메디칼타임즈=한독 백진기 대표 가장 훌륭한 경비절감 방법이 '몰입'이다.가장 훌륭한 생산성향상 방법도 '몰입'이다.많은 경영학자들이 연구를 통해 증명한 사실이다.평범한 주위 사람들이 ‘몰입’된 상태에 있는 사람을 보면 ‘미쳤다’라고 말한다.정신적으로 미친 것이 아니다. 자기업무에 미친 사람들이다.난 개인적으로 신입사원 교육에 들어가면 “한번 자기업무에 미쳐보세요”를 주문한다.미쳐보지 않고는 ‘그 업무’가 제대로 보이지 않는다. 제대로 보이지 않으면 그 일에 손을 댈 수가 없다.그냥 어제처럼 일한다. 부가가치를 더 낼 수 없다.그냥 저냥 일하면 그 일을 유지하기도 힘들다. 타인 또는 타부서, 타사가 더 잘 해서 ‘그 일’을 빼앗아 간다. 시장에서 ‘충성고객’이란 단어가 사라졌다. 고객은 ‘0.6초 클릭’하나로 미련없이 타사를 옮기기 때문이다.내가 만든 말이 아니다.삼성전자가 디자인 혁신을 강조하며 “고객은 0.6초만에 떠난다”라고 모토를 만들어 썼다.‘삼성전자’같은 글로벌 초우량기업도 고객을 놓칠까 발버둥 치고 있다.미쳐도 될까 말까인데 정작 우리는 태연하다. 구태의연하다. 회사의 성장은 이 미친 직원들의 ‘궤’와 같이하고 그 수에 비례한다.초우량기업하면 일에 미친 임직원들이 조직내에 꽉 차 있다는 말이다.‘꽉 차 있다’를 보다 정확히 말하면 70%이상의 직원이 일에 미쳐있다는 얘기다.(Gallup Q12 직원몰입도조사, 2024 report, Global insight) 아래 그림 같이 직원몰입도가 전세계 평균이 23%, 미국은 33%, 초우량기업은 70%으로 나왔다.우리는 어떨까? 우리는 직원 중 몇 퍼센트가 업무에 미쳤을까? 동아시아(대만,중국,홍콩,일본,한국,몽골) 평균은 몰입 18%, 일본은 5.97%. 한국은 13%로 나왔다.일본과 한국의 경우는 너무 터무니없이 낮은 수치다조사결과 수치에 대해 아래 2가지 의구심이 생긴다.1)몰입한 직원이 13%에 불과한 한국이 어떻게 GDP상 세계 10위권을 넘나들 수 있는 지? 또한 우리와 비슷한 조직문화를 가진 일본은 약 6%밖에 안되는데 GDP 3위를 유지할 수 있는 지? 2) 다른 나라, 특히 영어권의 직원들과 달리 한국과 일본 직장인들이 질문지를 잘 이해하고 답을 했는지? 먼저 1)의 결과가 진짜라고 가정해 본다.몰입한 직원의 비중이 한국 13%이고, 일본 6%에 불과하다면 오히려 앞으로 성장 가능성이 휠씬 더 있다는 것이다. 회사에서 직원들에게 몰입할 수 있는 근무조건working conditions등을 개선하거나 Gallup이 제안한 몰입도를 향상시킬 수 있는 방법 등을 동원한다면 지금보다 더 생산성향상이 될 것으로 해석할 수 있다. 매우 긍정적인 수치라고 생각하고 싶다. 2)의 경우도 간과할 수 없다. Q1의 경우 원래 “ I know what is expected of me at work” 이다. 이 문항을 이렇게 번역해서 질문을 한다.“나는 회사가 나에게 기대하는 바를 알고 있다.” “나는 나의 직장이 나에게 무엇을 기대하고 있는 지 알고 있다”(Gallup Korea에서 실제 사용한 질문지) 이렇게 번역한 것으로 물어보면 백이면 백, ‘직장’ ‘회사’라는 단어가 너무 포괄적이고 추상적이라 쉽게 답하기 어렵다. 화이트보드에 위 두 문장을 쓰고 몇 명의 직원들에게 개별적으로 물어보았다.“이 문장에서 ‘직장’ 이나 ‘회사’가 기대하는 바가 무슨 의미 같아요?”사람마다 직장과 회사에 대한 정의가 달랐다. 정확하게는 말할 수 없다고 하고 다들 두루뭉슬했다.그래도 종합해 보면 “회사의 기대는 회장님을 비롯한 많은 리더들이 ‘이렇게해 저렇게해 이거 하지마라 저거 하지마라’등 수많은 내용이 떠 오른다”“직장의 기대는 좀 더 회사보다는 그 범위가 줄어들어 소속팀 정도지만 이것도 불분명하다”. 타국, 특히 영어권 직원들은 “at work”에서 자기에게 기대하는 것 하면 회사나 직장이 아니라 그의 고과자인 관리자가 그에게 기대하는 것이다. 즉, JD (job description)와 KPIs (key performance indicators)이다. (이부분에 대해 제가 잘 못 알고 있으면 지적해 주시기 바랍니다) 이 질문과 관련해서 몰입도 높이는 방법을 Gallup측이 제시했다. ‘관리자의 지속적인 대화로 직원들이 관리자의 기대치를 알게 하는 것’이다내 생각을 반증했다.나보고 하라고 하면 이 문장을 ‘번안’ 하겠다.“나는 나의 직장상사(팀장)가 나에게 무엇을 기대하고 있는 지 알고 있다”질문을 이렇게 바꿔서 물어보면 몰입도 수치는 올라갈 것이다.단지 내 추측이다.  팀장이 기대하는 바를 모르는 직원은 없다. 없으면 ‘적극적으로 몰입하지 않는 직원’이다Gallup은 Q12의 측정결과를 다음 3가지로 표기하고 있다.1)몰입 engaged 2)몰입하지 않음 not engaged 3)적극적으로 몰입하지 않음 active disengaged 한국이 그렇다치고 내 회사 내 부서내의 몰입도는 몇 %일까? 그리고 적극적으로 몰입하지 않는 직원은 몇 %일까?

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 며칠전 인사관련 통계를 전세계적으로  조사하는 ADL리서치센타에서 발표한 리포트를 보았다. 2023년 ADPRI리포트의 말미에 아래 그림이 있다. 남직원이 여직원보다 훨씬 더 높은 동기부여motivation와 조직몰입commitment 점수를 나타냈다. 흥미로웠다. 남녀로 비교한 것은 처음이었다. 2,500만 명 이상의 미국 근로자를 모집단으로 한 데이터와 29개국에서 거의 10년 동안 49만 명 이상의 근로자를 대상으로 한 지속적인 조사를 혼합한 결과라고 ADPRI측은 얘기하지만 이 통계가 맞을까? 무슨 의미가 있을까? 이 통계를 보면서 몇가지 생각이 났다. 하나는, 동기부여와 조직몰입도가 여직원에 비해 남직원이 높다면 성과도 남직원이 높을까? 그렇지 않다. 만약 성과까지 여직원이 남직원에 비해 낮다면 여직원을 기업에서 주요업무나 중요자리에 포지셔닝하겠는가? 사람의 역량차이이지 남여의 차이는 아니다. 둘째는, 여직원은 억울하다 성과를 빼앗기기 때문이다. 여직원이 산전산후 휴가와 육아휴직을 가면 15개월이 빈다. 여직원의 성과는 묻히거나 누군가 가져가 버린다. "이름,업적 다 지워졌다...'기적의 비만약' 탄생시킨 여성과학자의 분노"란 컬럼을 읽었다.(조선일보 2023.10.6) . 왜 배제되었을까? 요즘 의료인들 뿐만아니라 잘사는 나라 거의 모든 백성들의 관심인 비만치료제 GLP-1탄생에 관한 비화다. 이 '글루카곤 유사 펩타이드(GLP-1)'를 1980년 메사츠세츠종합병원 펩타이드 합성책임자였던 모이소브가 다른 연구원들과 함께 합성해 냈고 그 논문 제1저자가 모이소브였다. 컬럼 중간쯤에 " .....메사츠세츠 종합병원에서 일하던 중 결혼과 출산을 거치며 록펠로대로 자리를 옮겼습니다..." 잊혀진 연구자로 되었고 같이 연구하던 남성들은 명예, 돈을 다 움켜주었다. 모이소브는 너무 억울해 소를 제기했다. 법정다툼 중이다. 이 컬럼 말미에는 다크 레이디가 모이소브만이 아니고 많은 사례를 들었다. 좀 더 성숙한 사회란 어떤 사회일까? 남의 성과나 아이디어를 훔치지 않는 사회라고 생각한다. 여직원이 육아휴직 간 사이에 그녀의 성과를 가로채는 행위는 그냥 남의 성과를 가로챈 것보다 더 저급한 행위이다. 여직원은 육아로 긴 공백이 생긴다. 여직원이 맡았던 그 업무를 누군가 백업을 한다. 여직원이 복직을 하면 남직원은 저 만큼 앞서가 있다. 복직한 여직원은 끝나지 않은 육아와 가사를 하면서 일은 시작한다. 애초부터 남직원과 여직원은 같은 조건이 아니다. 세째는 우리나라의 경우는 그림에 나타난MC의 경우 글로벌수치보다 남여차이가 더 날 것이다. 왜냐하면 미국이나 유럽에 비해 여직원이 가사와 육아를 단독관리하는 편이 많고 아직까지는 회사분위기가 편안하게 육아나 가사를 이유로 업무를 등지기 힘들기 때문이다. 세가지 언급한 것을 정리하면, 여직원은 몰입할 수 없는 조건이 버젓이 있는 데도 불구하고 조사결과를 액면 그대로 해석하는 것은 무리가 있다.여직원의 동기부여나 조직몰입이 남직원보다 떨어지는 것이 당연한 것 아닌가? 가뜩이나 억울한데 남직원이 여직원보다 MC가 높다고 발표하는 실익이 무엇인지 모르겠다.ADL리서치센타에 이메일보냈다. "도대체 아래도표를 만든 이유가 뭐냐고?"  

메디칼타임즈=울산대학교 의과대학 본과 1학년 이은수 "슬의생에선 의사들이 환자 보러 바로바로 가더구만 여긴 왜 안 오죠?"실제 사연을 기반으로 하는 인스타웹툰 '간호사 비자가 그리는 병원툰' (@rn.bizza) 속 한 장면이다. 이 대사는 의대생인 필자에게 꽤나 큰 충격으로 다가왔는데, 의학 드라마 때문에 현장에서 곤란한 상황이 생길 거라고는 생각해 보지 못했기 때문이다.의학드라마는 꾸준히 사랑받아 온 장르인 만큼 우리 사회에 여러 방면으로 영향을 미쳤다. 본 칼럼에서는 의료인과 일반인 사이, 그 경계에 서 있는 의대생으로서 필자가 느끼는 의학 드라마의 효과에 대해 살펴보고자 한다.의학 드라마가 지핀 의사의 꿈뭐니 뭐니 해도 의대생으로서 느끼는 가장 큰 효과는 동기부여다. 필자는 중학교 1학년부터 의사가 되고 싶었다. 생명을 살리는 일의 숭고함에 반하게 된 데에는 당시 접했던 책과 영화, 드라마의 지분이 컸다. 특히 외과 의사들의 모습에서 존경심을 느꼈는데, 그래서인지 필자는 지금도 외과에 가장 관심이 많다.의대생이 된 이후에도 드라마의 영향은 계속됐다. 의료윤리 강의나 환자분들과 대화할 때 유의할 점을 배우는 시간에도 의학 드라마 속 장면들이 등장하곤 했다.시험 기간에 공부하기 힘들다며 풀 죽어있는 필자에게 의학웹툰을 보면서 긍정적인 자극을 받아보라는 조언을 해준 친구도 있었다. 이처럼 의학 드라마는 학창 시절부터 지금까지, 의사라는 꿈을 키우고 부풀게 해준 좋은 원동력이었다.의사와 환자의 연결고리친구들이나 가족들과 대화를 나누다 보면 자연스럽게 대학에서 배우는 내용도 등장하기 마련이다. 모두 각자 다른 내용을 공부하다 보니 이해하기 어려울 때가 종종 있는데, 필자에게는 가끔 "아, 나 이거 드라마에서 봤어!"라며 공감해 주는 사람들이 있다.물론 의대생에 불과한 필자는 이런 사소한 부분에서 느끼는 게 전부이지만, 분명 의학드라마는 의료인과 비의료인을 연결해 주는 중요한 열쇠가 되었다고 생각한다.사람은 누구나 자신의 입장을 가장 먼저 고려하게 된다. 특히나 건강과 생명이 관련된 문제라면 예민해질 수밖에 없기에 환자와 의사는 서로를 완전히 이해하기가 어렵다. 의학드라마는 시청자들이 극중 의료인들에게 몰입하도록 이끌며 이 간극을 좁혀준다.실제로 관련 영상의 댓글에는 의료인의 고충을 알게 되었다는 말을 심심치 않게 찾아볼 수 있다. 의료는 우리 삶에서 떼려야 뗄 수 없는 영역인 만큼, 의학 드라마는 의사와 환자 간의 이해도가 높아질 수 있도록 도와주는 고마운 매개체이다.현실과 드라마는 다르다?이처럼 의학드라마에 대해 긍정적인 인상을 갖고 있었기에, 위에서 언급했던 대사는 필자에게 새로운 문제를 던져주었다. 전문가의 도움을 받아 작성되었더라도 드라마는 드라마다. 몰입도를 위해 어느 정도의 각색은 들어간다는 뜻이다.위 사연 속 환자는 드라마에서는 피검사도 다 의사들이 했다면서 간호사가 혈액을 채취하러 온 상황을 못마땅하게 여겼다. 그렇다면 이것도 드라마에서 현실을 지나치게 각색한 탓일까?물론 드라마와 현실은 다르다. 현실은 조금 더 냉혹하고 실망스럽다. 아마 사연 속 환자의 기대가 커진 것은 드라마 속 의사들이 비현실적으로 따뜻하고 훌륭해 보였기 때문일 수도 있다. 그렇지만 드라마 생각만 하기보다는 '응급환자를 보는 중이라 의사가 올 수 없다'는 설명에 집중했다면 어땠을까? 이런 사건을 단순히 의학 드라마의 탓으로 치부할 수는 없어 보인다.의학드라마, 건강한 열쇠가 되려면분명 의학 드라마는 우리 사회를 연결해 주는 좋은 열쇠지만, 이 열쇠가 건강하고 튼튼해지기 위해서는 우리 모두의 올바른 시선이 가장 중요하다.의료인과 비의료인 모두 현실과 드라마는 조금씩 다르다는 것을 기억해 준다면 어떨까. 드라마를 통해 연결된 공감대를 바탕으로 하되, 현실은 다르다는 것을 기억하면서 실제 상황 속 상대방에 집중해 보는 것이다. 서로를 진심으로 존중하고 이해하려 노력하는 사회가 되기를, 의학의 세계에 갓 발을 디딘 예비 의료인으로서 감히 기대해 본다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 어떻게 하면 직원들의 몰입도를 높일 수 있을까?  리더에게 이만큼 중요한 과제가 있을까? 있다.몰입하지 못하게 하는 장애요인들을 제거하는 것도 몰입만큼 중요한 과제다. 몰입의 반대말은 무엇인가? "안몰입?" 근무시간을 허투루 쓰는 것이다.대표적인 것이 근무시간에 개인볼일을 보는 일이다.  회사일하라고 월급을 주는데 개인 볼일을 보는 사람이 월급루팡이다. 이쯤되면 시간 도둑질time theft이란 표현이 걸맞다. 몰입해도 될까 말까인데 이러면 아무것도 이룰 수 없다.  이 시간도둑질에 리더가 관대해 지면 슬며시 조직을 병들게 한다.  근무에 몰입하라고 회사는 주 40시간을 통째로 돈을 주고 산 것인데 줄 줄 샌다.아주 다양한 형태로 나타나고 있다. 언스트앤영의 조사에 따르면 한국 직장인이 회사 머무는 시간 8.5시간이고 그중 개인업무 1시간54분, 2시간30분은 비효율적 업무에 쓴다고 나타났다. 8.5-(2+2.5)=4시간이다 출근해서 50%만 일한다. 2015년 자료이니 지금은 많이 달라졌을까?  2022년도 Gallup종업원몰입도 조사결과 한국은 12%이니 이부분도 달라지지 않았음을 쉽게 추정할수있다.국책연구기관인 한국형사정책연구원은 직장·직원 절도를 4가지 범주로 분류했다. ①시간절도 ②물품 절도 ③돈 절도 ④정보 절도다. 1번이 근무시간절도다. "시간 절도에 해당하는 행위로 ▶흡연과 잡담 ▶개인적인 전화 이용 ▶점심시간 무단 연장 ▶질병 등을 핑계로 결근 ▶교통혼잡 등을 이유로 지각 ▶업무시간 중 직장 이탈해 개인 업무▶업무시간 중 온라인 게임 및 주식거래를 들었다. 한국 직장인의 업무시간 절도 유형(출저 중앙일보)임금을 받고 일하기로 한 시간에 딴짓하는 것은 임금 절도와 다름없다고 봤다. 한마디로 '월급 루팡'이란 얘기다." 중앙일보 자료다( 2019.09.18, 아래표 참조)미국의 경우도 다르지 않다. Business News Daily (2023 7.31)의 아담 우지알코 Adam Uzialko에 따르면 시간절도 8가지 형태가 있다. 8 Ways Employees Commit Time Theft 1. Unauthorized clocking in and out무단출퇴근 자신이 실제로 출근하지 않을 때 동료가 대신 출퇴근하는 경우, 지각하는 직원을 동료가 대신 출근시키는 "버디 펀칭Buddy Punching "도 이에 해당한다. 미국은 16%나 Buddy Punching을 한다는 조사결과도 있다.2. Disappearing on the job 일하다가 사라짐 3. Employees rounding time up 시간을 반올림 4. Sleeping on the job 근무중 취침 5. Extended lunch breaks 점심시간 확대 6. Distractions from work computers 회사컴퓨터로 사적인것 사용 7. Mobile phone usage 전화사용 8. Excessive smoke breaks 담배한국도 5,6,7,8은 점점 심해지고 있다. '어떻게 하면 업무몰입도를 높일 수 있나?와  병행해서 시간도둑을 제거해야한다.  일단 이것을 바로 잡지 않으면 일 많이 하고 잘하는 직원들이 회사를 떠난다. 그들이 보기에 '어차피 일은 내게 떨어지고,  월급루팡은 저렇게 빈둥빈둥대도 직장생활 잘하는데 나는 왜 여기서 이러고 있나'하는 자괴감과 상대적박탈감이 심해지기 때문이다.나는 앞의 3가지 조사결과가 부족하다고 생각한다. 각종 약속시간 등에 늦게오는 직원이다. 약속시간에 늦게 오는 직원은 다른 직원의 시간까지 훔치고 있다는 사실을 모르고 있다. 회의시간에는 더 많은 인원의 귀중한 시간을 훔치고 있다.여북했으면 [배달의 민족]에서도 "송파구에서 일 잘하는 11가지 방법"에서 제1번이 12시1분은 12시가 아니다라고 했을까? 김봉진의장의 말을 빌리면 처음에는 '9시 1분은 9시가 아니다'라고 써서 부치니 의도는 '시간 약속을 잘 지키자'였는데 의도와는 달리 직원들이 단순하게 '지각'에 만 적용하고 있어서 몽촌토성부근으로 본사를 옮기고 '12시1분은 12시가 아니다'라고 바꿨다고 한다.시간을 때우는 직원이 많으면 회사가 위태롭다. 근무시간에 몰입해서 일해도 지속성장을 담보하지 못한다. “조직 경영의 요체는 ‘메인스트림(주류)’을 확장하고, ‘마이너리티(소수)’를 최소화하는 것입니다.” 한양증권 임재택사장의 말이다. 이것을 근무시간에 대입해서 이렇게 고쳤다."시간경영의 요체는 근무시간 몰입이 메인스트림(주류)’이고, 근무시간 도둑질을 최소화하는 것입니다.”우리는 업무시간 절도가 어느 정도일까?

메디칼타임즈=허성규 기자휴젤 거두공장휴젤이 최근 여성가족부, 고용노동부, 강원특별자치도 등 정부 기관으로부터 연이어 성과를 인증 받으며 일하기 좋은 기업으로 인정 받았다고 19일 밝혔다.우선 휴젤은 최근 여성가족부로부터 '가족친화기업' 인증을 연장했다. '가족친화기업'은 '가족친화 사회환경의 조성 촉진에 관한 법률'에 따라 자녀 출산, 양육 지원, 유연근무제 등 관련 제도를 모범적으로 운영하는 기업 및 기관에 인증을 부여하는 제도다. 휴젤은 지난 2020년 첫 인증을 획득한 이후 유효기간 연장 심사를 통해 오는 2025년까지 자격을 유지하게 됐다.지난 10월에는 고용노동부 주관 '일·생활 균형 캠페인' 참여 기업에도 선정됐다. '일·생활 균형 캠페인'은 일하는 방식과 문화를 개선해 근로자가 일과 생활의 균형을 찾을 수 있도록 돕는 캠페인으로, 고용노동부가 ▲오래 일하지 않기 ▲똑똑하게 일하기 ▲제대로 쉬기 등 3대 핵심 분야의 실천 여부를 확인한 후 참여 기업을 선정하고 있다.또한 휴젤은 강원도 소재 기업으로서 도내 일자리 창출 및 고용 안정에 기여한 공로를 인정 받아 최근 강원특별자치도가 주최하는 '제5회 강원특별자치도 일자리대상'에서 우수상을 수상했다.실제로 휴젤은 일과 가정을 양립할 수 있는 다양한 제도를 운영 중이라는 설명이다. 유연근무제도를 통해 효율적이고 자율성 높은 근무 환경을 조성하고 있으며, 매월 셋째 주 금요일 '패밀리 데이(Family Day)'를 실시하고 3일간 리프레시(Refresh) 유급 휴가를 제공하는 등 임직원 업무 몰입도 개선에도 힘쓰고 있다.이 외에 자녀 출산 및 양육 지원을 위해 육아 지원금, 자녀 학자금 등을 지원하고, 여성 휴게실, 수유실 등도 운영하고 있다. 임신기 근로시간 단축과 남녀 성별에 구분 없는 육아휴직도 적극 장려하고 있다.휴젤 관계자는 "글로벌 메디컬 에스테틱 업계 리딩 기업으로 지속 성장할 수 있도록 임직원들의 자긍심을 높이는 안정적인 조직 문화를 구축하는데 최선을 다하고 있다"며 "이번 여성가족부, 고용노동부, 강원특별자치도 인증 및 수상을 발판으로 더욱 일하기 좋은 회사가 될 수 있도록 다양한 복지 제도를 마련해 나갈 예정"이라고 말했다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 리더십 워크샵을 다녀왔다.시작부터 '긍정적인 직원경험'을 통한 성과창출이었다.  워크샵의 끝맺음도 CEO의 "가장 신나게 일했던 과거 경험"이었다. 돌아오는 버스에서 내내 내가 신나게 일을 했던 때는 언제인가? 되짚어 봤다.직원 경험이란 무엇인가?직원이 입사해서 퇴사할 때까지 전 과정에서 만나는 사람들, 회사의 각종시스템들과 제도들, 내가 해결한 과제들, 워킹콘디션들, 각종 승진, 복리후생, 교육, 보상 등의 인사제도들, 조직문화 등을 접하면서 겪은 직원의 경험을 말한다.지금까지 연구결과 따르면 그 경험이 긍정적이면 생산성이 높고 낮으면 생산성이 낮다.  긍정적 경험은 직원들의 업무 몰입도를 향상시켜 생산성을 높힌다.  장기적으로는 소속감, 근속기간도 늘어나게 된다. 기업의 전반적인 실적도 향상된다.컨설팅사 Gartner에 따르면, 본인의 직원 경험이 긍정적이라고 답한 직원은 현재 재직 중인 기업에 머무르겠다고 답할 가능성이 60% 더 높았고, 업무 성과가 뛰어날 가능성은 69% 더 높게 나타났다.우리나라는 미국처럼 COVID19후 대규모 퇴직사태는 없었지만 조용한 퇴직quiet quitting이나 잠재적 퇴직자가 확대된 것은 확실하다. 마음 떠난 직원, 조금 나은 오퍼가 오면 타사로 옮길 태세가 되어있는 직원에게 무슨 생산성을 기대할 수 있겠는가.이런 와중에 더 중요한 것은 탤런트의 선발과 유지이다 지금은 직원을 선발하면 연봉계약하고 이미 준비해둔 인사, 복리후생, 교육, 승진, 커리어 프랜에 맞춰서 끼어넣기를 하고 있다. 탤런트는 옵션이 많은 직원이다. 택목을 한다. 근무할 회사를 고른다.맘에 안 맞으면 다른 나무를 찾는다. 그런 탤런트를 옛날에 만들어진 여러가지 틀에 맞춰서 끼워 넣으면 그 탤런트가 좋아라 하겠는가? 이게 언제까지 갈 것인가?고용권employment rights이 회사에 있는 것이 아니라 탤런트에게 넘어갔다. 패러다임이 전환됐다. 회사의 모든 제도가 계층이나 그룹collective으로 접근했다가 이제는 개인화individualize로 접근하는 수 밖에 없다.생각이 다 다르고 취향도 다 다른 직원들이다. 어떻게 동기요인을 파악할 수 있을까? 직원들이 다른 생각없이 일에 만 몰입시키는 방법이 뭔가? 몰입시키려면 회사는 어떤 조치를 취해야 할까?직원 본인에게 묻는다. 가장 신나게 일했던 기억을 말해보라? 누구하고 일했을 때인가? 아니면 승진했을 때인가? 어떤 업무를 완수할 때인가? 재직하며 있었던 수많은 접점에서 신나게 일했던 기억도 있고 그 반대의 경우도 많을 것이다.이런 면에서 회사는 직원들이 두루 경험을 할 수 있는 맞춤형 플렛폼 tailored Platform을 만들어 놓고 그들이 선택할 수 있게  해야 한다. 이런 면에서 인사담당자들의 존재이유가 있다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 '경비절감방법'을 내라고 하면 '경비'라는 단어에 몰두해서 안을 내놓는다.전기,수도광열비,문방비 등이 그 대상이다. 그런데 이런 것들을 절감해서 위기를 넘겼다는 회사를 들은 적이 없다.위기를 넘기기에는 절감 절대액이 작기 때문이다. 내 추측은 조직원들에게 절약정신을 심자고 하는 캠페인이 아닌가한다.지금도 꼰데의 눈에는 탐탁치 않은 부분이 많다.왜 전기세가 새어나가는데 1,2명이 일한다고 층 전체를 다 켜놓고 ...왜 ESG한다면서 화장실에 페이퍼타월을 4,5장씩 쓰는지...왜 ESG한다면서 일회용컵은 줄지 않는지...왜 걸어올라가면 더 빠른데 무조건 엘리베이터를 부르는지...왜 Digital transformation 운운하면서 그렇게 많은 프린트물이 필요한지... 왜 주인은 어디가고 ...켜진 모니터들...왜 인쇄물을, 판촉물을 저렇게 많이 해서 구석구석에 처박아 놓았는지...문방구류도 그렇다. 각부서에 보관되어 있는 문방구류를 모으면 문방구가게를 차려도 남을 지경이다.  회사내에 많은 부분이 새어 나가는 것 같다.애사심이 특별해서 그런 눈이 생긴 것이 아니다. 그저 아끼는 것이 몸에 배어 있기 때문이다. 집에서도 마찬가지다. 집사람이나 나나 이것저것 챙기지 아들들은 챙기지 않는다. 왜 아끼지 않냐?라고 하면 한번은 OK인데 두번부터는 잔소리다.회사에서는 새는 부분의 재정적영향이 과거에 비해 비중이 작아졌다.  잔소리로 들릴까봐 곳곳에 스티커를 부쳐서 워닝을 하는 정도다. 캠페인도 물자절약에서 ESG로 바꿨다.ESG로 코팅을 하니 좀 우아해 졌을 뿐이지 위의 것들이 줄지 않았다.경비절감하는 방법은 무수히 많다. 모 아니면 도는 없고 단칼에 해결할 수 있는 방법도 없다. '경비절감방법'을 내라고 하면 '경비'라는 단어에 함몰돼서는 안된다.이 컬럼에서는 내가 경험한 2가지 방법을 제안드린다.1) 공유지의 비극에서 개인의 이익추구로 전환 문방구류소비가 큰 보험사에 다닐 때 궁리끝에 이렇게 한적이 있다. 문방구류 예산을 50%로 낮추고 나머지 50%는 부서원 전체 회식비로 할 수 있게 했다.  2년을 넘게 시행해도 문제가 없었다. 그 이후 그 방법을 확대하여 40%,30%,20%까지 줄였다고 했다.  반대로 회식비는 그만큼 늘었다. ‘누이 좋고 매부 좋고’이다.이것은 보험설계사들에게는 사업비와 수당을 최대로 지급하고 대신 문방구류나 판촉물을 자기돈으로 사게한 것을 모방한 것이다.2) 직원들의 업무몰입도를 높이는 방법해마다 갤럽에서 직장인 몰입도인 Employee Engagement를 전세계적으로 조사해서 발표한다. 2022년 Annual Employee Engagement 리포트를 보면 U.S.32% GLOBAL 23% BEST-PRACTICE ORGANIZATIONS 72%로 나타난다.  한국은 Engaged: 12% Not engaged: 64% Actively disengaged: 24%였다.  놀라운 것은 회사밥을 먹으면서도 적극적으로 딴짓을 하는 직원 Actively disengaged이 24%나 된다는 것이다.  아마 평균의 함정도 있고 조사항목에 대한 한계나 과정의 문제도 있겠지만 평균12% 몰입도 가지고도 전세계 교역량의 10위안에 드는 경쟁력을 유지하는게 놀랍다. 몰입도를 미국정도 32%로 올리면, 아니 지금의 두배로 올리면 엄청난 성적이 나올 것이다. 이 점에서 나는 가능성을 크게 본다.가장 효과적인 경비절감방법은 직원몰입도를 향상시키는 것이다.직원몰입도 1%라도 높이는 방법을 적극적으로 고민할 때다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 “우리회사에 왜 지원했나요?” 물으면 10명이면 7,8명이 워라밸(work and life balance)이 잘 돼 있어서 지원했다고 말한다. 다시 “일과 삶의 균형이 잘 맞는 다는 것은 무엇인가요?”라고 물으면 “휴가를 윗사람 눈치 안보고 쓰는 것”, “퇴근시간 팀장 눈치 안보고 바람과 함께 사라지는 것”, “재택근무를 눈치 안보고 규정대로 실시하는 것” 등등이다.거창한 것을 인터뷰자리에서 할 수 없어서 이 정도의 대답이 나온다. 대개 인간의 기본 욕구인 자기결정autonomy에 관한 문제다.  너나 할 것 없이 휴가도, 퇴근도, 근무시간도 다 내가 결정해야 “나는 좋은 회사에 다닌다”란 생각이 들기 때문이다.그래도 세가지 의문이 생긴다.첫째, 아직 ‘자율권’은 큰 권력이어서 결코 사용자가 포기할 수 없고 이마저 근로자에게 넘어간다면 회사 문 닫을 준비해야 한다는 생각이 지배적이라 근로자에게 자율권을 주기 어려운 회사가 아직 많은 것 같다.COVID19를 지나면서 조금 인식이 달라진 것도 사실이지만 전폭적으로 자율권을 준 회사는 드물다. 이미 인재는 자율권을 본인이 갖고 있다. 자율권은 업무몰입도와 높은 상관관계를 가지고 있다.  다는 아니더라도 일정 조건이 되는 직원에게는 확대하는 것이 회사 지속성장에 도움이 될 것이다.둘째, 정말 워라밸 때문에 회사로 옮기는 분이라면 ‘일은 뒷전인 분’ 아닌가?하는 의구심이 든다. “워라밸은 루저가 만든 단어다.” “근로소득으로는 부자가 될 수 없으니 적당히 일하고 적당히 벌면서 여유 있고 재미있는 삶을 살아보자’는 패배의식이 ‘워라밸’이란 단어를 만들어냈다”는 주장도 심심치 않게 인터넷에는 떠돌고 있다.지원자가 일은 뒷전이고 워라밸만 따지는 분일까봐 내심 걱정이다. 앞선 질문에 기껏해야 “전직장에서 얼마나 워라밸이 붕괴됐는지”를 한번 더 묻는다. 지원자가 그럴싸한 대답을 준비하지 않고 면접장에 오지 않는다. 면접위원들이 지원자에게 번번히 패한다.역량과 성과를 면접으로 알 수 있는 부분은 극히 제한적이다. 입사해서 일정기간 겪어봐야 알수있다. 역량을 연구하는 분들은 새로운 직장에 왔을 때 6개월이 지나면 ‘본색’이 드러난다고 한다. 3개월이 법적인 수습기간인데 진짜 실력이 뭔지 알지 못한 채 그를 정식사원으로 받아드릴수 밖에 없는 것이 현실이다.셋째는 워라벨이란 단어가 직장인에게 맞는 단어인가?에 대한 의문이다. 매일매일이 전쟁터인 직장인에게 웨라밸은 사치아닌가? 잠시 쉴새도 없이 쏟아지는 업무들을 어떻게 하고 워라밸을 실현한다는 말인가?란 생각을 하면서도 ‘아참 시대가 변했지’하고 자각한다. 집에서 배우자와 싸우고 나왔는데 두부자르듯이 집안일은 싹 잊고 업무에만 열중할 수 있을까? 회사에서 상사에게 안 좋은 말을 듣거나, 복잡하고 어려운 일을 하다가 퇴근한 직원이 회사일을 머리속에서 깨끗하게 지우고 애들하고 배우자와 행복한 대화를 할 수 있을까? 두 케이스 다 불가능하다.단지 끊을 내야 끊을 수 없는 일과 삶의 관계에서 지혜롭게 섞어(blending) 행동할 뿐이다. 단지 끊을 내야 끊을 수 없는 일과 삶의 관계에서 지혜롭고 조화롭게(harmonize) 행동할 뿐이다.그래서 나는 워라밸보다는 잘 비벼진 비빔밥처럼 work and life blending이란 단어를 좋아한다.그래서 나는 워라밸보다는 지혜롭게 업무로 바쁠때는 업무에, 집안일이 있을 때는 집안일이 우선하는 work and life harmony란 단어를 좋아한다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 팬데믹 기간에 익숙한 것이 "김대리, 오늘 출근하니? 안하니?"란 질문이다. 이 질문을 집에서도 받고, 회사 동료에게도 받았다.어떤 회사는 아예 출근하지 않는 것이 원칙이고 꼭 필요한 경우에만 출근을 했다. 그래도 그 질문을 하고, 받았다그러다가 올해 초 팬데믹이 엔데믹이 되면서 그 질문은 사라졌다. 펜데믹 기간에는 '출근 안하면 큰일 나는 것' 같은 분위기였다. 큰일은 나지 않았다. 모든 회사가 다 그런 것은 아니지만 제약사의 경우는 performance에 큰 지장이 없었다.오히려 특수를 누린 회사도 많았다. 위기는 '위험과 기회의 공존이다'를 증명했다. 그렇게 만 3년을 버티고 보냈다. 참 대견했다. 적응도 잘 했다.인사관리측면에서의 패러다임은 많이 바꿨다. 대다수의 직원이 출근하지 않아도 회사는 돌아간다는 점,매일 매일 꼭 출근해야 하는 것은 아니다는 점, 꼭 대면하지 않아도 통신기기를 통해 회의나 협의가 가능하다는 점,(오히려 COVID때 줌으로 면접하면 상호 표정을 볼 수 있어서 마스크쓰고 진행할 수 밖에 없는 대면면접보다 좋았다.)꼭 9 to 6하지 않아도 된다는 점, 펜데믹이어서 새로운 비지니스 기회가 발견된 점, 매뉴얼에만 있었던 리스크 매니지먼트를 실제로 해본 점, 회사나 집이 아니라도 일은 할 수 있다 등이다.COVID19가 어느정도 끝나 정상화되었다. 거의 모든 기업에서 디폴트가 '정상출근'으로 변했다. 기업과 산업에 따라 다르지만 원격근무는 특별한 경우만 허용되는 '선택사항'이 되었다.원격근무,재택근무에 대한 제도는 있지만 눈치 등 여러가지 요인으로 무늬만 ‘재택근무’가 되어가도 있다.어떤 생각일까? 어떤 가설일까?  재택을 하면 생산성이 떨어진다는 생각이고 가설이다. 증명된 것은 있나? 구글도 비대면으로 생산성이 추락했다고 판단했다. 구글은 회사 전직원들에게 이메일을 보내 사무실로 출근 여부가 성과 평가에 반영되기 시작할 것이라고 전하기까지 했다. 노조는 반대성명까지 내고 직원 마음대로 해달라고 성화다. 꿩 잡는 게 매다.어떤 형태의 근무가 나을까?란 질문보다 어떤 근무형태가 일의 완성도를 더 높일 수 있을까?가 더 중요하다. 어떤 근무형태가 직원의 업무몰입도를 높이는 방법일까?가 더 중요하다업무몰입도와 performance는 높은 상관관계라고 발표한 논문과 조사는 수두룩하다. 업무몰입도를 올리는 방법 중 첫째가 자율autonomy이다. 자율은 인간본성이다. ‘내가 내 시간을 결정한다’ ‘내가 내 근무하는 형태를 결정한다.’물론 자율에는 제한이 있지만 본인에게 근무시간, 근무형태를 결정하게 하는 것이 자율의 첫걸음이다. 출근이냐 재택이냐는 상황적 접근이 필요하다. 무임승차자, Low performer, 주니어 등에게는 그 제한의 폭이 크고인재talent에게는 근무결정권을 줘 주는 것이 나을 것이다.고용결정권과 근무시간결정권은 이미 회사에서 인재에게 넘어갔다.  출근이냐 재택(원격)이냐를 흑백으로 보지 말고 팀장에게 결정권을 주고 ‘하이브리드’형태를 추천한다. 100%출근과 100%원격사이에 무수히 많은 근무형태가 존재하는 것이 하이브리드 방식이다. 요는 ‘퍼포먼스’다. 어떤 방식이라도 절충할 수 있다.  

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 회사의 근무제도를 바꾸는 것은 종업원들의 생활패턴과 업무방식의 근간을 흔드는 변화이다. 지금은 글로벌 Top이 된 삼성그룹도 과거 오죽하면 ‘마누라와 자식빼고 모두바꾸자’라는 선언이후 7 to 4까지 했겠는가?내가 멘토로 모시고 있는 세계적인 경영컨설턴트 오마에 겐이치도 사람들이 변하겠다고 결심을 하는데, 결심하지 말라고 한다. ‘결심은 가장 쓸데 없는 짓이다’라고 주장한다.그의 주장은 “인간을 바꾸는 것은 3가지 밖에 없다.1) 시간을 다르게 쓰는 것 2) 사는 곳을 바꾸는 것 3) 새로운 사람을 사귀는 것이다."이분의 주장을 전적으로 동의한다. 초일류기업으로 거듭난 삼성도, 초일류급 컨설턴트도 변화의 시작은 ‘시간을 다르게 쓴다’이다. 익숙한 근무시간형태와의 결별이 다는 아니지만 많은 부분 차지한다. 회사의 변화를 추구하고 싶다? 그러면 익숙한 근무시간편성표와 결별하는 것이 시작점이다. 무엇보다도 우선 노동시장의 패러다임이 바뀌고 있다.[고용결정권]이 이미 [회사]에 있는 것이 아니고 [인재들]에게 넘어갔다.인재(talent)가 그 회사의 핵심역량(core competency)이고 앞선 컬럼에서 소개했듯이 성과도 다른 직원보다 3배,6배,22배한다. 이들은 이 회사가 아니어도 갈 데가 많다. 이들의 고용결정권은 그들 자신에게 있다.근무시간편성권-유연근로제]도 지난 정부의 52시간 강제 시행과 더불어 시작됐다. 유연근로제도 아직도 갈 길이 멀지만 근로자에게 근무시간 편성권이 넘어갔다는 것이다.[근무형태결정권-원격근로]도 COVID19 3년의 시간이 지나면서 인재들을 retain하려면 어쩔수 없이 재택근무 여부도 인재에게 선택권을 줄 수 밖에 없는 상황이 되었다. 원격근로 등의 근무형태제도를 바꾸는 것은 "일, 근로자, 회사' 3가지 차원을 염두에 두어야 할 것 같다.'일'에 관계된 차원이 있다.일 자체가 복잡한가 단순한가?, 이해관계자가 많은가 적은가?, 창의가 요구되는 업무인가 아닌가? 협업이 주인가 아닌가? 등에 따라 다를 것이다.일이 복잡하고, 이해관계자가 많고, 창의가 요구되고 협업이 필요한 업무는 출근이 나을 것이다. 그 반대의 경우는 재택근무가 나을 것이다.단순한 나의 추측이다. 화학연구소 CTO역임하신분의 강의를 들은 적이 있다. 연구해서 만든 제품을 long cycle, short cycle으로 구분할 수 있는데 short cycle 제품은 copy가 쉬운 제품이라 나오자마자 중국카피때문에 지속할 수가 없는 제품이고 long cycle제품은 전공이 다른 많은 연구자들이 모여 협업을 통해 만들어진 제품으로 카피가 어렵거나 카피가 불가능한 제품이라고 한다.이 long cycle제품이 부가가치가 많아 오래도록 지속성장에 기여하는 "효자상품"이라고 한다. 전공이 다른 연구자들이 모이면 사용하는 언어가 다르다. 언어가 다른 이들이 협업을 하려면 대면이 비대면보다는 나을 것 같다.방구석에 왔다갔다한 SNS, ZOOM으로 협업하면 long cycle제품이 가능했을까? 내 추측이 맞다는 것을 증명해 준다.'팀원개인'에 대한 차원도 있다. 팀원마다 경험,태도,역량,성향 ,업무성숙도 등이 다 다르다. 바로 옆에 두고 일일이 참견을 해야 하는 주니어나 low performer에게 원격근무하라고 하면 좋아라 할 것이다. 혼자서도 잘하는 팀원은 재택근무선택권을 본인에게 주면 된다.회사에 관련된 차원도 있다. 하드웨어(원격회의 일을 할 수 있는 인프라)든 소프트웨어(원격근무에 대한 각종 규정 등)든 시스템이 잘 갖추어져 있어야 한다. 업무성격상 원격이 잘 맞는 직무와 그렇지 못한 직무를 구분하고 충분한 커뮤니케이션을 해야 한다. 그렇지 않으면 상대적박탈감이 생긴다.무엇보다 조직문화의 정착이다. 일의 완성이 우선인데 관리자의 권위를 내세우는 조직은 원격근무는 단지 무늬에 불과하다. 그리고 직원들의 출근을 원하면 집보다 휠씬 더 쾌적한 근무환경을 만들어 줘야 한다.인간의 본성 중 하나는 ‘내가 결정해야 한다autonomy이다. 본인이 결정하면 몰입도가 높아지는 것은 잊지 말아야 한다. 본인에게 업무시간, 근무형태를 짜는 권한을 주면 몰입도는 높아진다.모든 직원에게 근무에 대한 재량권을 줄 수는 없다.  인재에서만 부분적으로 적용되고 있지만 고용결정권도 넘어가고 있고 유연근로제도가 법적으로 실시되어 근로자에게 선택권이 넘어 갔고 근무형태도 전면적은 아니지만 근로자의 선택권이 확대되고 있다회사는 이미 넘어가고 있는 그 권한들을 붙잡으려 노력하지 말고  또 다른 인사시스템(성과관리, 보상관리, 인정, 승진,교육기회 등)을 통해 직원들을 동기부여하고 performance를 지속적으로 올리는 데 올인 할 때다. 다 줄 수 없다면 하이브리드로 근무제도를 바꿔보는 것은 어떤가?

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 나는 이런 리더와 근무를 해봤다. 즉각즉각 피드백을 주는 리더. 내 시간을 어쩔수없이 업무에만 쓰게하는 리더. 리더가 바로 바로 피드백을 주면 직원들이 딴 짓을 못한다.딴 짓을 못하는 것을 "업무몰입(job invlovement,engagement)"라고 우아하게 표현한다.기안이나 보고가 끝나면 리더의 피드백이 올때까지 직원들은 잠시 멈춤모드(pause mode)에 진입한다.피드백이 더 늦어지면 휴식모드(stop mode)로 전환된다. 이렇게 되면 직원들은 '리더의 피드백이 늦거나 없어서' 일이 더디다고 느낀다.차라리 '휴식'이라도 되면 좋은데 '왜 피드백이 늦지? 뭐가 잘 못됐나? 등으로  직원들의 머리 속은 더 복잡해 진다. 늦어지면 늦어 질 수록 진이 빠진다.리더는 리더대로 쌓인 업무때문에 피드백이 늦어진다고 핑계를 댄다. 직원들의 업무몰입도가 낮아 질 수 밖에 없다. 농구에서 패스pass 없이 볼을 가지고 있다가 오버타임에 걸리는 경우와 같다. 최악의 경우는, 일이 많아 "사람이 부족"하다고 결론짓는다. 회사에 사람 뽑아 달라고 징징거린다. 농구의 상대편은 5명인데 패스하는 시기를 놓치고 선수 한명을 더 채워달라는 격이다. 회사만 골병이 든다. 리더의 리얼타임피드백(real time feedbacks)이 핵심 키(Key)다.아마 일부러 늑장을 부리면서 일을 하는 직원이나 피드백을 늦게 주는 리더는 없을 것이다.나는 느릿느릿한 리더, 피드백이 전혀없는 리더들과 같이 근무를 해봤다. 즉각즉각 피드백을 주는 보스(Boss)와도 근무해 봤다. 즉각즉각 피드백을 주는 보스와 있을 때 엄청난 일의 양을 경험했고 내 직무역량도 도약(quantum jump)했다.리더의 피드백 속도가 느리면 저절로 직렬식 업무방식이 되는 것이고 리더의 피드백 속도가 빨라지면 저절로 병렬식 업무방식이 된다. 난 아직 직렬식 업무방식으로 좋은, 훌륭한 회사(Good,Great Company)를 본 적이 없다.앞으로는 더 그럴 것이다.즉각즉각 피드백을 주면 직원들이 딴 짓을 할 겨를이 없다. 직원들의 업무몰입도 구성요인을 다 설명할 수는 없지만 리더의 리얼타임 피드백이 '몰입도 상승요인'이라는 것은 확실하다.리더의 리얼타임 피드백이 리더와 직원들의 역량을 키워주는 것이 확실하다.리더의 리얼타임 피드백은 리더 중에 어떤 리더가 유능한지를 확실하게 '선'그어 준다.리더의 리얼타임 피드백이 병렬식 업무방식으로 가는 길목이다.회사에서 여러가지 업무를 동시다발적으로 수행해야 한다고 떠들 필요 없다.나는 즉각즉각 피드백을 주는 리더인가? 아닌가?  

메디칼타임즈=문성호 기자파마리서치는 10월 1일 판교 제2테크노밸리에 연구소를 중심으로 확장 이전했다고 밝혔다. 파마리서치 신사옥 조감도판교 제2 신사옥은 비씨월드제약과 컨소시엄을 통해 신축한 지상 12층, 지하5층, 연면적 2만336.25㎡ 규모의 건물로, 새롭게 각광을 받고 있는 성남시 판교 제2테크노밸리 2구역에 위치한다. 해당 사옥은 미래전략, 연구소의 업무 공간을 통합, 업무 몰입도 향상을 위해 구성원에게 특화된 사무공간을 제공한다.특히 연구 성과 향상을 목적으로 연구소 면적을 기존 대비 2배 이상으로 확장하는 한편 제조 전 시험생산까지 가능하도록 설계하는 등 연구소의 획기적인 연구성과가 기대된다. 아울러 임직원의 복지를 위한 통합 강당, 옥상 휴게공간, 사내카페, 카페라운지, 오픈형 공공 공간도 구축했다.파마리서치 관계자는 "연구소를 확장 이전함으로써, 더 좋은 연구성과를 통해 글로벌 바이오제약사로서의 위치를 확고히 할 계획이다"이라며 "파마리서치는 앞으로도 세계 시장을 겨냥한 과감한 투자를 이어가겠다"고 말했다.   

메디칼타임즈=박양명 기자지지부진하던 당뇨병치료제 SGLT-2 병용급여 확대 논의에 속도가 붙는 모습이다. 정부는 급여기준 설정 단계를 넘어 재정영향 분석을 진행 중인 것으로 확인됐다.건강보험심사평가원 김애련 약제관리실장은 14일 전문기자협의회와 가진 간담회에서 당뇨병약 중 SGLT-2 억제제와 DPP-4 억제제 병용급여 논의 진행 상황에 대해 이같이 밝혔다.경구용 당뇨병 치료제 개열심평원은 크게 세 가지의 급여기준 확대를 검토하고 있다. 하나는 3제 병용요법 중 SGLT-2 억제제와 DPP-4 억제제 조합, SGLT-2억제제와 티아졸리딘디온(TZD) 조합이다. 비급여 영역인 SGLT-2 억제제와 DPP-4 억제제 복합제도 3제 요법에서 급여 적용을 검토한다.또 다른 하나는 SGLT-2 억제제 중 일부 품목과 설포닐우레아(Sulfonylurea) 또는 인슐린(insulin) 병용요법이다.이는 당뇨병학회를 필두로 의료계에서는 수년 전부터 급여 확대를 계속 요구해 왔던 부분이다.김 실장은 "SGLT-2 억제제 급여 확대에 대한 재정영향 분석 검토 단계에 있는데 급여화 과정에서 상당히 진척된 단계"라며 "처리기한 내 약제급여평가위원회 심의를 거쳐 급여기준 변경 및 약가 관련 평가를 완료할 계획"이라고 말했다.■약사인력 이탈 막자, 재택근무 확대·업무집중시간제 도입약제관리실의 또 다른 주요 업무인 급여적정성 재평가도 순항 중이다. 지난 3월 급여적정성 재평가 계획을 공개했는데 ▲스트렙토키니제‧스트렙토도르니제 ▲알마게이트 ▲알긴산나트륨 ▲에페리손염산염 ▲티로프리미드염산염 ▲이데닌 복합 성분 등 6개 성분이 올해 재평가 대상이다.재평가 대상인 141개 제약사가 관련 자료 제출을 완료했다. 급여적정성 재평가 과정에서 임상적 유용성을 평가할 때는 여러 교과서, 임상진료지침, HTA 보고서, 임상문헌 등을 보고 종합적으로 평가한다. 임상문헌의 선택 기준은 SCIE에 등재된 RCT(무작위 배정 비교임상시험) 또는 RCT 대상 체계적문헌고찰(SR)이다.심평원 김애련 약제관리김 실장은 "현재 각 성분의 평가 기준 충족 여부와 관련해 실무 검토와 전문가 자문회의 논의를 하고 있다"라며 "급여적정성 재평가는 말 그대로 급여 여부를 보는 것으로 오래된 약이 재평가 대상이 되는 경우가 많다"라고 운을 뗐다.그러면서 "국내사의 R&D 정도를 고려하기에는 기간이 이미 많이 초과된 약들이 다수인 데다 외자사와 형평성 문제가 있다"라며 "3분기 안으로 사후평가소위원회와 약제급여평가위 심의를 하고, 4분기 중 약제사후평가소위원회와 약제급여평가위 심의 예정"이라고 덧붙였다.더불어 심평원 약제관리실은 약사 인력 이탈을 막는 등의 조직 관리를 위해 재택근무를 확대하는가 하면 업무집중시간제 도입을 검토하고 있다. 6월 기준 심평원 약사 인력은 73명이며 이 중 50명은 약제관리실에서 근무하고 있다.약제관리실은 지난해 11월부터 재택근무를 도입해 운영하고 있다. 가상PC를 재택근무자에게 지급해 현재 30명의 인력이 주2일은 재택근무를 하고 있다. 이는 약제관리실 인력의 37% 수준이다.약제 급여 관련 업무를 도맡아 하고 있는 만큼 이해관계자의 민원도 끊이지 않는 상황에서 업무 몰입도 향상을 위한 고민도 하고 있다. 제약사 상담시간과 장소를 정례화하는 '상담 집중 주간'을 마련하는가 하면 오전 2시간 정도는 업무에 집중할 수 있도록 외부 직통전화 유입을 제한하는 업무집중시간제 도입도 검토하고 있다.

메디칼타임즈=황병우 기자MSD 하이브리드 워크 모델 도입 기념 사내행사 모습한국MSD는 5월부터 유연한 근무 환경을 통해 일의 효율성과 업무 만족도를 높이고, 직원들의 일과 삶의 조화를 지원하고자 '하이브리드 워크 모델(Hybrid Work Model)' 및 지원 프로그램을 도입한다고 10일 밝혔다.하이브리드 워크 모델은 코로나 이후 변화하는 업무 환경과 생활 방식을 반영, 사무실과 집 등 근무 장소에 상관없이 직원들이 원활하게 소통하고 협업할 수 있는 업무 환경을 조성함으로써 업무 효율성과 만족도를 높일 수 있는 새로운 업무 방식이다.한국MSD는 하이브리드 워크 모델을 도입함에 따라, 사무실에 근무하는 직원들 대상으로 기존 월 4회 시행하던 재택근무를 월 최대 10회(주 최대 3일)로 확대한다.한국MSD는 하이브리드 워크 모델이 자리잡을 수 있도록 ▲핵심 협업 시간(collaboration-time)과 ▲홈 오피스 가구지원 프로그램을 진행한다.핵심 협업 시간은 오전 10시에서 오후 4시를 핵심 협업 시간으로 지정하고, 해당 시간을 포함해 하루 8시간(점심시간 제외)을 근무하면 된다.서로 다른 장소에서 근무 및 미팅을 진행함에 있어 소통과 협업의 몰입도를 높일 수 있음과 동시에, 개인의 상황에 따라 출퇴근 시간을 자율적으로 관리할 수 있어 일과 삶의 조화 실현을 돕는다.또한 재택근무 시 직원들의 건강을 고려해 개인의 신체에 맞춤 조정이 가능한 인체공학 의자와 책상도 제공한다.한국MSD 케빈 피터스 대표는 "한국MSD는 포스트 코로나 시대의 업무 환경과 생활 방식의 변화에 민첩하게 대응하도록 지속적인 노력을 기울일 것"이라며, "업무 환경 변화 가운데서도 지속되는 코로나로부터 직원들을 보호하기 위한 회사의 방역 지침에도 만전을 기할 것"이라고 말했다. 

메디칼타임즈=이창진 기자서울아산병원이 대강당 리모델링을 통해 대형 스크린을 설치해 온라인 국제학술대회 지원에 나섰다.서우아산병원 대강당에 설치된 대형 스크린 모습. 서울아산병원은 500석 규모의 국제학술대회를 개최할 수 있는 대강당에 가로 12m, 세로 4.25m에 달하는 대규모 LED 스크린을 설치해 국제학술대회를 지원한다고 14일 밝혔다.새롭게 설치된 스크린은 해상도가 대폭 향상됐으며, 최대 8개 화면까지 동시 구현이 가능해 온·오프라인 국제학술대회와 전시 등 의료 관련 행사의 수준을 높였다.또한 수술을 실시간으로 생중계하는 라이브 서저리 영상 송출과 동시에 집도의 코멘트와 패널 의료진 질의 토론 영상 등을 하나의 스크린에서 시청할 수 있다.서울아산병원은 대강당에서 진행되는 행사의 줌, 유튜브 등을 통해 실시간으로 온라인 중계하는 시스템도 구축했다.김재중 교육부원장(심장내과 교수)은 "코로나로 국제학회나 해외 연수 등에 제약이 많았는데 새롭게 구축된 시스템을 통해 실제 보는 몰입도 높은 화면으로 온·오프라인 행사를 진행할 수 있다"면서 "질 높은 소통과 교류 공간을 제공할 수 있을 것으로 기대된다"고 말했다.서울아산병원은 의학 및 의료 관련 교육과 지역사회 발전을 위한 교육 문화 행사 등에 한해 대강당 대관을 허용하고 있다.