메디칼타임즈=한독 백진기 대표 지식의 반감기라는 것이 있다.1962년에 경제학자 프리츠 마흐럽(Fritz Machlu)이 소개한 개념이다.  한 분야의 지식의 절반이 쓸모 없는 것으로 바뀌는 데 걸리는 시간의 길이를 말한다. 그 발표가 있고 50년후, 2012년 새뮤엘 아브스만(Samuel Arbesman) 박사는 [Half-Life of Facts]라는 저서를 통해 물리학의 반감기는 13.07년, 경제학은 9.38년, 수학은 9.17년, 심리학은 7.15년, 역사학은 7.13년이라고 발표했다.어느 재단 이사회에서 들은 얘기다.의대대학원장을 엮임하신 재단이사님 말씀이다. 과거 의대학생이 학교에서 배운 지식은 졸업 후 10년이 지나면 배운지식의 50%는 버려야 한다고 했다. 새뮤엘 아브스만의 발표와 같은 맥락이다.요즈음은 어떨까? 놀랍게도 '70시간'이라고 하셨다. 의학발달속도가 과거와 비교될 수 없을 정도로 빠르다는 말씀이었다.속으로는 '설마'했다가 그분의 전공이 영상의학이라 다른 분야보다 빠를 것 같다는 생각과 배우고 돌아서면 새 방법이 나와있는 과학기술발달을 보면서 '그래 맞아'하는 생각이 들었다.리더십도 반감기가 있지만 리더십 특징상 반감기까지 가면 조직은 멍든다.  아마 ‘반에 반’감기만 되도 버티기 힘들다. 리더십파이프라인(emerging leader. people leader, operation leader, strategic leader)에 따라서 반감기가 다르지만 People Leader의 경우는 3년으로 본다.단지 내 한정된 경험과 생각이다. 팀원을 이끄는 리더십은 지식, 과학기술과 다른 차원이다. 사람이 다른 사람의 마음까지 얻는 시간은 길고 쉽지 않다. 리더는 혼자 일하는 것이 아니라 경험, 역량, 태도가 각각 다른 팀원들과 일을 해야 한다. 리더로서 처음 겪는 people management는 어렵다.리더들의 개인차는 있지만 첫 1년은 허니문 기간으로 본다. 2년차는 인력관리, 성과관리 등을 한 바퀴 돌아서 자기만의 리더십을 발휘한다.3년차는 숙달된 조교처럼 팀장의 역할을 한다. 이 기간동안 팀원구성도 20%-30%바뀐다. 시장환경, 관련직무지식도 모두 바뀐다.갈림길에 선다.지속학습으로 계속 갈 수 있는 반감기 없는 리더와 그렇지 않은 리더로 구분된다. 대부분의 회사는 '한번 팀장이 영원한 팀장'의 덫에 걸린다. 변명은 " 특별한 하자가 안 보이는데 리더를 그 자리에서 끌어 내릴 수 있나?"이다. 고여있는 고요한 저수지 같이 보인다.Richard L. Daft은 그의 저서 [The Leadership experience]에서  리더십의 구성요소를 아래표와 같이 6가지(영향력,의도,개인책임,변화,목표공유)로 규정했다. 이 6개의 구성요소 중 반감이 아니라 ‘반에 반’감이 되면 리더의 자리에서 내려와야 한다. 6개의 지표가 복잡해서 나는 2개의 지표를 제시해 본다. 그 하나는 회사측면에서 성과performance이고 나머지 하나는 팀원들이 ‘그 리더하고 근무하면서 많이 배운다’는 피드백이 있어야 한다.Performance도 그저 그렇고 팀원관리도 그저 그렇고 마지 못해 회사가 시키는 교육에 참여하고 직무지식도 그저 그런 팀장들이 버젓이 리더로 활동한다면 그 회사도 그저 그런 회사이다.그저 그런 회사는 서서히 Fade out이다.반감기가 훌쩍 넘어 팀원이 직무에 대해 설명을 해줘도 못 알아 듣는 팀장을 회사가 알면서 애써 외면하면 제일 먼저 유능한 사원이 떠난다.  그런 회사는 빠르게 시장에서 Fade out이다난 개인적으로 리더십이 반감기에 도달하면 이미 영향력이 떨어져서 이미 리더자리에서 내려와야 한다고 생각한다. 리더십은 지식이나 경험이나 역량과는 다른 차원이다. 리더십은 반감이 아니라 100%유지다.나의 리더십은 반감기에 도달했는가? 아닌가? 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 "너의 R&R(role,responsibility)이 뭐니?" "그 자리의 R&R이 뭐야?"흔히 어떤 직원에게 또는 어떤 직무가 궁금하면 묻는 질문이다. 이런 질문들이 더 많다. "김팀장은 왜 저렇게 역할Role을 못하는 지 모르겠다?" "팀에서 일어나는 모든 것은 팀장의 책임responsibilities이다" "R&R이 분명하지 않아서 이런 갈등이 생기지"R&R관련 질문들을 모아보면 대체로 "팀"과 관련되어 있다. 1)조직내에서 팀이 달성해야 하는 목표들resposibilities이 있다. 2)여러명이 한 팀을 이루고 있다.  3)팀원들이 나누어 일을 한다.팀을 보는 주체에 따라 그 기대치는 다르다. 갈등conflict의 원천이다. [회사]가 팀을 만든 이유는 팀전체 인원 10명이 각각 1개씩해서 10개를 달성하는 것이 아니라 시너지를 내서 경쟁사,과거보다 월등하게  생산성을 나타났으면 하는 기대가 있기 때문이다.[팀장]은 10명의 팀원에게 업무를 나누되 중복이나 책임이 모호ambiguity하더라도 담당자가 빠진 업무는 없어야 한다.  [팀원]은 '그래 맞아 이것은 내가 할일이야' 처럼 영역이 확연한 것만 나의 목표이지 내 사전에 과중overload은 없다.물건을 나누는 것이 아니라 책임을 나누는 것이다.세 주인공들의 기대치가 다르니 갈등이 있을 수 밖에 없다.  팀장의 가장 중요한 역할이 책임을 나누고 그 책임을 다할 수 있는 팀원을 그일의 주체로 세우는 것이다. 이를 업무분장?job allocation이라고 한다.책임의 주인공이 3명인 줄 알았는데 이 보다 휠씬 많다. '책임'에 강력한 영향을 주고 있는 시장변화, 경쟁사의 접근 등이다.  요동치는 현장 때문에 업무분장을 하고 돌아서면 새로운 일이 떨어진다.  한번이라도 해 본 일이면 생큐다.내가 한번 해 보겠다고 말하는 팀원이 있으면 생큐다.하지만 이런 경우는 드물다.  그러면 팀장은 새 일 때문에 업무재배치job reallocation를 한다. KPIs는 고치고 고쳐진다. 이게 1년내내 반복되는 일과다.  팀장 못해 먹겠다는 얘기가 절로 나온다.내 경험으로 3가지 제안을 드린다.첫째가 '리더의 존재'에 대한 당위성 확보다. 팀장을 하다보면 이런 친구 저런 친구가 있다. 이런 팀원이 있을 때 최악이다."나는 입사지원 할 때 공고에서 a,b,c업무만 하는 것으로 보고 지원했는데 왜 나에게 d,e까지 시키나요?" 팀장하기도 싫고 맥이 빠진다. 회사에서 팀장을 임명한 이유 중 하나가 이런 팀원까지 잘 구슬려 일을 시키라는 것이다.  업무분장을 하는 것은 예술art경지이다.  그래서 '리더'가 꼭 필요한 부분이다.둘째는 빠른 변화를 반영 못하는 R&R은 휴지통에 버려야 한다.  현장은 온실에 안주하고 있는 우리보다 빠르게 변화한다. R&R이 핵심인 직무기술서는 서랍에 쳐 박아두는 종이가 아니라 살아 숨 쉬는 종이가 되어야 한다. "난 a,b,c만 하러 이 회사에 왔어"란 직원을 위해서도 정기적으로 또는 수시로 직무기술서는 up-date해야 한다.결원이 생기면 직무기술서 업테이트 하기 딱 좋은 시간이다.  또 매해 작성하는 KPIs에 d,e를 넣어 성과관리후 직무기술서 반영하여 up-date해야 한다.세째는 '역할role과 책임responsibility을 구분해서 인식하자' 이다. 분명히 다른 단어인데 한데 묶어 쓰고 있다.무엇이 먼저인가? 역할인가? 책임인가? 책임이 먼저다.엄마의 자식들에 대한 책임은 무한대인데, 어떤 엄마는 역할을 잘하고 어떤 엄마는 역할을 잘 못한다. 팀장은 팀원들의 업무관련 행동에 대해서는 직,간접으로 책임이 있다.  그 책임으로부터 자유스러울 수가 없다. 그래서 팀원이 잘못하면 팀장이 '관리소홀'이라는 애매한 판단을 듣게한다. 역할은 책임을 지기위한 후속 행위이다.  그래서 내외부 판단이 따른다. 잘 했어, 못 했어. "그 팀이 달성해야 하는 책임은 100개인데 그 팀장이 역할을 잘 해서 100개를 다했고 새로 맡은 일 10개도 다 잘 했어",  "그 팀이 달성해야 하는 책임은 100개인데 그 팀장이 역할을 잘 못 해서 90개밖에 못했어 새로 부여된 일도 제대로 못했어"나는 제 역할을 잘 하고 있나?