믿지를 않는다. "책임을 나에게 pass한 것 아닌가? 김대리도 지난번 결과가 안좋게 나오자 박전무 앞에서 김팀장은 쏙 빠지고 당했다고 하던데"반대의 해석도 가능하다. Model이 되는 팀장이 길을 가리키면 그리로 달려가고 Top management의 지시사항과 우리들의 목소리를 제대로 전달할 것이라고 믿고 내게 그 어려운 일을 맡긴 것은 나의 역량을 믿어주고 내 커리어를 발전시키려한 팀장의 배려라고 생각한다.하루에 중요한 시간 거의 다를 같이 보내는 직장에서 리더가 팀원들의 Model이 된다는 것은 매우 어렵다.그래도 넘어야 하는 산이다.1) '자기도 못하면서 우리에게 시키는 일'은 없어야 하기에 역량차원은 팀원들의 한 수, 두 수 위에 있어야 한다. 그게 가능케 하려면 무지막지하게 학습해야 한다. 공부를 게을리해서는 지식을 팔고 있는 지식근로자들의 모델이 될 수 없다. 특히 복잡하고 여러 이해관계자가 얽혀있는 업무들 속에서 헤매는 팀원에게 길을 찾아준다는 것은 고도의 지식과 정보역량이 필요하다. 직원에게 임파워링 할때도 리더가 그일에 대해 빠꼼이가 되어야 직무도 위양이 가능하다.2) '자기도 안하면서 우리보고 하라는 것'은 없어야 하기에 팀장 본인이 먼저 그일에 대해 발을 담겨야 한다. 팀장이 발을 담그면 팀원이 논에 뛰어 들수 밖에 없다. 모내기 경험이 없는 팀장이라도 같이 논에 발을 담그면 팀원의 입장에서는 팀장이 논 두렁위에서 지시만 하는 관리자가 아니라 같이 모내기를 할 동료?지지자?로 생각되기 때문이다.3) '자기는 CP를 지키지 않으면서 우리에게 CP를 잘 지키라고 하는 것'은 팀원들 입장에선 '너나 잘하세요'란 말을 듣게 마련이다. cp준수때문에 회사마다 난리다. 리더가 CP의 빠꼼이가 되지 않으면 팀원들이 징계대상?이 된다. 이보다 더 중요한것은 팀장이 CP를 더 잘 지키는 것이다. 팀장은 CP뿐만아니라 도덕적 Bar도 팀원보다 높다. "야 우리 팀장은 정말 CP뿐만 아니라 도덕적이야"란 소리를 들어야 한다.모델이 되는 길은 어렵다. 그러니 리더는 누구나, 아무나 되는 것이 아니다나는 위의 1) 2) 3)에 한가지를 더 한다.4) 리더는 가정생활에서도 알콩달콩사는 모습을 팀원들에게 보여줘야 한다고 주장한다.그래야 진정으로 Modeling이 되는 것이다."우리 팀장은 회사일은 잘하는것 같은데 집안은 콩가루야 콩가루..." 이런 팀장이 팀원들의 모델이 될까?Covey박사가 왜 Model이라고 표기 안하고 Modeling이라고 표기했을까? 그것은 리더가 팀원들의 모델이 되는 것은 어느 한 시점이 아니라 계속해서 1)2)3)4)를 개발해 나가는 과정으로 봤기에 진행형으로 표현하지 않았나 생각한다.리더는 완벽하지 않다. 그래서 항상 MODEL이 되고자 노력하는 것이다.팀원들도 모델이 되려고 노력하는 팀장MODELING을 원하기 때문이다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 탤런트를 인재라고 생각하지 말고 그냥 드라마탤런트로 생각해 보자.주연이든 조연이든 지나가는 사람1,2…이든 모두 탤런트다. 탤런트만 있으면 드라마가 완성되는가? 그렇지 않다. 시나리오작가, 감독, 촬영기사, 심지어는 스텝들 식사를 제공하는 조리사까지 다 넓은 의미의 탤런트다. 다 탤런트인데 역할과 책임이 다를 뿐이다.TV드라마는 감독이 역에 딱 맞는 탤런트를 선발하고 훈련하고 열연하게해서 시청률 대박나게 하는 것이다.  그래야 광고도 들어오고 이익도 나눌 수 있고 자금이 마련되어 또 다른 드라마를 찍을 수 있다. 탤런트개인의 광고수입, 개런티 상승 등의 수입도 늘어난다. TV드라마는 다양한 장르가 있다.  다 다른 탤런트를 요구한다. 그래서 '누가 중요한 인물이다, 누가 탤런트다'를 정의하기 힘들다.회사경우도 기업환경과 주력 사업이 변하면 그에 따른 인재상도 변하는 것이 당연하다. 과거에 성공했던 인재가 지금은 조직성장에 장애가 되는 경우도 많다.  일률적으로 탤런트를 정의하기 어렵다. 오히려 위험하다. 단지 지속성장을 하기 위해서는 회사내의 어떤 자리든 그업무와 포지션에 딱 맞는 사람을 뽑고(recruitment & selections) 역량을 향상시키고(competency development) 그들이 업무에 몰입할 수 있게 지원(total return, working conditions)하여 high performance를 내게하고 잘 성장하고(promotion, progress) 오래도록 다니게 하기 위해(retention) 인사제도를 마련하는 일련의 과정 전체가 'talent management'이다.  유명한 컨설팅 회사인 맥킨지도 Talent의 정의는 피하고 'talent management'만 다룬 이유다. 회사의 승패는 어느 회사가 해당 포지션에 가장 적임자를 선발하는냐에 달려있다. CEO를 비롯한 리더들은 물론 100여개가 넘는 직무에 가장 적임자를 선발하여 관리하는 것이 기업의 승패를 좌우한다.식당의 조리사도 요리재료가 비용,장소,식수인원 등의 한계가 있지만 그 한계내에서 매일매일 최고의 점심식사를 제공하는 분이 오래도록 그 자리에 있게하는 것이 talent management다. 안내하는 분도 일류호텔 프론트 텔러처럼 방문객으로 부터 '격'이 다른 안내원이라는 말을 들을 수 있으면 talent management가 잘 되고 있다고 말할수 있다.단순 인사관리에서 'talent management'의 용어전환은 인사업무 대상이 '단체,그룹'으로 보는 시각에서 '개인,탤런트'로 전환되었음을 의미한다. 직원개인위주의 인사관리의 시작이 'talent management'이고 그 끝판왕이 개인맞춤형인사제도tailord HR system의 구현이다. 정말 고용권을 가지고 있는 인재라면 회사에 원하는 것은 뭘까?  개인적으로 원하는 조건까지 만족시켜주는 것이다. 더 나아가서 인재가 미쳐 생각하지 못한 것, “이런 것도 제공해 줄까?” 까지도 제공하는 것이다. 그러면 인재가 몰려들 것이다.어느 회사가 먼저 개인맞춤형인사제도를 시행하느냐가 관건이다. talent가 누구냐?에 시간쓰지 말고 'talent management'에 시간을 투입하는 것이 낫지 않을까?