연봉은 고정급+변동급(variable pay)으로 구성되어 있다.

임금인상에도 고정급인상과 변동급인상이 있다.

한국은 국가별 국민총소득 10위권에 걸맞게 임금수준도 높다.

내수시장 위주로 우물안에 개구리처럼 놀다가 몇 년 전 원료확보 때문에 조그만 일본회사를 사들였다.

동경 한복판에서 일하는 직원들 임금수준을 보고 깜짝 놀랐다.

일본은 지난 십수년동안 임금인상이라는 것이 없었다.

매년 약 3%에서 5%의 인상을 한 나라와 입사후 한번도 인상이 없는 나라의 임금수준 비교는 계속 인상한 나라의 일방적인 '승'이었다.

문제는 한국은 매년 인상을 하지 않으면 큰일 나는 줄 알고 일본은 인상을 하는 것이 이상하다고 느낀다는 점이다.

이미 대기업일수록 고정급의 인상은 목에 찼다.

그래서 파격적인 인상은 "노동시장의 희귀성'에 달렸다.

노동시장에서 인재가 넘치면 고정급인상률은 낮고 노동시장에서 인재전쟁이면 고정급인상률이 높다.

임금인상이야 말로 생산성향상과 병행되어야 하는데 현장은 그렇지 못하다.

일 잘하는 직원이 연봉을 많이 타는 것이 당연하다.

그것이 "공평fairness"하다.

일 잘하는 직원과 일 못하는 직원을 같이 준다면 일 잘하는 직원은 회사를 떠난다.

악화가 양화를 구축한다.

전투적인 노조도 한몫을 한다.

노조의 논리는 공헌도보다는 연공서열이다.

그럼에도 불구하고 리더는 생산성향상이라는 숙제를 풀어야 한다.

인재는 항상 배고프다.

더 달라고 의사표현하는 인재는 오히려 고맙다.

꼭 잡으려하는 직원은 구차스럽게 달라고 하지 않는다.

그냥 바람과 함께 사라진다.

성과에 따라 고정급 인상율을 차등지급한다.

그것이 성에 차지 않는다.

변동급을 손을 댄다.

성과에 비례해서 변동급의 크기를 결정한다.

대부분 먼저 시작한 다국적기업의 변동급을 참고해서 변동급의 크기를 설계했다.

HR은 당연하고 리더들도 변동급 설계에 관여해야 한다.

변동급 설계는 개인 성과와 직접적인 영향이 있고 성과위주의 조직이냐 아니면 관계위주의 조직이냐 등의 조직의 색깔이 정해지기 때문이다.

몇가지 설계 가이드라인을 제시한다.
1)책임과 권한의 크기에 따라 변동급 크기를 설계한다
2)직군job family마다 다른 폭으로 변동급을 설계한다
3)진입장벽의 높낮이에 따라 다른 폭으로 변동급을 설계한다
4)노동시장에서의 경쟁력 확보하기 위해 고정급의 보완책으로 변동급을 설계한다.
5)상대적 분배 비율로 더 성과주의 조직으로 설계한다. 등이다.

만약 변동급을 엄청나게 키우면 성과는 엄청나게 좋아질까?

교훈이 있다. 몇해전 단체급식시장에서 실제 있었던 사건이다.

경기도 모학교에서 단체급식이 너무 저급해서 학부모로부터 항의를 받았고 신문에 기사화 되었다.

학생들의 저급한 급식 뒤에는 저렴한 중식비가 있었다.

수사중 밝혀진 것은 학교장의 뇌물수수였고 과도한 비딩bidding이 있었다.

업체들간에 ‘저렴한 중식비’경쟁에 이긴 XX회사 김차장이 주범이었다.

왜 뇌물을 주고, ‘저렴한 중식비’로 승리를 했나?

연봉의 100%가 변동급이었다.

고정급이 7000만원이면 성과급이 7000만원이상이라는 얘기다.

김차장은 유혹에 시달렸다.

이 학교만 급식이 들어가면 100% 넘게 달성이고 그러면 성과급이 한번에 7000만원이 휠씬 넘게 나오는 것이 눈에 보이는 데 왜 하지 않겠는가? 윤리규정 같은 것은 이미 보이지 않는다.

뇌물을 1000만원을 줘도 나중에 6000만원이상이 남는데 왜 안하겠는가?

내가 보기엔 그런 변동급설계를 한 회사도 김차장과 같이 ‘공동정범’이다.

그 회사는 그후 단체급식 비즈니스시장에서 자진해서 빠졌다.

이 얼마나 어리석고 황당한 상여금설계인가?

너무 높아 악의 유혹에 빠지지 않으면서도

(code of conduct compliance policy)

최대의 성과를 올리게 동기를 주는 상여금의 크기는 얼마일까?

상여금의 크기가 낮은 직급은 10%, C레벨의 임원 최고 40%정도인 것은 선진회사들이 이런 저런 일들을 다 겪고 만든 변동급 크기일 것이다.

어려운 문제다.

어려운 문제니까 리더가 맡아야 한다.

그래서 리더는 아티스트다.