[메디칼타임즈=백진기 한독 대표]

"반성(reflections)을 통한 인사이트를 주고 받는 데는 인색했다"

"아무말도 하지 않는 것이 장땡이라는 보신주의가 우선?"

"선회사일 후부문일,부서일은 이럴때 생긴다"

2025년도 마지막 리더십워크샵을 다녀왔을 때다.

연말까지 최선을 다해 성과를 내고 내년도 계획공유와 결의를 다지는 자리였다.

"생산성향상을 위한 DT(digital transformation)와 AI(artificial intelligence)의 활용도"가 주된 테마였다.

동료, 상사들이 한자리에 모였으니 얼마나 좋은 자리인가?

저마다 자신의 앎과 의견을 피력하는 것을 감추지 않았다.

특히 발표자들은 사전에 준비를 많이한 티가 났다.

매끄럽게 진행되고 많은 정보를 주고 받았다.

이런데도 왜 몇년째 성과목표를 달성하지 못하지?란 생각이 들었다.

워크샵 시간표에 담긴 발표들은 모두 부서나 부문의 차원을 넘어서서 협조나 협력을 요구하는 사항들이다.

몇년째 목표를 달성못한 것도 분명코 부서간 부문간의 시너지부족으로 판단되는데도 불구하고

반성(reflections)을 통한 인사이트를 주고 받는 데는 인색했다.

발표자들은 "이렇게 어려운 상황에서도 나 지금 잘 하고 있어 건드리지 마"같았다.

듣는 이들은 발표자에게 커멘트, 피드백을 주는 것에 인색했고 주저했다.

발표를 듣고 의견을 내는 것보다 다음에 있을 자기 발표를 속으로 한번 더 리허설하는 모습도 보였다.

서로 참견하지 않는 것이 최선인 분위기?

아니면 그동안 실적이 좋지 않아서 최고경영자에게 평소에 잔소리나 큰소리를 듣고 있는데 나까지 나서서 네가티브 피드백을 주면 두번 죽이는 꼴이 되는 것 아닌가하는 동료의식?

혹시 나서서 의견을 준것이 최고경영자의 코드에 안맞아 그것이 내 평가에 영향을 주지 않을까?하여 아무말도 하지 않는 것이 장땡이라는 보신주의가 기저에 깔려 있는 것인가?

평소 부서간 협업하는데는 잘 하는 것 같은데 왜 그럴까?

모아진 팩트facts는

"발표에 커멘트다운 커멘트가 없다"이고

"발표도 협업도 서로 넘지 않는 일정한 선이 존재한다"이다.

폐부를 찌르는 듯한 한수의 커멘트가 없으니 발표자의 내적성찰에 의한 반성만 있을 뿐이다.

반쪽짜리 반성으로 출발선에서 왔다갔다 헤메고 있는 것이다.

회사에서 제일 비싼 사람들이 모여서 외부에 비싼 돈을 내고 와서 워크샵을 하는데 토론다운 토론이 없다면 회사내에서 정보나 주고 받으면 될일이지 뭐하러 이곳까지?

리더들이 마음대로 커멘트를 주고 받지 못하면 누가하지?

올해성적에 대한 유리알 같은 분석과 반성없이는 내년말에도 100%못한 성적을 가지고 올것이 뻔한데

내년도 계획공유와 결의가 과연 실효성이 있을까?

이 워크샵을 끝내면서 '가정assumption'1개를 만들었다

"회의나 워크샵 등에서 어떤 말을 하더라도 내가 평가에서 평판에서 손해를 보는 일이 없으면 마음 껏 의견과 아이디어를 내지 않을까?(심리적안전감psychological satefy)" 이런 선행지표인 심리적안전감이 만들어지면 후행지표인 '선회사일 후부문일,부서일'이 되고 궁극적으로는 성과목표는 달성된다는 가정이다.

가정인 심리적안전감psychological satefy에 대한 검증은 이미 이루어져 있다.

구글이 2012년에 "고성과 팀과 저성과 팀의 차이를 데이터로 설명"해 보려고 아리스토텔레스 프로젝트를 시작했다

2015년 뉴욕타임즈에 분석결과를 발표하기전까지 3년동안 수백 개 팀, 수천 명의 직원, 180개 이상 변수(성격, 스킬, 배경, 리더십, 상호작용 등)와 수많은 가설을 빅데이터를 통해 분석, 검증했다

"똑똑하고, 성격 좋은 사람들을 모아 놓는 것"은 고성과팀의 충분조건이 아니었다.

구글이 도출한 가장 강력한 독립변수는 단 하나였다.

"Psychological Safety (심리적 안전감)

A shared belief that the team is safe for interpersonal risk-taking."

"상사의 말에 이견을 달아도 불이익이 없다는 믿음"

"바보같은 질문을 해도 팀원들이 긍정적으로 해석한다는 믿음"

"실수를 해도 그것 때문에 저평가되지 않는다는 믿음"

심리적안전감이 있는 팀이 가장 큰 성과를 지속적으로 냈다는 것이 아리스토텔레스 프로젝트의 결과이다.

<신뢰게임>의 저자 SK하이닉스 CHRO였던 현순엽에게서 들은 SK하이닉스조직문화의 핵심도 다르지 않았다

워크삽으로 다시 돌아간다.

바뀌지 않는 발표스타일에 무슨 메시지를 전달해야 할까? 고민했다.

결국에는 '반대의 길'을 선택했다.

시니어 답게, 꼰대답게 발표제목도 "꼰대의 잔소리 1가지"로 했다.

"리더는 어떤 발표나 미팅에서도 참가자들이 심리적 안전감을 확보해야 한다"

그리고 심리적 안전감을 확보하기 위한 one on one, 정보 지식의 공유 등의 방법을 제시했다.

그냥 다아는 내용이다. 잔소리 한마디만 더 한것이다

아무말도 하지 않고 회사가 잘되면 만사오케이다.

목표대비 실적이 크게 차이가 나면 "큰소리"가 몇번 오간다.

목표대비 실적이 작게 차이가 나면 잦은 "작은 소리"가 오가다 고쳐지지 않으면 "잔소리"가 거듭된다.

잔소리는 잘못을 반복하는데 차이가 없을 때 발생한다.

잔소리는 잘못을 반복하는데 차이가 날때는 발생하지 않는다.

모두 다 다른 주파수를 가지고 있다.

GE CEO출신 잭 웰치(Jack Welch)는 그의 책 <Winning>(2005)에서 "리더가 한 번 말한 것으로는 아무도 움직이지 않는다" "지칠 정도로 반복해야 한다" "비전과 전략은 과도할 정도(over-communicate)로 커뮤니케이션을 반복해야 한다."

리더는 "내가 말했으니까 알아듣겠지, 행동으로 옮기겠지"하지만 실은 한명도 알아듣지도, 알아듣고 움직이지도 않는다. 그것을 팀원 탓을 할수는 없다. 팀원 각자는 다른 이해 수준과 다른 이해관계, 다른 정보 맥락 속에 있기 때문이다.

리더와 팀원들 각자가 모두 다른 주파수를 가지고 있다는 얘기다.

반복되지 않은 메시지는 전달되지 않은 메시지와 같다

최고경영자의 눈에는 잘못한 것이 잘 보인다.

보일때마다 한마디 안할 수없다.

같은 잘못이 거듭해서 보일때는 반복되고 강도가 커진다.

제일 어리석은 사람이 잘못을 반복해서 하는 사람이다.

이런때 잔소리는 열번 스무번 해도 관계없다.

바로잡을 때까지 해야한다.

비록 듣는 사람이 '잔소리'라고 폄하해도 계속해야 한다.

<기초한자인수분해수업>이란 벽돌책을 쓰신 조찬식선생님에게 카톡으로 "잔소리"에 해당하는 한자는 무엇인가요?라고 물었다. ".... 쇄언(瑣言)입니다. 옥이 부스러진 것처럼 자질구레한 말이란 뜻이니 말의 비중이나 경중으로 보았을 때에 가치가 전혀 없다는 의미를 담지 않나 싶고...."란 의견을 주셨다.

이런 생각이 들었다.

옥이 부스러져서 쓸모가 없더라도, 듣기 싫어도 해야되는 얘기면 욕을 먹더라도 누군가가 나서서 해야한다

그 누군가가 리더다.

될때까지 메시지 전하면 듣는이는 짜증나지만 '중요성'은 부각된다.

잔소리가 오가도 되는 조직이 건강한 것 아닌가?

모르는 사람들간에 잔소리는 오가지 않는다

애정이 있어야 잔소리도 나온다

잔소리를 거듭하면 반성(reflections)과 Psychological Safety (심리적 안전감)이 멀어지지 않을까? 걱정이다.