메디칼타임즈=한독 백진기 대표 왜 회사에 다니나요? 물으면 예술적으로 대답한다.‘자기성취요’ ‘자기개발이요’ ‘경력개발이요’대부분 이런 대답이 나온다아마 잘 보이기 위한 자리이니 그럴 수밖에 없을 것이다.나는 어떤 자리든 정색을 하고 까놓고 얘기한다.“아닙니다. 첫째, 돈입니다. 우리는 돈 벌러 회사에 나온 것입니다.봉사하러 다니는 것이 아닙니다.연봉이 적다고 이리저리 다니는 사람을 많이 봤습니다. 둘째, 회사 직원이라는 타이틀이 필요해서 다니는 것입니다. 사회적지위social status 의 획득입니다.친하지 않은 사람이 너 돈 얼마있어?라고 묻지는 않습니다.너 어디에 다니고 있어?는 만나는 사람마다 묻습니다. 돈이 있어도 사회적 지위가 없으면 사회생활하기 힘듭니다.한때 취준생들의 로망이었던 직장인 모습이 생각납니다. “강남 테헤란로에서 직장동료들과 점심먹고 유명커피를 테이크아웃하여마시면서 개목거리처럼 목에 ID카드 걸고 떠들면서 걷은 직장인"이었습니다.셋째는 친구를 사귀는 것입니다. 하루에 가장 중요한 시간, 미니멈 9시간 동안매일 같이 만나는 사람들이 회사 동료입니다.좋은 친구를 사귈 수 있는 기회입니다.좋은 친구를 사귀지 못하면 손해입니다. 수백시간을 같이 하면서 속속들이 서로 알기 때문입니다." 그밖에도 다른 이유도 많다.이처럼 회사에 다닌다는 것은 1+2, 1+3,1+4..이상이다.거기에서 1은 돈, 연봉이다. 연봉이 변하는 것은회사를 옮기거나, 승진을 하거나, 직무나 직책이 바뀌거나정기인상때이다. 연봉변화에는 모든 임직원이 예민하다.개개인의 기대치와 회사의 기대치가 다르고내부노동시장 internal equity와 외부노동시장external equity가 버젓이 존재하고 있다.또 연봉의 변화에는 회사의 인정recognition도 포함되어 있기 때문이다. 연봉결정은 고도의 심리전이다.리더가 그 심리전을 알아야 조직을 의도하는 방향으로 이끌 수 있다. 그 심리전은 단체전collective도 있고 개인전individual도 있다. 1년에 한번씩 연봉인상을 한다.회사전체의 인상율이 있고개인적으로 적용되는 인상율이 있다.대개 회사전체 인상율이 먼저 결정나면그후 개인적으로 차별화하여 인상한다.이 순서는 절대적은 아니다.회사에서 꼭 잡아야 하는 인재는 개인인상이 우선이다.연봉인상권한이 회사가 아니라 인재에게 있다는 말이다. 전체적으로는 인건비 상승에 따른 회사의 지불능력이 관건이다. 노조가 있으면 어려운 협상을 통해서 결정하고노조가 없으면 소비자물가지수, 회사성과, 동업계인상율 등을 고려해서 인상율을 결정한다.물론 노조와 협상을 하는 회사도 위 지수를 활용한다.인사쟁이들이 가장 많은 시간을 쏟는 곳이다.경력사원 입사시에는 개인전을 치룬다. 정기인상에는 노조와의 단체전을 힘들게 치루고 나면개인전이 기다리고 있다. 정교하게 system을 만들어 놓으면 조금 일손을 덜 뿐이다.은행원들이 일반인보다 돈에 덜 민감하다.HR요원들도 일반직원보다 자신의 연봉에 덜 민감해야 한다.개인전 단체전 치루다 보면 약간은 무뎌진다.무뎌지지 않으면 HR요원은 견디기 힘들다. 비교하는 순간부터 HR요원은 불행시작이다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 건물관리는 내 몫이 아니었다. 나는 그냥 HR업무만 잘하면 됐다. HR업무외에는 눈에 들어오지 않았다. 그러다가 '건물관리'등을 하는 부서도 맡았다. 갑짜기 건물외벽에 흔집이 보였다. 주차시설 안까지 눈에 확들어 왔다. 페인트가 벗겨진 곳이 내내 마음에 거슬렸다. 왜 그전에는 매일 다니면서 눈에 띄지 않았던 것이 눈에 들어오지?전 대표이사가 1년 남짓 근무하다가 회사를 떠났다. 내게 '잔여기간 땜빵 대표이사'라는 타이틀이 부쳐졌다.이상한 것은 내가 결심하지 않았는데도 눈에 다 들어온다. 관심소홀 했던 부문까지도 리포트가 궁금했다.애써 무관심했던 업무도 눈에 들어온다. '인사가 만사다'라고 떠들던 내가 무색해졌다.인사가 만사가 아님을 깨달았다. 이게 뭐지?비슷한 경험이 있다.학사장교후보생시절이었다.  난 2중대였고 중대장은 대위였다.4명의 구대장들은 중위였다. 특히 중대장은 중대를 지휘하는 모습이나 스피치나 심지어는 걷는 모습에서도 멋있었다.몇주 훈련이 지나고 중대장 배경을 알게됐다. 고등학교 졸업이고 2년제 3사출신이라는 것이다. 서열로도 한참 위인 중대장이 나하고 동갑내기였다. 내심 무척 놀랐다. 이게 뭐지?두 개인적 경험과 40여년의 HR업무속에서 답을 찾았다.  나 나름대로의 답이다.승진은 두 조직, 군대와 회사 모두 초 관심사다. 승진을 해야 내외의 사회적지위social status도 상승하고 연봉도 오른다. 군대는 회사보다 더 승진에 목숨을 건다.철저한 계급사회이기에 존경하지 않아도 규정때문에 인사를 해야 한다. 회사도 만만치 않다. 승진이 본인의 생각보다 안 따라 오면 회사를 바꾸기까지 하기 때문이다.승진이 뭐지? 어떻게 중대장이 영화'동갑내기 과외선생'처럼 한참 위지? 어떻게 관심밖에 있는 건물이 내게 다가오지?이렇게 결론지었다. 승진을 진짜승진과 유사승진으로 나누는 것이다. 진짜승진은 R&R이 달라지는 것이고 유사승진은 R&R이 달라지지 않는 것이다. 진짜승진은 커진 R&R 때문에 보상이 달라지는 것이고 유사승진은 숙련됨의 또 다른 형태의 보상인 것이다.보상이 따르지 않는 책임증가는 '투덜이'를 만든다. 승진이 따르는 직무책임증가는 그 자리에 걸 맞는 리더를 만든다.장교생활 3년간 '직책(소대장,중대장,대대장,연대장...)에 걸맞게 지휘'하는 장교들을 엄청 많이 봤다. 출신,나이 상관없었다. 거기에서도 직책에 변화없는 승진은 그냥 계급이 오른 업무동료였다.인사쟁이 40여년간 보아온 회사도 마찬가지다. 조직에서 팀이 있고 그 팀들이 모여 실이 있고 실들이 모여 본부가 있다면 진짜승진은 팀원에서 팀장이고 팀장에서 실장이고 실장에서 본부장이다.너무도 많은 사례가 스펙은 직책수행과 비례하지 않는다는 것이다. 나머지 승진(사원-대리-과장-차장, 이사, 상무보,상무....)은 유사승진이고 숙련됨의 또 다른 보상이다.그런의미에서 진짜승진과 유사승진의 보상차이는 있어야 한다. 실질적으로 눈에 보이는 것이 엄청나게 늘기 때문이다.  엄청난 책임에 따른 노동시간의 증가와 스트레스 증가에 따른 차별화된 보상이 필요하다.지금 포지션이 진짜승진인가? 유사승진인가? 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 HR(Human Resource)부서가 '대서방'에서 시작해서 인사관리,인적자원관리, 전략적 인적자원관리로 변화해 왔다.  분명한 차이는 인사관리의 주체가 바뀌었다는 점이다. 1) 처음에는 임원이었고(인사는 대리인)2) 그 다음이 인사부서였고3) 지금은 HR과 모든 관리자들의 주요 업무 중 하나가 인사관리이다.4) 이미 와있는 미래는 직원 개개인이다. 자기의 커리어를 설계해서 성장하는 개인화시대이기 떄문이다.그 동안 인사가 수행하던 복리후생, 급여, 선발 등의 전통적인 역할을 이제는 전문적인 아웃소싱을 통해 처리하는 경우가 늘어나고 있다. 더불어 의사결정이 이루어진 후 인사관련 사항을 follow up하던 역할도, Digital Transformation을 통해 많은 절차가 없어지고 간소화 되었다. 이것은 앞으로 더 빠르게 진행될 것이다. HRer들은 앞으로 설 자리가 어디인지 고민해야 한다.HRer이 지금까지 해오던 일만을 유지하면 틀림없이 AI등에게 밀려 설 자리가 없어질 것이다. 경영을 이해하고, 조직원을 이해하고, 조직의 가치창출value add에 결정적인 역할을 해야 존립할 수 있다.꼰데가 됐지만 후배 인사쟁이들에게 함께 서바이브하자고 몇가지 적는다.1) 사람에 대한 관심 사람에 대한 애정이 없다면 HR업무가 하기 싫다. 직원들의 동기 요인이 무엇인지, 좋아하고 싫어하는 것은 무엇인지 파악하려는 노력이 있어야 인재도 발굴하고 유지할 수 있는 밑거름이 된다.  AI도 쉽게 접근할 수 없는 영역이 이 부분이다.또 개인맞춤형인사제도의 베이스가 되는 부분이다. 심리학전공자들이 인사요원으로 들어오는 경향이 느는 것은 고무적인 현상이다.2) 이해관계자들에 대한 이해 HR은 개인적 노사관계와 집단적 노사관계가 얽혀있는 유일한 부서이다. 이들이 원하는 바를 잘 파악하고 조정해서 회사의 방향과 align 시키는 것이 HR의 의무이다. 특히 인재가 향후 지속성장의 원동력이 되고, 개인의 의사가 더 중요해지고 있는 노동시장환경의 특성 상, 집단과 개인들의 관심interests들을 잘 조정하는 것이 중요하다.3) 재무지식습득 회계 담당자는 아니더라도, 인건비 비중과 매출, 이익의 관계를 이해하고 있어야 임금 협상도 가능하고 인원 계획도 가능해진다.  인건비 지급능력 계산이나 회사의 재정상태 파악은 CFO에게만 의존할 일이 아니다.4) 비즈니스 이해HR이 전략적 비즈니스 파트너로서 사업에 대한 이해가 필수적이다. 현업을 이해하지 못하면서 HR업무를 한다면 그저 '대서방'의 역할에 지나지 않는다. 현업을 알지 못하면서 어떻게 적당한 사람을 선발하고 다방면에서 지원한다는 것은 불가능하다.5) HR 전문지식강화비즈니스에 대한 이해와 더불어 HR에 대한 전문적인 역량도 중요하다. 최근 AI 기술 발전으로 많은 직업들이 일자리의 위협을 받고 있다. HR은 사람의 행동 패턴을 연구하는 업무이기에, 남이 흉내내기 힘든 Long cycle job이다.  고수로 성장하려면 발을 깊게 담궈보아야 한다.지식의 반감기라는 것이 있다. 과거에는 5년이 지나면 배운 지식의 50%를 버려야 한다고 한다.  잘 아는 영상의학교수님 말씀으로는 영상의학의 경우 졸업후 70시간이라는 말도 나올 정도로 그 주기가 짧아졌다. HR 담당자들도 변화하는 사회와 환경에 맞추어 치열한 공부를 통해 전문성을 강화해야 할 것이다.이외에도 많지만 위의 것중 하나를 뽑으라면 나는 주저없이 4) 비지니스의 이해이다. 4)에 관심을 두면 Gap을 발견하게되면 자동 그 갭을 채우려고 노력할 것이기 때문이다. 현장을 모르는 HR은 제일 먼저 도태된다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 오래전 김택진 엔씨소프트 대표가 '살아남는 집단, 사라지는 집단'이란 컬럼에서 서로 협력한 집단이 승리해왔고, 반대로 사라지는 집단은 무임승차자의 폐해를 그냥 놓아둔 것이 원인이라는 것이 실험, 역사, 진화가 증명한다고 주장했다. 이 주장이 오랫동안 인사쟁이로 살아온 나로서는 지금도, 앞으로도 유효하다고 생각한다.핵심인재 관리만큼 중요한 것이 무임승차자를 포함한 저성과자 (이하는 저성과자)관리이다. 저성과자는 그냥 두어서는 안된다는 것을 모르는 리더는 없다. 다만 손이 더 가서 귀찮거나 아니면 해봐야 소용없는데하고 포기하는 경우가 종종있다. 방치하면 곪고 암덩어리가 된다. 암덩어리면 수술하면 살 가능성도 있지만 수술로도 안되는 바이러스성이 강하기 때문에 조직전체가 감염된다.손쓸 수 있는 단계를 넘어서면 명의가 와도 소용없다. 저성과자관리를 하지 않는 수동적 접근은 '시작은 미약하지만 끝은 창대하리라'라는 성경구절을 원용하기가 민망하지만 똑같다.그럼에도 불구하고 저성과자를 체계적으로 관리하는 회사는 드물다. 체계적으로 관리하는 회사도 저성과자관리에 성공했다고 보기 힘들다. 그렇다고 방치하는 회사도 없다. 시스템의 강도의 차이가 있고, 성숙도 차이가 있을 뿐이지 뭔가 조치는 한다.조치에는 한계가 있다. 퇴직한 직원이 혹시 저성과자?란 낙인이 찍혀 노동시장에서 퇴출되는 상황도 있을 수 있기에 대놓고 "우리회사는 저성과자를 잘 관리하고 있다"고 떠들어 댈 수 없는 모순도 상존한다. 또 하나의 허들은 노동법과 그 관련업무를 다루고 있는 정부기관의 해석과 판단이다. 우리 노동법은 한마디로 말하는 '노동자보호법'이다.  판례도 마찬가지다. 최근 저성과자 직권면직에 대한 기업측이 승소한 판례가 생기고 있지만 거의다 폐소한다.  저성과로 인한 해고는 법적으로 접근하면 거의 불가능에 가깝다. 더불어 근로조건의 저하에 관해서도 상당히 엄격한 제한을 두고 있다.노조도 극성이라 노조 우산에 숨어 들어가는 직원도 상당히 많다. 노조가 대신 싸워주고 보험금을 내는 형편이다. 따라서 회사에서 취할 수 있는 조치는 많지 않다.  그렇지만 인사제도상의 차별화를 통해 가능한 조치는 할 수있다.먼저 지속성장을 위해서 조직에서 보호할 만한 가치가 있는 곳이 어디인지 따져보자. 조직의 승패는 소수의 핵심인재그룹(A)에게만 달려있는 것이 아니고  대다수를 차지 하고 있는 약 70,80%의 보통성과자그룹(B)가 어느 쪽을 바라보느냐에 달려있기 때문이다.보통성과자가 핵심인재를 쳐다보며 " 나도 노력해서 핵심인재가 되야지"하면 조직은 ‘승’하는 것이고 보통성과자가 저성과그룹(C)쪽을 쳐다보며 " 저렇게 일해도 월급나오는데 뭐하러 이렇게..."하면 조직은 ‘패’하는 것이다. 따라서 지속성장을 하려면 인사제도를 성과와 역량에 따른 차별화로 설계되어야 한다.인사제도의 설계는 B그룹을 위해서 A그룹의 package를 좋게 만들고 C그룹의 package를 안 좋게 만드는 것이다.A그룹에 들어오면 급여인상, 승진혜택, 교육기회부여, 새로운 업무기회 부여 등의 기회를 맛보게 해야 하고  C그룹에 들어오면 A그룹과 차별화하여 누적적으로, 또 상대적으로 손해를 보는 패키지를 받게 해야 한다. 성과관리가 왜 안 되는 가?의 설문에 제일 빈도수가 많은 것이 ‘피드백의 부족’이었고  3위에 링크된 것이 poor performance reward,즉 개나 소나 다 타는 성과급은 싫다는 것이다.  차별화된 인사제도의 구현이 우선이다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 인사쟁이인 나의 꿈은 '직원들이 출근하고 싶어 환장한 회사'를 만드는 것이다. 회사로 예를 들었지만 병원들도 마찬가지다.하도 여러곳에서 지속적으로 떠들어 대니 내 보스는 내심 걱정이 되는 모양이다. "환장한 회사는 만들기 어려우니 일단 다니는데 싫지 않은 회사를 만들어 보자"라고 하셨다.  그분 다운 제안이었다. [월요병]이 아니라 월요일 아침출근이 기다려 지는 회사. 얼마나 매력적인 회사인가? 너무 이상적인 생각이다. 불가피하게 직원을 퇴출시켜야 하는 상황이 생기고, 회사가 붙잡는데도 떠나는 직원들도 많다. 기업 현실에 비추어 보면 논리적으로도 맞지 않는다.하지만 이렇게라도 하면 지향점은 생긴다.이런 슬로건을 떠들어 대는 데는 이유가 있다. 퇴직하는 직원들과 인터뷰를 한다.  회사에 떠나는 직원들의 이유는 다양하다. 누구나 한가지 이유만으로 회사를 떠나지 않는다. 복합적이고 복잡하다. 연봉이 오르거나, 승진하거나, 새로운 일을 할 수 있거나, 아니면 출퇴근이 용이하거나...이유는 많다. 유독 빈도수가 많은 이유가 있다.  "같이 근무하는 직원이 싫다"이다.잡코리아가 알바몬과 함께 퇴사 경험이 있는 직장인 2,288명을 대상으로 ‘퇴사 사유’를 주제로 설문조사를 실시한 결과(2020-04-14)를 보면, 퇴사하는 직장인 2명 중 1명은 자신이 퇴사하는 ‘진짜 이유’를 숨겼던 것으로 나타났다.직장인들이 차마 말하지 못하고 숨겼던 퇴사사유 1위는 ‘직장 내 갑질 등 상사/동료와의 갈등’이었다.퇴직사유를 정확하게 말하고 떠나는 직원은 드물다. '사람'이 싫어서 떠나는 경우, 진짜이유를 밝혀가면서 나가는 사례는 극히 드물다.  어디가서 다시 만나거나 자신의 명망(reputation)이나 레퍼런스첵크(reference check)에 해를 줄 수 있기 때문이다.이 글을 읽는 분에게 질문을 드린다. 회사란 무엇인가? 회사의 정체는 무엇인가? 제품인가? 그럴듯한 건물인가? 상장,비상장회사인가? AA병원, OO제약회사, BB의료기기회사 인가?떠나는 그들에게 회사란? [같이 근무하는 직원들]이었다. 매일 같이 만나서 업무로 얽히고 설킨 동료가 싫으면 '회사"에 나오기 싫고, 그 사람이 보스면 죽음이다. 아무리 좋은 인사제도, 복지제도를 갖고 있어도 그것으로 그를 잡을 수는 없다. 가장 좋은 인사제도, 복지제도도 "같이 근무하고 있는 사람들"이다. 하루에 가장 중요한 시간에 같이 근무하는 사람들과 일하고 떠들고 배우고 성장하는 것이 '직장인의 삶'이다.나와 이들에게 회사란? '직장동료'다.  직장동료가 싫지 않으면 월요일아침 출근하기 싫지 않고 직장동료가 무지하게 좋으면 월요일에 빨리 출근하고픈 회사가 된다. 우리회사는 출근하고픈 회사인가? 나는 정말 친구같은 직장동료를 1명이라도 가지고 있나? 진정친구보유회사...내가 꿈꾸는 회사다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 회사에서 "평가"가 없다면 어떻게 될까? 정말 평가가 없는 조직이 있을까?몇년 전 잘 나가는 회사를 방문한 적이 있다. 평소 대표가 "우리 회사는 평가가 없어요"라고 자랑을 하던 회사다.궁금했다.판교 본사에 도착하니 로비에서 대표님이 반겨주셨다. 엘리베이터를 타는데 팔에 깁스를 한 직원이 우리에게 목례를 했다. 대표가 "김대리, 팔은 왜 깁스를 했어요" 김대리는 "이번 달에 1건을 아깝게 놓쳐서 100% 못했습니다. 분해서 벽을 친다는 게 그만 이렇게 팔에 금이가서..." 벌개진 얼굴로 머슥해하며 대답했다. 김대리가 먼저 엘리베이터에서 내리고 대표는 부연설명을 했다.“모두들 매달 100%이상 달성이 보통normal인데 자기가 못해 시쳇말로 ‘쪽 팔려서’ 저러는 거지요” 왜 대표가 "우리 회사는 평가가 없다"고 하는지 알게됐다.내가 보기엔 이 회사도 [평가]가 있다.대표가 말하는 평가가 없다는 말은 평가시스템과 규정이 없다는 말이지 '평가'가 없는 것은 아니다.이 회사는 ‘더 무서운 평가시스템’있다. 그것은 ‘100% 못하면 쪽 팔린 조직문화’이다. 그 회사는 지금도 잘 나가고 있다. 그 회사 지원자가 한 해에 수천명이다. 연구대상이다.40년 인사쟁이로서 평가가 없는 조직을 아직 못 봤다.거의 모든 회사가 외부 컨설팅기관을 통하거나, 선진기업의 시스템을 본 따 만든 평가시스템과 그와 연동된 보상시스템, 관련된 인사규정들을 보유하고 있다.그런데 이런 시스템이 무용지물인 회사가 많다. 직원들의 대다수의 생각이 “평가 잘 받으면 뭐해, 다니기 편하고, 쉽게 그리고 짤리지 않고 오래 다니면 장땡이지”이라면 그 회사가 지속성장(sustainable growth)하겠는가?조직내에 분위기가 100%로 못하는 것이 보통normal이고, 너도 나도 100% 못해서 100%로 못해도 쪽 팔리지 않는 조직, 100%이상 달성하면 내년도 목표가 더 높아져서 불리하다고 판단하여 더 할 수도 있는데 '우선멈춤'을선택하는 직원들이 다수인 조직은 [평가제도]는 있는데 [평가]는 없다.맨 우측에 실질적으로 ‘평가’가 존재하는 조직(100%)부터 맨 좌측에 평가제도는 있으나 별로 영양가가 없는 조직(0%)이 있다면, 우리조직은 그 가운데 어디쯤 위치하고 있을까?우아한 평가시스템과 규정을 가지고 있어도 ‘더 무서운 조직문화 평가시스템’을 이기지 못한다. 우리조직은 [평가]를 하고 있는 조직인가? 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 가수 김국환의 '타타타'가 생각난다. "네가 나를 모르는데 난들 너를 알겠느냐" 그럼 나는 내 자신을 잘 아나? 인사쟁이인 나야 말로 이 화두를 이고 다녔다. 시중에 나와 있는 툴(tool도) 많았다. MBTI, enneagram, DISC, PI, Big5, Gallup의 The CliftonStrengths 등 다 해보았다. 조하리의 4개의 창도 열어보고 T.Gordon의 행동의 창(window)을 통해 나의 문제를 찾아보았다. 심지어는 혈액형특징도 재미삼아 보았다. 까도까도 나오는 양파껍질 같았다. 결론은 '나를 더 모르겠다'이다. 이 질문의 답은 죽을 때까지 찾지 못할 것이다. 그래도 3가지 득이 있다. 하나는 '아하 내가 이래서 이런 행동을 하고 있구나'라고 깨닫게 된다. 둘째는 툴이 완벽한 것이 없으니 한가지 테스트결과에 치우치지 마라는 메시지다.셋째는 주변에 있는 분의 성향을 알 수 있다는 점이다. 그 어떤 툴도 "너= OOO이다"라고 제시하지 못한다. 가장 핫 한 것이 MBTI이다. 구글에서 'MBTI'검색하면 0.29초만에 약 114,000,000개가 나타난다. 요즘 MBTI를 모르면 간첩이다. 아니 간첩도 MBTI는 알고 있을 것이다. 애써 무시하는 분들만 빼고 다 해봤을 것이다. 핸드폰에 공짜어플 깔고 10분내외 질문에 답하면 바로 '너는 16가지 유형중 ISTJ, INFP…..형'으로 나온다. 몇 년 지나면 내가 무슨형인지를 잊어버린다. 하물며 동료들의 MBTI형을 기억하기는 무척어렵다. 좀더 심플한 것은 DISC와 PI(predictive index)이다. 4개중 강한 성향이 나타나기 때문에 상대적으로 외우기 쉽다. DISC도 공짜어플로 5분이면 답이 나온다. 검사를 하는 이유는 나와 타인에 대한 이해도를 높이기 때문이다. 그 결과를 가까운 사람들과 공유(share)해야 진가(眞價)가 나타난다. 나의 행동과 남의 행동을 이해할 수 있고 조금 더 진전되면 행동을 예측할 수 있기 때문이다.좀 과장해서 말하면, 이런 검사들은 자신의 결과만 알아서는 아무짝에 쓸모가 없다. 나보다도 남을 이해하는데 쓰임이 많은 것이다. 내가 하루종일 만나는 직장동료나 평생을 같이 하고 있는 가족들의 행동이나 성격유형을 알고 있나?   어느날 뒤를 돌아보면 리더인 자기 얼굴을 빤히 쳐다보고 있는 직원들을 발견하게 된다. 이분들에 대해서는 얼마나 알고 있을까? 그런데 리더가 되서 자기자신에만 몰두하는 분들이 있다. 내 승진, 내 봉급, 내 자리...말끝마다 내것을 우선하는 리더다. 최악이다. 내가 왜 최악이라고 하는지 궁금하신분은 권오현회장이 쓴 [초격차]를 읽어 봤으면 한다.리더는 '다른 사람을 올바로 이끌어 조직의 목표를 달성하는 사람"이다. 그런데 그 다른 사람을 모르면 어떻게 될까? 일을 시작하기도 전에 갈등과 오해가 생긴다. 현장에서 비일비재한 것이 조직원간의 '갈등"이다. 특히 리더와 팀원간의 갈등은 누군가 하나 조직을 떠나야 끝난다.  2020년 4월 취업포털 잡코리아와 아르바이트 포털 알바몬이 퇴사한 적 있는 직장인 2288명에게 ‘진짜 퇴사사유’를 물어본 결과  ‘직장 내 갈등(65.7%•복수응답)’을 가장 많이 꼽았다. 갈등은 남을 모른 채 행한 ‘언행’이 발화점이다. 일하는 데 몰입해도 될까 말까인데 얼마나 많은 갈등들이 타인에 대한 무지에서 시작되는 지 알고 리더의 스테이지(stage)에 서야 할 것이다.