몇 년전부터 직원들이 팀장 승진을 꺼려 한다는 얘기가 들렸다.

그냥 몇 명의 직원들의 얘기겠지하고 흘려들었다.

이 소리는 팀장 자리가 빌 때마다 단골메뉴로 들렸다. 애써 대수롭지 않게 넘겼다.

팀장에 대한 보상책이 매력적이지 않아서 기피한다는 담당임원을 소리였다.

해서 부랴부랴 보상책도 보강했다.

그런데 그런 얘기는 수그러지지 않았다.

간만에 ‘CEO조찬회’에 참석했다.

둘러앉은 타사 임원들과 명함을 주고받았다.

식사를 하는 그 짧은 시간에 테이블위로 나온 문제가 “관리자되기 싫은 직원들’이었다.

우리만의 문제가 아니었다.

2023년 5월 잡코리아에서 발표한 설문조사에서도 마찬가지였다

“…잡코리아가 MZ세대 직장인 1,114명을 대상으로 <회사생활 목표> 관련 설문조사를 실시하고 그 결과를 발표했다.

‘회사생활을 하며 임원까지 승진하고 싶은가’라는 질문에 45.2%가 ‘그렇다’라고 답했으며, 절반 이상인 54.8%는 ‘임원까지 승진할 생각이 없다’라고 응답했다.

이들을 대상으로 임원 승진을 희망하지 않는 이유를 물은 결과, △책임을 져야 하는 위치가 부담스러워서가 43.6%로 1위에 올랐으며, 다음으로 △임원 승진이 현실적으로 어려울 것 같아서(20.0%), △임원은 워라밸이 불가능할 것 같아서(13.3%) △임원을 하고 싶은 마음이 없어서(11.1%) △회사생활을 오래 하고 싶지 않아서(9.8%) 등의 순이었다……”

외국도 마찬가지였다.

글로벌 채용 컨설팅 기업 로버트 월터스가 최근(2024년 9월23일) Z세대(1997~2012년 출생자) 직장인을 대상으로 조사한 결과 응답자의 52%가 중간 관리자로의 승진을 회피하는 '의도적 언보싱(Conscious unbossing)으로 나타났다

의도적으로 관리자가 되는 것을 기피하는 것이 우리회사만의 문제가 아니다.

다른 회사도 그렇고 전 세계적인 추세다.

중요포지션을 기피하는 현상이 두드러져서 걱정된다고 하는 통계나 연구가 다수다.

팀장, 다른 단어로 일선관리자first line manager가

회사의 탈랜트 중 탈랜트라고 판단한다.

극단적이지만 팀원들 역량개발과 역량의 발휘가 팀장에게 달려있기 때문이다.

따라서 팀장이 그 회사의 운명을 바꾼다는 것이 지론이다.

‘조직이 천냥이면 리더가 구백량’이라고 말한 초격차의 저자, 삼성전자 권오현의 전회장의 주장도 그 맥을 같이한다.

팀장이나 임원이 될만한 직원이 팀장이나 임원이 되기를 기피한다면 그것보다 더 큰일은 없다.

그게 사실이라면 ‘정말로 큰 일’이다.

그렇지 않다.

단지 내 생각이지만 두가지 이유로 걱정을 덜고자 한다.

하나는, 승진하고픈 직원이 지금보다 과거가 월등이 많은가?

과거에는 모든 직원이 승진을 하고 싶었나?

과거에도 책임지는 것을 부담스러워 하는 팀원이 있었고

승포자(승진을 아예 포기)도 있었고

관리자가 되면 워라밸이 깨진다는 것도 알고 있었다

조사한 것이 없으니 비교할 수는 없지만 다르지 않다.

과거도 팀장이 될만한 팀원emerging leader들이 있었고

그들 중 가장 적합한 직원을 팀장으로 발탁해 일방적으로 명령을 냈다.

일방적으로 발령이 난 직원은 찍소리 못하고 그 업무를 수행하는 것이 당연했다.

지금과 비교하면 ‘자기의사표현’을 그때는 하면 안되는 시기였고

지금은 안하면 이상한 시기인 것이다.

그 차이다.

두번째는 승진하고픈 욕구가 과거와 지금이 다른 것인가?

승진은 내가 하고 싶어서 되는 것이 아니고

같이 일하는 분들, 특히 회사의 인정recognitions에서 오는 것이다.

일하고 관련된 본능 3가지 Autonomy Relatedness Competency 중

‘타인으로부터 인정’ Relatedness은 인간의 기본욕구 중 하나다.

과거나 현재 다름이 없다.

인사목표는 과거나 지금이나 명확하다.

누구를 그 자리에 앉혀야 최고의 성과를 지속적으로 낼 수 있나?에 있다.

오히려 요즘처럼 자기가 해보겠다 못하겠다고 표현하는 것이 인사관리 측면에서 좋다.

그렇다고 가장 중요한 포지션을 채우는 일이기에 “내가 해 볼께요”하는 팀원만을 대상으로 팀장을 선발할 수는 없다

자기의사를 표현하는 <자의 팀원>이 있고

낯간지러워 상급자가 추천해 주는 것을 은근히 기다리는 <자의반타의반 팀원>이 있고

안하겠다고 하다가도 회사의 설득과 어떤 동기부여 요소에 이끌려 <타의팀원>이 되는 경우도 있다.

내부에 없으면 외부에서도 찾아야 한다.

그 자리는 조직의 지속성장의 열쇠다

‘열쇠’에 걸 맞는 차별화된 보상, 인정도 무지하게 중요하고

오랜 기간의 대상자들에 대한 육성과 관찰이 필수이고

지속성장하는데 걸림돌이 된다면 바로 교체할 수 있는 ‘유연성’도 갖춰야

제대로된 인사관리이고 Talent management다.