메디칼타임즈=박상준 기자사람을 움직이는 1% 차이한국을 대표하는 제약사 한독 백진기 대표이사가 오랜 경험 끝에 채득한 인재관리를 노하우를 묶은 책 ‘사람을 움직이는 1% 차이’를 출간했다.백 대표이사는 지난 1984년 한독 인사부 신입사원으로 출발해 인사관리 총괄과 부사장을 거쳐 대표이사에 오른 입지전적 인물이다. 한독에 40년간 재직하면서 수많은 직원을 채용하고, 관리하고, 상담하면서 느꼈던 인재개발 지혜와 통찰력을 고스란이 한권의 책으로 담아냈다. 특히 사람을 뽑는 기본 능력부터 사직서를 거두는 법, 업무능력이 떨어지는 사람을 키우는 법, 동기부여하는 법, 성과올리는 법 처럼 실무적인 주제가 흥미를 끈다. 나아가 어떤 사람이 회사를 발전시키는지, 또 그들을 어떻게 만들고 찾아내는지, 어떤 조직이 발전하는지, 누가 기업을 이끌어나가는지 등 인재경영자라면 꼭 필요한 리더십 비법서 형태를 갖췄다.특히 이 책은 기존의 인재관리 경영서와 달리 하나하나 칼럼 방식의 짧은 글로 되어 있어, 진부하거나 지루하지 않은 것이 특징이다. 현재도 의료전문언론 메디칼타임즈에 의료인 리더십 칼럼이 진행중이다. 백 대표는 “전문지식은 물론, 직접 현장에서 부딪치면서 얻은 깨달음과 노하우가 담겨 있다. 다양한 문제로 막막해하거나 고군분투하는 중간관리자와 리더, 경영자라면, 비슷한 고민 속에서 어려움을 헤쳐온 저자의 답이 리더로서 성장하는 데 큰 도움이 될 것”이라고 말했다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 오늘도 사직원을 결재했다. 아직까지 자필로 서명 날인한 사직원을 받고있다. 연중 계속되는 행사다.나간다고 하면 한켠에선 들어올 사람을 물색한다. 세입자들처럼 왔다갔다하는 직원들도 있다. 거주자처럼 오래도록 한 직장에서 근무한 직원들도 많다. 무엇이 이들을 나가게 하고 붙잡아 두는가?아마 수십가지 이유가 존재한다.연봉때문에 옮기는 사람이 많다. 경력개발career development핑계로 옮기는 분도 많다. 출퇴근거리 때문에 옮기는 분들도 많다. 직원들과의 갈등때문에 나가는 분도 있다. 그 외에도 퇴직이유는 수두룩하다.어느 한분도 한가지 이유로 회사를 퇴직하는 분은 드물다. 퇴직이유에도 필요요건, 충분요건, 필요충분요건이 따로 있다.필요조건(necessary condition)은 이직이유를 들으면 나라도 그럴 수 밖에 없다는 생각이 드는 조건이다.충분조건(sufficient condition)은 이직이유를 들으면 그럴 수 있다는 생각이 드는 조건이다. 필요충분조건 (Necessary and Sufficient Condition)은 두 조건이 다 있는 이직이유다.일반직원들도 퇴직은 한다고 하면 다 만나서 면담을 한다. 중요 포지션의 직원이 사직의사를 표하면 바로 만나본다. 사직원 잉크가 마르기 전에 잡기위해서다.필요충분조건이면 인수인계 잘 해달라고 부탁하고 새로 가는 회사에서 성공하기 바란다고 하며 면담을 마친다.top talent의 경우에는 “그 회사에 가서 많이 배우고 다시 우리회사로 돌아오라”라고 얘기한다.필요조건에는 회사에서 꼭 잡아야 하는 인재면 counter offer라도 하면서 면담을 2,3차하면서 조건을 해소, 즉 가야만 하는 이유를 없앤다.충분조건이면 가능한 한 회사를 옮겼을 때의 리스크 등 본인이 못 본 부분들까지 지금 회사와 가는 회사의 업무, 근무조건 등을 비교해 가면서 면담한다. 약 30,40%는 회사에 남는다.문제는 ‘필요조건’이 무엇인가?이다.이것도 여러가지가 있지만 나는 개인의 ‘성장progress, growth’을 꼽는다. 이게 채워지지 않으면 직원은 떠난다. 제일 아쉬운 부분은 Top Talent인데 현 직장에서는 성장이 멈춰서 다른 회사로 간다고 하는 경우다. 더 이상 배울 것이 없다는 말이다.옛날 만화영화에서 이런 말이 나온다.  “더 이상 배울 것이 없으니 하산하여라” 이건 도사가 판단해서 제자에게 한 말이다. 지금은 ‘배울 것이 없다 있다를 본인이 판단한다.이 회사를 떠나겠다고 한 팀원이 생각하는 ‘회사’의 정체는 무엇일까?어떤 제품도 아니고 어떤 빌딩도 아니다.회사의 정체는 같이 근무하고 있는 팀원들이다. 다닐 맛 나는 것도, 떠나려는 것도 이들이기 때문이다. “이분하고 같이 근무하면 나도 무림의 고수가 되겠구나?”하는 분이 있으면 왜 떠나겠는가?이런 분이 상사(boss)도 좋고 동료(peer)도 좋다.  나에게 배움과 깨달음을 주는 회사(동료나 보스)라야 내가 다닐 맛 나는 곳이다.떠나려는 직원에게는 이런 분이 회사에 없다는 것이다. 그러니까 top talent가 성장을 위해 나간다고 하면 1차적으로 그 원인은 같은 소속의 리더, 팀원들이다. ‘리팀합작’이다. HR(인사교육)의 성장에 대한 제도적장치가 부족하면 ‘리팀인합작’이다. 회사에서 인재들이 들고나가는 것보다 큰 비용은 없다. 비용관리하려면 인재관리가 첩경이고 이 인재들이 성장할 수 있는 발판을 만들어 놓는 것이 Key Performance Indicator이다. 그 성장발판이 같이 근무하는 분들이고, 이분들이 무리의 고수들이라면 매일 같이 짜릿한 성장을 맛보고 “내가 어디까지 성장할 수 있지?”란 두려움도 온다.나는 지금 내게 자극을 주고 있는 무림의 고수와 같이 근무하고 있는가?

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 "라떼는 말야" 한창 고성장하던 때라 장교출신이면 여기저기 합격을 했다. 4년제 대학을 나온 이가 지금의 1/8수준이었다. 아마 군대에서 리더십을 경험했으니 회사에서도 잘 하겠지 하는 기대로 입사가 비교적 쉬웠다.그룹사는 모두 그룹차원에서 수십, 수백명의 장교출신들을 동시에 선발했다.  그룹사에 합격하면 어느 회사, 어느부서, 어디에 배치될지 몰랐다.  회사도 모르고 산업에 개념도 모르고 다들 그냥 입사했다. 꼭 군대를 다시 들어가는 것 같아 나는 회사와 직무가 명확한 곳을 선택했다. 그곳이 40여년의 직장생활을 하게 된 한독과 인사업무다.1) 인사과=’대서방’시절그때는 무엇이든지 묻지도 따지지도 않고 일할 때다. 회사문화도 군대문화와 같았다. 이대로 하라고 하면 군말없이 이대로 했다."이 직원을 저 부서로 인사명령내세요"란 임원들 지시에 단순이 '가리방'만 긁었다. 영혼없이, 자기의견없이 시키는 대로 인사명령 내던 때가 '인사=대서방(요즈음은 법무사,의뢰인이 시키는 것을 양식에 맞게 써주는)'시절이었다.그러다가 본인의 의견을 달면 큰일나는 줄 알았다. 회사 인사가 어떤 때는 이렇게 하고, 입맛이 다를 때는 저렇게 하였다. 왔다갔다했다.2) 인사부서시절 personnel affairs dept.근로자는 제 목소리를 내지 못하지만 노조는 소리를 내기 시작했다. 개개인은 약하니 노조라는 단체뒤에 숨어 소리를 냈다(collective agreements, collective negotiations). 서서히 인사원칙 없이 접근하는 것은 용납이 되지 않았다.인사의 의견이 꼭 필요했다. 그러다가 나도 머리가 굵어 졌다. 인사요원이 인사노무관리업무의 주인공이 되었다. '대서방'에서 껍질이 벗겨져 비로서 독립적인 '인사부서'가 되는 순간이었다. 그래도 여러 관리부서내의 인사부서였다.3) 인력관리부서시절 Human Resource Management Dept.인력관리부서Human Resource Dept.의 역할은 회사의 변화만큼이나 변화무쌍하게 바꿨다. 외투법인이었던 한독은 파트너사의 거듭된 M&A덕분에 HR이 그 변화에 중심에 섰다. 글로벌차원에서 수차례 M&A가 진행되자 국내에서도 관련회사들이 이합집산 되었다. 중복된 직책,직무가 수두룩하였다.ERP early retirement program을 돌리고 많은 직원들이 직장을 떠났다. 이들을 위해 out placement program을 가동시켰다. 인재들이 들고 나가는 것이 빈번하다보니 승계계획succession plan도 중요해 졌다. 보상수준도 내부형평internal equity만 중시해서는 인재를 불러올 수도, 유지할 수도 없었다.인재유치attractive, 인재유지 retention을 위해 노동시장도 볼 수 밖에 없었다.  외부형평external equity도 추가했다.  이때는 회사마다 인사문제가 산적하니 무슨 일만 터지면 소방수처럼 그 일에 참가했다. 호봉제, 연공급제, 연공서열제, 부과제 등 지금도 어떤 회사에서 발목을 잡고 있는 구제도와  팀제, 성과주의 능력주의 등 새로운 인사제도들과의 대충돌의 시대였다.  인사제도의 핵심가치는 경직성, 연공서열에서 참여participation과 유연성flexibility, 성과와 능력performance driven으로 옮겨갔다. 묻지도 따지지도 않고 일했다. HR부서 혼자만이 아닌 전 부문의 리더들이 인사관리에 적극 참여하는 시기다.4) 이미 와 있는 미래의 인사는 개인화인적관리 tailored systems, 전략적인적자원관리strategic HR시대이다.지금도 인재의 경우는 고용결정권이 본인에게 있다.  앞으로는 더 확대되어 인사주체가 ‘직원개인’이 될것이다. 당연히 인사기능도 개인맞춤형이 될 수 밖에 없다.  회사측면에서도 현재 비즈니스 파트너로서의 HR의 기능뿐만아니라 전략적파트너로서의 HR역할을 해야 한다. 회사에서 전략을 수립할 때 “HR불러, CHRO를 불러”란 소리가 나와야 한다.지금 우리회사는 1) 2) 3) 4)에서 어느 단계에 와 있을까? 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 탤런트를 인재라고 생각하지 말고 그냥 드라마탤런트로 생각해 보자.주연이든 조연이든 지나가는 사람1,2…이든 모두 탤런트다. 탤런트만 있으면 드라마가 완성되는가? 그렇지 않다. 시나리오작가, 감독, 촬영기사, 심지어는 스텝들 식사를 제공하는 조리사까지 다 넓은 의미의 탤런트다. 다 탤런트인데 역할과 책임이 다를 뿐이다.TV드라마는 감독이 역에 딱 맞는 탤런트를 선발하고 훈련하고 열연하게해서 시청률 대박나게 하는 것이다.  그래야 광고도 들어오고 이익도 나눌 수 있고 자금이 마련되어 또 다른 드라마를 찍을 수 있다. 탤런트개인의 광고수입, 개런티 상승 등의 수입도 늘어난다. TV드라마는 다양한 장르가 있다.  다 다른 탤런트를 요구한다. 그래서 '누가 중요한 인물이다, 누가 탤런트다'를 정의하기 힘들다.회사경우도 기업환경과 주력 사업이 변하면 그에 따른 인재상도 변하는 것이 당연하다. 과거에 성공했던 인재가 지금은 조직성장에 장애가 되는 경우도 많다.  일률적으로 탤런트를 정의하기 어렵다. 오히려 위험하다. 단지 지속성장을 하기 위해서는 회사내의 어떤 자리든 그업무와 포지션에 딱 맞는 사람을 뽑고(recruitment & selections) 역량을 향상시키고(competency development) 그들이 업무에 몰입할 수 있게 지원(total return, working conditions)하여 high performance를 내게하고 잘 성장하고(promotion, progress) 오래도록 다니게 하기 위해(retention) 인사제도를 마련하는 일련의 과정 전체가 'talent management'이다.  유명한 컨설팅 회사인 맥킨지도 Talent의 정의는 피하고 'talent management'만 다룬 이유다. 회사의 승패는 어느 회사가 해당 포지션에 가장 적임자를 선발하는냐에 달려있다. CEO를 비롯한 리더들은 물론 100여개가 넘는 직무에 가장 적임자를 선발하여 관리하는 것이 기업의 승패를 좌우한다.식당의 조리사도 요리재료가 비용,장소,식수인원 등의 한계가 있지만 그 한계내에서 매일매일 최고의 점심식사를 제공하는 분이 오래도록 그 자리에 있게하는 것이 talent management다. 안내하는 분도 일류호텔 프론트 텔러처럼 방문객으로 부터 '격'이 다른 안내원이라는 말을 들을 수 있으면 talent management가 잘 되고 있다고 말할수 있다.단순 인사관리에서 'talent management'의 용어전환은 인사업무 대상이 '단체,그룹'으로 보는 시각에서 '개인,탤런트'로 전환되었음을 의미한다. 직원개인위주의 인사관리의 시작이 'talent management'이고 그 끝판왕이 개인맞춤형인사제도tailord HR system의 구현이다. 정말 고용권을 가지고 있는 인재라면 회사에 원하는 것은 뭘까?  개인적으로 원하는 조건까지 만족시켜주는 것이다. 더 나아가서 인재가 미쳐 생각하지 못한 것, “이런 것도 제공해 줄까?” 까지도 제공하는 것이다. 그러면 인재가 몰려들 것이다.어느 회사가 먼저 개인맞춤형인사제도를 시행하느냐가 관건이다. talent가 누구냐?에 시간쓰지 말고 'talent management'에 시간을 투입하는 것이 낫지 않을까?

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 지금도 그 생각만하면 픽하고 웃음이 나온다. 아주 오래전 HMR본사에서 보낸 공문제목이 'talent management'였다. 무슨, 제약사에서 '탤런트'를 관리해?그다음 공문 제목은 'succession plan'이었다. '한번 해병은 영원한 해병'처럼 같은 회사를 오래다는 것이 자랑이고 부장이 퇴사를 해야 승진기회가 나는 때에 무슨 '승계계획'이 필요하나? 지금은 모르는 회사원이 없지만 당시는(25~26년 전) 처음 듣는 용어들이었다. 거쳐간 외국인 보스에게는 익숙한 단어들이 내 겐 낯선 용어들 이었다. MD가 싱가폴 회의 다녀온 후 "MBTI를 우리도 했으면 합니다"란 말을 듣고 아는 척하며 얼버무렸다. 지금은 국민이 다 아는 용어인데 .... 내심 창피했다. 자구책을 마련한다는 것이 박사과정에 입학하는 것이었다.덕분에 용어에 익숙해 지고 머리속은 정리되었다. 조직에서 Talent란 누구를 말하는 것일까? 탤런트하면 중요한 인물? 주인공? 인재 등이 떠오른다.일반적인 정의가 "Talent 란 중요한 업무key job holder수행하면서 high performer인 직원"이다. 그러나 대부분 기준 찾다가 그 기준에 함몰된다. S급만이 우리회사 탤런트다라고 하면 A급하고 그다지 차이가 나지 않는데?라고 반문한다. 그런 기준에 따르면 우리 부서에는 한명도 없고 그 부서는 왜 그렇게 많은데?  그 친구 재작년에는 형편없었는데 무슨 탤런트야?란 소리들이 나온다.  그럼에도 불구하고 고성과자에게 로얄제리를 먹인다. 해외유학까지 보냈다고 유난을 떨며 지원했는데 타사로 간다고 하면 관련자들 모두 맥이 빠진다.  그다음엔 그런 제도 다 쓸데 없다란 기억만 남는다그럼 조직에서 가장 중요한 인물은 누구인가? 중요보직자(key job holder)인 CEO? 아니면 C급임원들? C급들은 두말하면 잔소리다. 실제 성과를 내는 팀원과 호흡하는 중간관리자들도 무지하게 중요하다.  직원들 중 high performer들도 C급리더, 중간관리자 못지 않게 중요하다. 이들은 모두 중요한 인물들이다. 이들 모두가 탤런트인가?이렇게도 생각해 볼 필요가 있다.'내가 매일 하는 업무는 하찮고 중요치 않다'란데 동의하는 직원이 있을까? '나는 별 볼 일 없는 일을 하고 있는 별 볼 일 없는 직원이다'라는 것에 동의하는 직원이 있을까? 집에 있는 가족들에게 물으면 열의 아홉은 " 우리 (아빠...) 없으면 그 회사 바로 쓰러져요"라고 말한다.다 중요한 분이고 중요한 일을 하고 있다. 그 일이 중요하지 않으면 없어지거나 아웃소싱했다.  똑같은 의문이 생긴다. 이들 모두가 탤런트인가? 내 생각은 모든 임직원이 다 탤런트다.

메디칼타임즈=문성호 기자고려대학교의료원 인재양성추진단이 본격 가동된다.고려대학교의료원 인재양성추진단 발대식 모습이다.고려대의료원은 지난 15일 오후 6시 청담에 위치한 고영캠퍼스에서 발대식을 열고, 단장 및 퍼실리테이터 등 단원에게 임명장을 수여했다. 이날 행사에는 윤을식 의무부총장, 김학준 의학연구처장을 비롯해 주요 보직자와 추진단원 등 50여 명이 자리했다.서보경 고려대의료원 교육수련실장이 추진단장으로, 의무기획처장 및 의학연구처장 등 의료원 및 안암·구로·안산병원 주요 보직자들이 자문위원으로 참여한다. 또한 각 병원 교원 30여 명이 퍼실리테이터로 활동할 계획이다.인재양성추진단은 'KUM Incubator for Unique talent & Leading Innovator'의 머리글자를 따서 'KIULI(키우리)'라고 명명했으며 의료원장 직속부서로 편성됐다. 앞으로 '키우리'는 병원 분야별·연령별 통합 관리체계를 구축하는 등 자체적인 인재관리모델을 구축한다. 이를 바탕으로 체계적인 인재양성과 효율적인 성과 창출을 위해 지속적인 관리에 힘쓸 계획이다.윤을식 의무부총장은 "고려대의료원의 경쟁력은 탁월한 인재에 있다고 해도 과언이 아니다"며 "차별화된 전략을 수립하고 새로운 가치를 개발하기 위해 체계적인 인재양성 및 관리의 필요성이 증가하고 있다"고 말했다. 또한 "인재양성추진단이 고려대의료원의 장기적 발전을 위한 청사진을 함께 그려나갈 인재를 양성하는 기틀을 마련해줄 것"이라고 기대감을 표했다.

메디칼타임즈=정희석 기자 GE헬스케어가 지난 5일부터 6일까지 경기도 화성시 롤링힐스호텔에서 GE 헬스케어 라이프사이언스 소속 직원 및 GE대리점 전직원을 대상으로 ‘2018 동반성장 정기 워크숍’을 개최했다. 올해로 7번째를 맞은 동반성장 정기 워크숍은 GE헬스케어와 라이프사이언스 대리점이 바이오 시장 전략에 대한 이해를 같이하고 동반성장을 위한 팀워크를 다지기 위해 양사 직원을 대상으로 해마다 열리고 있다. 올해 워크숍은 지속가능한 동반성장을 이루자는 ‘Together, We All Rise!’을 주제로 진행됐다. GE헬스케어와 GE대리점 직원 약 140명이 워크숍에 참석해 협력 파트너로서 팀워크를 다지고 직원 개인의 내적 외적 성장을 함께 키우는 시간을 가졌다. 이 자리에서는 GE헬스케어 라이프사이언스 사업 현황과 바이오시장 전망 공유, 대리점의 성공전략과 비결 발표, 리더십 및 인재관리에 대한 패널토의, 크로톤빌 리더십 팀빌딩 활동, 다양성 및 포용성 증진을 위한 마음챙김 강연 등이 진행됐다. GE헬스케어 홍성용 전무는 “GE는 협력 파트너사와의 공동성장을 중요한 가치로 여긴다”며 “ 이번 워크숍을 통해 GE헬스케어 라이프사이언스의 미래와 산업 현황을 공유하고 파트너사의 경쟁력 강화와 성공을 지원함으로써 지속가능한 협력 여정을 지속하길 기대한다”고 말했다. 라이프사이언스 대리점 비앤비 이재영 대표는 “헬스케어시장에 대한 진지한 고민과 대화를 통해 참여한 모든 직원들이 같은 시각과 목표를 확인하고 성공을 위한 성장 파트너로서 신뢰와 유대 관계를 돈독히 했다”고 밝혔다. 그러면서 “GE의 글로벌 자산인 리더십 교육 프로그램에 참여해 직원 개인의 성장에 의미 있는 시간이었다”고 덧붙였다.

메디칼타임즈=정희석 기자 한국로슈진단이 4일 리츠칼튼 호텔에서 열린 에이온 휴잇(Aon Hewitt) 선정 ‘2015 한국 최고의 직장’(Best Employer in Korea) 시상식에서 본상을 수상했다. 세계적으로 권위 있는 인사조직 컨설팅기업 에이온 휴잇은 2001년부터 격년으로 7회째 ‘한국 최고의 직장’을 선정하고 있다. 본상은 ▲최고의 직장 지수 ▲인재관리 효과성 지수 ▲경영성과 및 인사 효과성 지수 등 3가지 선정 기준으로 직원 의견 조사, 인사제도 조사, CEO 설문 등의 엄격한 심사과정을 거쳐 선정했다. 올해는 직원 의견 심사 비중을 높여 그 의미가 크다. 특히 한국로슈진단은 뛰어난 경영 성과뿐만 아니라 76%의 높은 직원 몰입도, 회사 경영을 이끄는 인재관리, 고용 브랜드 등에서 가치를 인정받아 올해 한국 최고의 직장 본상에 선정됐다. 로슈진단 아시아태평양지역 랜스 리틀(Lance Little) 대표는 “이번 수상을 계기로 앞으로도 한국로슈진단은 직원 개개인의 다양성과 개성을 존중하고 열린 소통을 하는 기업문화를 발전시켜 회사 성공과 장기적 성장을 이끌어 내도록 최선을 다하겠다”고 소감을 밝혔다.

메디칼타임즈=이창진 기자서울아산병원이 가장 일하기 좋은 기업 1위에 선정됐다. 박성욱 원장. 서울아산병원(원장 박성욱)은 21일 "한국능률협회컨설팅(KMAC) 주최 종합병원 부문에서 2012년 한국에서 가장 일하기 좋은 기업 1위에 선정됐다"고 밝혔다. 앞서 능률협회컨설팅은 지난 3월부터 석 달 동안 산업계 근무자와 인사관리 전문가 4204명을 대상으로 설문 조사를 실시했다. 1위에 선정된 서울아산병원은 '직원 모두가 행복하고 긍지를 느끼는 병원' 비전을 갖고 좋은 일자리를 만들기 위한 토대를 마련했고, 이를 구체화하기 위해 중장기 전략을 세우는 등 좋은 체계적인 노력을 높게 평가받았다. 병원은 특히 올해 '바람직한 조직문화(GWP) 구축' 목표를 선정하고, 병원 조직문화를 전담하는 조직을 신설한 부분도 평가에 일조했다. 그동안 서울아산병원은 직원의 애로와 건의사항을 듣기 위해 '직원의 소리' '열린 원장실' 제도 운영 및 직원 만족의 장애요소 제거 및 개선을 위한 '직원 만족도 조사'를 통해 과제 해결을 위한 노력을 경주했다. 또한 직원의 전문성 및 업무역량 향상을 위해 자체 아카데미를 운영하고 있으며, 차별화된 교육 프로그램 체계를 마련하여 직급별, 직위별 교육을 실시하고 있다. 대학병원 최초로 전공의 해외 연수를 실시하고 있으며, 수련기간 동안 1회 이상 해외학회에 참여하는 것도 보장하고 있다. 더불어 2010년 민병철 전 병원장이 출연한 사재 20억 원을 바탕으로 현재 150억 원으로 확대 운영되고 있는 '민병철 기금'은 간호직, 보건직, 관리직 등의 우수 인재 육성을 위해 해외 연수 교육을 실시하고 있다. 이밖에도 KAIST와 공동으로 전문 경영 직무교육을 위한 MMP(Medical Management Program) 과정 개설, 국내외 자격증 취득 지원, 우수 인력 연수 프로그램 등을 운영하여 지속적인 인재육성에 심혈을 기울이고 있다. 병원 관계자는 '지난해 5월 경기도 이천을 시작으로 전국의 10여 곳의 직원 고향을 찾아 따뜻한 손길을 나누는 내 고향 무료 순회진료는 동료애는 물론 병원에 대한 애사심과 자긍심을 고취시키고 있다"고 말했다. 한편, 한국능률협회컨설팅은 설문조사를 통해 일하기 좋은 기업의 구성요소인 기업의 비전과 인재관리 시스템, 기업문화 등과 구성원의 몰입도 및 전반적인 행복수준을 평가하는 '일하기 좋은 기업지수'(K-GWPI)를 산출했다.

메디칼타임즈=박진규 기자한국존슨앤드존슨메디칼(대표: 박세열)이 세계적인 인재경영 컨설팅사인 에이온휴잇(Aon Hewitt)이 선정하는 ‘한국최고의 직장(Best Employer)’에 2007년에 이어 두 번째로 선정됐다. 27일 회사측에 따르면 한국최고의 직장은 에이온휴잇이 지난 2001년부터 2년마다 (2005년 제외) 매회 10개사를 선정해 왔다. 이 조사는 무작위 추출된 직원 대상 의견 조사, 대표이사(CEO) 인터뷰, 인재관리, 성과관리, 기업전략 등의 인사제도조사 결과에 대한 선정위원회의 독립적인 평가 과정을 거쳐 최종 수상기업을 정한다. 한국최고의 직장에 선정된 10개 기업은 아시아태평양 최고의 직장 2011의 후보가 될 자격을 얻는다. 올해는 한국존슨앤드존슨메디칼을 비롯 마이크로소프트, 삼성증권, 현대중공업, 포스코, SC제일은행 퀄컴, 한미글로벌, 새트릭 아이, 램 리서치(이상 무순) 등 유수의 기업들이 한국최고의 직장 top 10에 선정되었으며, 한국존슨앤드존슨메디칼은 이 가운데 유일한 헬스케어 기업이다. 2011 한국최고의 직장 시상식은 26일 코엑스인터컨티넨탈 호텔에서 박경미 한국 에이온휴잇 대표, 장용성 매일경제 주필, 에이미 잭슨 주한미국상공회의소(AMCHAM) 대표, 그리고 심사위원단 자격으로 김신배 SK그룹 부회장, 김영기 LG전자 부사장 등이 참석한 가운데 진행됐다. 한국존슨앤드존슨메디칼은 임직원을 기업경영의 우선순위에 둔 우리의 신조(Our Credo)를 경영철학으로 하고 있으며, 회사의 인재경영 프로그램들은 임직원과의 비전 공유, 우수한 인재의 채용과 평가 및 보상에 대한 공정성, 임직원 역량개발에 대한 적극적 지원, 전사(全社) 프로젝트의 임직원 참여유도, 즐거운 직장 분위기 조성 등 원칙에 입각해 있다. 우리의 신조는 존슨앤드존슨(Johnson & Johnson)이 1943년 제정한 선언문으로, 현재까지도 모든 존슨앤드존슨 계열사들의 경영철학이자 가치체계이다. 환자를 포함한 고객, 임직원, 지역사회 그리고 주주의 순으로 경영상의 우선순위를 두고 이들을 위한 회사의 책임을 강조하고 있다. 한국존슨앤드존슨메디칼 박세열 사장은 수상소감을 통해 “최고의 권위를 자랑하는 에이온휴잇의 한국최고의 직장에 2007년에 이어 두번째로 선정된 것을 기쁘게 생각한다”면서 “인재경영은 물론 회사의 사업 전반에서 업계를 선도하고 국가와 지역사회에 공헌하는 기업으로 일해 나갈 것”이라고 말했다.

메디칼타임즈=박진규 기자한국병원약사회(회장 송보완)는 20일부터 22일까지 2박3일간 제주도 신라호텔에서 '2009 병원약제부서 관리자 연수교육'을 실시한다. 이번 연수교육에서는 관리자의 리더십 향상을 위한 인재관리(Human Resource Management"를 비롯하여 식품의약품안전청 마약류관리과의 곽병태 사무관을 초청하여 ‘법과 약제업무’를 주제로 특별강연이 진행된다. 또 병원약사회가 2008년 규정을 제정한 전문약사제도 운영과 관련, 인증위원회 구성 등 경과보고와 약대 6년제 실무실습 교육 준비와 관련하여 실무실습교안 소개, 대형병원 및 중소형병원의 실습교육 준비 사례가 발표될 예정이다. 특히, 약대 6년제 실무실습 관련 분임토의에서는 최근 이슈가 되고 있는 약학대학 정원 증원 및 약대 신설을 주제로 토의를 진행하고 전국 병원 약제부서 관리자의 의견을 모아 병원약사회의 공식적인을 입장을 표명할 계획이다. 아울러, 병원약사 인력 수급 및 야간약국 운영 개선을 주제로 대형병원 및 중소형병원의 사례가 발표될 예정이며, 금년도 의료기관평가 준비 및 제3주기 평가 방향도 소개된다. 병원약사회 관계자는 "연수교육에는 평소보다 훨씬 많은 130여 명이 참석했다"며 "이는 의료기관평가와 약대 6년제 실무실습 교육 준비 등에 대한 약제부서 관리자들의 높은 관심을 반영한 것으로 보인다"고 말했다.

메디칼타임즈=장종원 기자 삼성제일병원(원장 심재욱)은 지난 13일 개원 40주년 기념식을 갖고 미래를 위한 새출발을 다짐했다. 이날 행사는 63년이래로 40주년을 맞는 삼성제일병원의 역사를 말해주듯 성대하게 치뤄졌다. 먼저 근속자 시상과 모범, 친절직원 시상, 고객만족 우수부서 시상, 사회공헌상 시상, 효행상 시상, 협력체 시상 등이 있었고, 이어서 삼성제일병원 40년사 헌정식이 진행됐다. 특히 40년사는 CD로 내년 2월 중 제작완료될 예정이다. 또한 '비전과 역동의 2003년'이라는 기획영상물이 방영해 '여성전문병원의 선도적 기반 구축', '안정적인 경영 환경 구축', '최상의 고객만족 병원상 구현'이라는 중점 과제를 되돌아보는 시간을 가졌다. 기념식이 끝난 후에는 개원 40주년 기념떡 컷팅 시간을 통해 기념식 말미를 장식했다. 심재욱 원장은 "지나온 40년이 여성전문병원으로서의 발판을 마련했다면 다가오는 40년은 무한히 발전하며 내실을 다지는 미래여야 한다"고 강조했다. 심 원장은 이를 위해 "고객 중심의 병원, 부서간 벽이 없는 병원이 되야 하고, 모든 직원이 자신의 분야에서 전문가가 되야 한다"며 자기개발과 인재관리의 중요성을 피력했다. 기념식이 끝난 후에는 개원 40주년 기념 직원 가요제가 열려 기념행사를 즐거운 노랫소리로 마무리했다.

메디칼타임즈=조현주 기자 개원가를 겨냥한 각종 테마별 교육과정이 속속 생겨나고 있다. 19일 개원컨설팅업계에 따르면 최근의 개원가를 대상으로 한 교육과정이 이전보다 더욱 다양해지면서 전문화, 세분화 추세를 띠고 있다. 비만클리닉에 필요한 비만 코디네이터 양성 교육과정을 마련하고 있는 엠디벨스(대표 조정호)의 경우 간호사·영양사 등을 대상으로 식이요법, 운동요법, 약물요법, 상담스킬 등을 교육하고 있다. 병원의 효율적 경영을 위한 직원교육에 초점을 맞춘 닥터헬프(대표 김진)는 코디네이터교육, 병원직원교육 등 병의원 인재관리에 중점을 두고 있으며, 2-3개 병의원 그룹을 대상으로 한 맞춤 워크샵도 별도로 진행한다. 병원개발을 위한 전문가 과정도 눈에 띈다. 플러스클리닉은(대표 심형석) 오는 9월 16일부터 한 달여간 ‘병원건축및클리닉센터개발전문가과정’을 개설할 예정이다. 교육과정에는 ▲국내의료시장의 변화방향 ▲개원시장의 현황과 사업화전략 ▲클리닉센터 개발사업의 타당성 분석과 마케팅전략 등이 포함된다. 이 회사 관계자는 “보다 경쟁력있는 실무전문가를 양성하기 위해 현장방문 일정을 늘리는 등 전반적으로 실무중심의 교육이 되도록 일정을 마련했다”고 말했다. 한편 이들 업체는 교육수요의 변화에 따라 앞으로도 분야별 전문화 추세가 지속될 것으로 보고 관련 교육프로그램 마련에 더욱 관심을 쏟을 예정이다.

메디칼타임즈=전경수 기자|특별기획|의료법령개정 ‘무엇이 달라지나’ 이달 중 개정, 공포되는 의료법 시행령과 시행규칙은 의료광고 등 부분적으로는 종전보다 규제가 완화되는 면도 있지만 전체적으로는 의료기관에 대한 규제가 강화되는 측면이 강하다는 것이 지배적인 평이다. 일정 병원은 정기적으로 의료기관 평가를 받아야 하며 이를 기초로 인센티브 혹은 불이익이 가해질 것으로 보이며, 의료기관의 과징금 부과기준이 강화돼 현행보다 2.5배 높아진다. 또 의원급 의료기관 개설때 반드시 첨부서류에 의료보수표를 포함해야 하는 등, 일부에서는 의료계에 대한 정부의 통제력을 강화하려는 의도가 깔려 있는 것이 아니냐는 볼멘소리도 들려온다. 이에 본지는 앞으로 3회에 걸쳐 이번에 개정되는 의료법 시행령·시행규칙에서 가장 쟁점과 관심이 되고 있는 내용을 선정, 가장 중요한 변화내용과 논란이 되는 부분들을 분석한다. ----------------------------------------- 의료기관평가, 누가? 무엇을? 어떻게? 강화되는 각종 의료행위 규제 의료광고, 어디까지 가능해 지나 ------------------------------------------------------------ 올해 첫 시행되는 의료기관평가에 대해 일선 개원의들이 그다지 큰 관심을 보이지 않는 것은 한 마디로 ‘당장 눈앞에 닥친 일’이 아니기 때문이다. 개정된 의료법시행령 20조는 종합병원 및 100병상이상의 병원에 대하여 의료기관평가를 실시해야 한다고 규정하고 있기때문에 소규모 병원과 개원가는 적용 대상이 아닌 탓이다. 그러나 12일 발표된 ‘의료기관평가제도 세부시행방안’을 주목할 필요가 있다. 한국보건산업진흥원은 여기서 최종적으로는 모든 의원급을 조사대상에 포함시킬 방침임을 분명하게 밝히고 있다. 또 적용 대상 의료기관에 것은 시행령에서만 규정하고 있을 뿐, 그 근거규정인 의료법에서는 “다만 대통령령이 정하는 의료기관에 대해 평가한다”고만 표현하고 있다. 다시 말해 그것이 언제가 되든지, 행정부의 결정만으로 적용대상은 확대될 수 있다는 것이다. 따라서 당장 평가대상에서 제외됐다 하더라도 모든 의료계는 장기적으로 의료기관 평가란 것이 무엇을 평가하는 지, 또 누가 평가주체이며 어떻게 대처해야 하는지에 대한 관심을 가져야 할 상황이다. 더군다나 개정법령은 가장 쟁점이 되는 평가주체와 구체적 평가방식 등은 보건복지부에 결정권을 위임하고 있어, 아직도 개선의 여지는 많다. 보건복지부의 구체적인 시행방침이 발표되지 않은 현재 시점에서는 더더욱 이 제도가 의료기관에 대한 부당한 규제와 감시의 수단이 되지 않도록 관심을 갖고 지켜보지 않으면 안 된다. ◆누가 평가하나=복지부가 조만간에 확정, 발표할 것으로 보이는 의료기관평가의 세부지침에서 가장 관심거리도 떠오르고 있는 것은 바로 ‘누가 평가업무를 담당하느냐’ 하는 부분이다. 시행령 20조는 의료기관 평가를 위탁할 수 있는 기관 및 단체로 ▲정부가 설립 또는 운영비용의 전부 또는 일부를 지원한 비영리법인 또는 ▲의료기관평가에 관한 전문적인 능력을 갖춘 비영리법인으로 규정하고 있다. 현재 운영주체로 물망에 오르고 있는 곳 중에서 전자에 해당하는 것이 한국보건산업진흥원과 건강보험심사평가원이며, 후자에 해당하는 것은 대한병원협회다. 여기에 보건복지부가 위탁하지 않고 직접 시행하는 경우의 수도 포함된다. 이중 심평원은 요양급여 적정성평가와의 중복성 문제 등으로 병원평가를 담당하기 힘들 것이라는 전망이 우세하므로 복지부와 진흥원, 병협이 일차적인 후보라고 할 수 있다. 병협은 민간기관이라는 한계로 위탁이 어려울 것으로 전망됐으나 최근 의료기관평가를 염두한 정관개정과 함께 기존 병원신임평가의 조직기구와 전문성을 내세워 위탁에 대한 강력한 의지를 밝히고 있다. 진흥원의 경우 94년 의료기관평가에 대한 논의가 시작된 후로 시범평가 등 준비과정을 주도해 왔다는 점이 주목된다. 그러나 의료기관에 대한 국가의 영향력을 확대시킬 수 있다는 의료기관평가 제도의 효과를 고려한다면, 일단은 복지부가 직접 평가업무를 전담하고 차후 위탁을 추진할 것이라는 전망이 설득력을 얻는다. 다만, 최근 병협이 평가 업무유치에 대해 강한 자신감을 피력한 것으로 전해지고 있으며, 일부에서는 복지부가 전담할 경우 의료계에 대한 또 다른 국가통제수단으로 악용될 수 있다는 우려가 제기되고 있어 그 밖의 가능성도 완전히 배제할 수는 없는 상황이다. 일단 위탁기관이 선정되면 평가업무를 담당할 평가단이 조직된다. 평가단은 1개 평가팀이 의사 2인, 간호사 4인, 병원관리자ㆍ의무기록사ㆍ약사ㆍ영양사 각 1인 등 10명으로 구성된다. 이들은 상임평가요원과 비상임평가요원 각 5명으로 구성된다. ◆무엇을 평가하나=평가대상에서 가장 의료인들의 관심사가 되고 있는 것은 의료기관평가가 과연 ‘진료행위에 대해 점수를 매기는 것’이냐 아니면 단순히 ‘병원의 서비스를 평가하는 것’이냐 하는 것이다. 결론부터 말하자면 둘 모두를 평가하는 것이 의료기관평가의 기본 취지다. 진흥원 관계자의 말에 따르면 본래 의료기관평가가 초기에 추진되던 시기만 해도 그 명칭이 ‘의료기관 서비스 평가’였다는 이야기가 전해진다. 처음에는 일반 서비스 업종과 마찬가지로 얼마나 청결한 환경에서 친절하게 만족스러운 서비스를 제공하느냐에 비중을 두고 연구가 이뤄졌다는 것이다. 그러나 이 시행을 불과 몇 달 앞두고 지난 12일 발표된 세부시행방안에 따르면 평가항목 속에는 명백하게 ‘의료의 질’이 포함돼 있음을 알 수 있다. 이에 따르면 3개 부문 18개 분야로 구성된 평가항목에서, 기능별 서비스 7분야에는 응급서비스, 수술서비스, 검사서비스, 방사선서비스, 등 명백히 진료행위에 해당하는 분야가 포함돼 있다. 이 부분에 대해서는 과연 의사가 얼마나 적절한 처방과 시술을 했는지를 점수로 매길 수 있는지, 그리고 이것이 심평원의 요양급여 적정성평가와 중복되는 것은 아닌지에 대해 논란이 예상된다. ‘의료기관 평가 시행방안 정책 토론회’에서 언급된 내용에 따르면, 평가에서는 예를 들어 의료사고의 발생빈도, 환자가 의사에게 진료받는 시간, 환자의 진료에 대한 만족도 등이 포함, 사실상 진료행위의 질을 평가하게 된다. 이에 대해 일부 참석자들이 반대 의견을 내놨으나 진흥원 관계자는 "의료기관평가는 의료의 질은 기본이고 서비스 분야가 같이 향상될 수 있는 환경으로 가기 위한 제도"라고 답하면서, 의료의 질을 평가할 수 없다면 의료기관평가의 의미가 없다는 입장을 분명하게 밝혔다. 복지부의 구체적인 평가항목이 공개돼야 어느 수준까지 진료행위에 대한 평가가 이뤄질지 가늠할 수 있겠지만, 결국 의료기관평가는 진료행위에 대한 평가로 이어질 수밖에 없을 것으로 보인다. 또 요양급여 적정성평가와의 중복성 문제에 대해서는 심평원 역시 아직까지 뚜렷한 대답을 못 내놓고 있어, 복지부의 공식적인 입장 표명만을 기다리고 있는 상황이다. ◆어떻게 평가하나=평가는 기본적으로 5점 척도(a five point scale)를 기본으로 한다. 그러나 이것이 병원의 등급을 단순히 5등급으로 나누어 공포하는 방식은 되지 않을 것으로 보이며 다만 항목 별 등급이 공개될 것으로 보인다. 그리고 시행초기에는 일단 등급과 점수만을 공개하고 시행 3년차가 되는 2005년에는 기준문항별 기준권고치 개발, 권고치 달성 여부를 평가한다는 계획이다. 조사방법은 서면조사와 현장조사가 있는데, 이중 현장조사는 평가요원이 환자들을 임의로 샘플링 해서 면담하는 환자일반면담과 지정해 면담하는 환자지정면담 방식이 있다. 평가는 시행령과 시행규칙에서 규정하고 것과 같이 3년 간격의 정기평가와 수시평가로 나뉘며, 수시평가는 예고 없이 평가를 실시하는 불시평가와 보완적인 성격의 확인평가로 이뤄진다. 평가결과는 매해 년말에 일괄적으로 결과를 발표하는 것을 원칙으로 하고 있으나 각 병원의 특별한 사정에 따라 공개가 보류되는 경우도 고려하고 있다. 이를 기초로 병원에 지급되는 수가를 차등화 하고 의료기관의 가허가후 본허가로의 전환시에 활용한다는 방침이며, 우수기관으로 지정될 경우 보험실사를 일정기간 유예해주는 방안도 병행하게 된다. 평가에소요되는 예산은 연간 23억2천만원 정도로 추산, 대부분 건강보험재정에서 충당하게 할 방안이다. 일단 올해는 전국 3백개 종합병원을 대상으로 하고 정착단계로 접어든다고 보는 2006년에는 대상기관을 1천여개로 늘려 병원급을 포함시키며, 3단계인 2011년에는 요양병원과 정신병원을, 최종적으로 모든 의원을 조사대상에 포함시킨다는 계획이다. ◆외국의 의료기관평가◆ 외국의 주요국가들은 대체로 비영리 민간기구인 병원협회, 의사협회, 간호사협회, 소비자단체 등이 의료기관 신임 업무를 주관하는 경향이 우세하다. 단 프랑스는 국가가 평가 업무를 주도하며 일본과 대만은 정부의 보건복지기구가 참여하는 형태를 띤다. 평가참여는 의료기관의 자발적인 결정에 의해 이뤄지는 것이 대체적인 추세이며 공통적으로 평가결과는 인터넷상에 공개해, 소비자의 선택 기준으로 활용하도록 하는 것을 원칙으로 한다. 미국의 경우 Joint Commission이라는 민간조직이 1만7천여개소의 의료기관 평가를 담당하며 정기조사와 불시조사를 병행한다. 정기조사는 우리와 마찬가지로 3년 주기며 비용은 조사받은 기관이 전액 부담한다. 평가결과는 완전신임, 신임(권고사항제시), 임시신임, 조건부신임, 임시적 신임거부, 비신임의 6단계로 나뉜다. 호주는 4년주기로 평가하며 평가척도는 성과미미, 약간의 성과, 보통의 성과, 상당한 성과, 놀라운 성과의 5가지 단계로 나뉜다. 일본역시 지극히 적절함, 적절함, 중간, 부족한 적절함, 적절하지 않음의 5단계로 평가하며, 평가영역은 병원조직의 운영과 지역활동/환자의 권리와 안전 확보/요양환경과 환자서비스/영역진료의 질/영역간호의 적절한 제공/병원운영관리의 합리성 등이다. 평가기준은 크게 진료의 연속성, 진료의 기반기능으로 나뉘고 진료의 기반기능은 다시 리더쉽과 경영, 인재관리, 정보관리, 안전성과 환경, 수행향상 으로 나뉜다. 5년주기로 정기 평가를 실시하는 프랑스는 권고사항 없음, 권고사항 있음, 일부 보류, 대부분 보류 등 4단계로 분류한다. 평가항목은 크게 세 가지로서 환자와 환자진료, 경영과 환자서비스의 운영, 질과 통제다.