그러면 어떻게 직원들을 업무에 몰입시킬수 있나?
수많은 학자와 경영컨설턴트들이 ‘몰입’을 시키는 방법에 대해 제시했다.
그중에 제일 현장감있는 것이 Richard Hackman & Greg Oldham이 주장한
5가지 방법론이다.
 다양한 기술을 요구하는 일일수록 몰입도 증가(Skill Variety)
 일을 처음부터 끝까지 완성할 수 있어야 함(Task Identity)
 일이 타인에게 영향을 미친다는 인식 (Task Significance)
 스스로 일하는 방식이나 시간 등을 결정할 수 있는 자유(Autonomy)
 업무 결과에 대한 명확한 정보 제공(Feedback)
이 다섯 가지가 충족될 때 직무 내적 동기 유발되고 직무몰입 증가로 이어진다는 주장이다. (Job Characteristics Model, 1976)
Hackman등이 제안한 5가지에 내가 겪은 현장 경험치가 거의 일치해서 다행이다.

그간 경험치와 학자들의 주장을 참고해 몰입한 상태를 점검할 수 있는 지표를 만들었다.
 그 일이 누구의 것인가 (job owner)?
 그 일은 그가 도전할 만 한가? (job competency, challenge work)
 그 일을 완수해야 할 시간적 제한이 있는가? (time limited, due date)
 그 일을 진행하는 과정에서, 끝나고 나면 완성수준이 명확한가? (feedbacks, measureable)
 그 일이 끝나면 내게 무슨 이득이 생기는가? (compensations)

첫째 그 일이 누구의 것인가 (job owner)?
이 질문에는 2가지 접근방법이 있다.

1) 업무를 통째로 던져 주는 접근이다.
일을 계획하고 운영하고 결과도 책임지게 하는 것이 몰입을 가져온다.
자율(autonomy )이란 인간의 본능이다.
시켜서 하는 일(타율, heteronomy)에 몰입하기 어렵고
그 일에 대한 책임감도 없다.
그래서 일의 plan do see를 다하게 하는 것이 직무충실화(job enrichment)이다.
Plan과 See는 다른 직원이하고 Do만 하라고 하면 ‘그냥 한다’ 아무 고민 없다.
책임이 없기 때문이고 무엇보다 자율이라는 본능이 잠자고 있기 때문이다.
Do만 하게 되면 직원이 자판기 같아진다.
직무를 재설계하여 실행까지 하고 결과까지 만들어 내는 것이
요즈음에 핫한 직무크래프팅(job crafting)이다.
이름만 팬시하게 만들었지 모두 ‘자율’에 기초한 것이다.
이렇게 되면 팀원이 Job의 owner가 된다.

2) 특정 일을 하기전에 배경설명을 1시간쯤 하는 접근이다
리더가 팀원에게 이 일을 왜 해야 하는지?
이 일이 완성되면 어떻게 조직에 공헌하는지?
이해관계자들에게 어떤 영향을 끼치는 지?
이 일의 수행과정이나 결과가 팀원에게 어떤 보상(compensation)이 있는지?
등을 충분히 설명하는 시간이 중요하다.
이 일을 김대리에게 안 시키고 너에게 시키는 지?
결과적으로 팀원이 이 일에 대한 중요성을 깨달으면 job ownership이 생긴다.
job ownership이 생기면 그 일은 더 이상 리더의 것이 아니고 그의 것이 된다.

둘째, 그 일은 그가 도전할 만 한가? (job competency, challenge work)

‘누을 자리를 보고 다리를 뻗는다’는 말이 있다.
일을 시키는 리더도 일을 배정받는 팀원도 그 일을 하기에 조금 버겁지만 수행할 수 있는 역량이 있어야 한다.
역량에 비해 터무니없이 복잡하고 어려운 일을 시키면 자포자기할 수도 있고 엉뚱한 결과가 발생할 수 있다.
리더도 회사도 바라는 바가 아니다.
역량에 비해 조금 버거운 일(challenge work)이란
몰입하고 노력하면 달성할 수 있는 일(stretch goal)이다.
“복잡하고 어렵지만 이 정도는 김대리가 할 수 있을 꺼야”라는 것을 알아채는 것은 리더의 몫이다.

셋째, 그 일을 완수해야 할 시간적 제한이 있는가? (time limited, due date)

업무는 지켜야 할 시간이 있다.
언제까지 해야 하는 일이면 그것에 따르면 된다.
그런 제약이 없다면 인위적으로 기간을 설정해야 한다.
리더의 목표는 그 일을 앞당겨 달성해야 하고 그 결과도 좋아야 한다.
시간을 충분히 줄수록 몰입도는 떨어진다.
다른 업무가 끼어 들기 십상이고 업무나 개인사의 우선순위에서 밀리기 때문이다.
시간이 무한정있는 업무는 없다.
긴 기간을 요구하는 연구프로젝트도 중간중간 징검다리(milestone)을 놓는 이유가 이 때문이다.
시간설정도 리더의 몫이다.
그렇지만 몰입을 시키려면 참고치가 있어야 하고 그 일을 수행할 팀원의 시간요구도 들어줘야 한다.
참고치는 리더가 그 일에 대한 경험이 있으면 간단한 문제이고 그렇지 못하면 전에 그일을 수행한 직원들의 선행기록을 참고해야 한다.
참고치를 알고 팀원의 시간요구를 마일스톤처럼 일단 요구에 50%-70%만 허용해 보는 것을 추천한다.
4일 걸린다고 하면 “2일후 결과 보고해 주세요”
못하겠다면 “그때까지 한 것을 보고해 달라”고 한다.
리더가 바로 잡을 시간을 확보해 의 목표는 일의 완성이지 평가가 아니기

넷째. 그 일을 진행하는 과정에서, 끝나고 나면 완성수준이 명확한가? (feedbacks, measureable)

우리가 왜 농구에 열광하고 갬블링에 몰입하는가를 생각해보면
의외로 답이 간단하게 나온다.
바로바로 점수가 나오기 때문이다.
업무에서 바로바로 점수가 나오는 방법은 무엇인가?
피드백이다. 그것도 real time feedback이다
리더가 바로바로 피드백(스포츠에서 스코어)을 주면 업무에 집중할 수밖에 없다,
피드백을 바로바로 받는 팀원은 어떤 심리상태일까?
바로 갬블링이나 스포츠게임을 즐기는 상태이다.
잘했다 못했다도 업무과정에서 계속해서 리얼타임피드백을 반영하기에 기대치를 맞거나 기대치를 상회할 수 밖에 없다.
그리고 score가 변하는 것이 보이듯 피드백을 받아 다음일을 진행하는데 대기시간이 짧다. 생산성이 높아 질수 밖에 없다.
단, 리더의 피드백을 줄 수 있는 역량을 갖춰야 한다.

다섯째, 그 일이 끝나면 내게 무슨 이득이 생기는가? (compensations)

몰입하는 중요한 이유는 보상이다.
결과가 기대치보다 상회하게 나오면 너는 이러이러한 혜택이 있다는 것이 명확해야 한다. 인정요구도 충족되고 평가를 잘 받아 향후 승진, 연봉인상등의 혜택을 받게 된다는 것이 시스템에 녹아 있고 나도 잘하면 당연히 혜택을 누리 수 있다는 투명성이 보장되어야한다.
또 다른 보상은 같이 일하면서 만들어진 ‘친구’과 ‘성장progress’이다.

다섯개의 몰입시키는 방법도 위생요인제거와 동기부여를 같이해야 그 효과가 극대화된다.

그동안 나의 업무몰입은 무엇 때문이었고?
앞으로는 어떤 요인이 나를 몰입시킬까?에 대해 생각해 본다.