“어떻게 병원이 부도가 나는가?”

병원을 잘 모르는 분들은 “어떻게 병원이 부도가 나는가?”고 의아해 한다. 그러나 매년 10% 내외의 병원이 도산하고 있는 것은 사실이다.

200병상이 안되는 중소병원중 폐업, 경영권양도하는 병원은 년간 100여개나 된다. 처음에는 적은 규모의 중소병원이 도산하였으나 최근에는 400병상 내외의 제법 큰 규모의 병원도 방만한 경영, 과다채무로 인한 과다이자비용, 전문분야가 적어 경쟁력이 약한 병원들은 부도위기에 있다.

지난 1년여동안 목포가톨릭병원(450병상), 서울의 방지거병원(350병상), 성남시의 인하병원(500병상-한진구릅 산하병원) 등 큰 규모의 병원도 문을 닫았다. 성남병원(200병상)도 계속된 적자로 병원부지를 건설회사에 매각하고 다른 곳으로 옮겨 작은 규모의 병원을 건립할 계획이어서 몇 달전에 문을 닫았다.

대학병원들도 40% 내외가 적자상태로 추정된다. 적자병원에는 국립대병원 대부분이 해당되며, 사립대병원중에는 뚜렷한 주인이 없거나 효율적으로 경영하지 못한 병원들이 적자상태에 있다. 국공립병원은 정부에서 적자를 보전해주나 민간병원이나 사립대병원은 적자가 계속되면 도산할 수밖에 없다.

병원도산의 외적요인

첫째, 의약분업은 많은 병원근무의사들의 개업을 초래하였다.
병원도산의 근본원인은 의약분업이다. 의약분업은 취지는 좋으나 너무나 현실을 무시한 정책이었다. 의약분업시행과정에서 의사협회는 몇 차례 집단휴진 등을 통해 파업하고, 복지부는 의사들을 달래기 위해 몇 차례 개원의들에게 유리하도록 진찰료 등을 대폭 인상하였다. 그 결과 병원근무의사들이 많이 개업하여 병원들은 의사구인란에 처하게 되었다.

병원들은 새로 의사채용시 20~30% 더 높은 급여를 제시할 수밖에 없었다. 그러자 병원근무의사들도 급여인상을 요구하고 그렇지 않으면 개업하려 하므로 의사급여는 처음에 20% 수준에서 나중에는 50% 내외나 급등한 예가 많다. 그 결과 수익 대비 인건비율은 마지노선인 45%를 훨씬 넘어 50% 이상이 되어 그만큼 적자를 볼 수밖에 없었다.

둘째, 많은 병원근무의사들과 새로 의대를 졸업하는 의사들의 개업으로 병원과 의원간에 경쟁은 더욱 격화되었다.

병원경영상태가 악화되어 새로 병원을 짓거나 확장하는 비율이 많이 줄어듬에 따라 새로 전문의가 된 의사들은 병원취업이 매우 어려워졌다. 그 결과 이들도 많이 개업하여 개업의수는 의약분업전에 비해 몇 십 % 늘어났다. 환자는 의원에서 진찰받으면 총진료비가 15,000원 미만시 3천원만 내면 되나, 병원을 가면 진찰료를 본인이 100% 부담, 검사료 등의 절반 정도를 부담하여 본인부담은 의원의 3배 이상 된다. 따라서 많은 환자는 외래진료시 병원보다 의원을 선호하여 외래환자수는 대학병원은 15% 내외, 중소병원은 30% 내외 줄어들었다.

셋째, 실구입가상환제도의 도입으로 병원들이 약품 등 구입시 갖던 상당한 이익이 거의 없어졌다.
복지부는 의약분업 시행전에 실구입가상환제도를 도입(99년 11월)하였다. 이 제도도입전에는 약품구입시 병원은 몇 십 %의 약가마진이 있었으나, 도입후에는 마진이 하나도 없게 되었다. 복지부는 감소한 약가마진을 보충해주기 위하여 행위료수가를 많이 인상한다고 하였으나, 실제인상율은 기대치에 많이 못미쳐 인상된 수가는 약가마진감소액에 훨씬 모자라게 되었다.

앞에 열거한 세 가지 요인으로 인한 손실은 1,000병상규모병원의 경우 년간 100억원 내외로 추산되며, 중소병원도 규모에 따라 비례적으로 손실이 크다. 이처럼 큰 손실을 보전하고 이익내는 병원은 적을 수밖에 없다.

병원도산의 내적요인

첫째, 외적환경변화에 적절히 대응하지 못했기 때문이다.
정치, 경제, 문화 등 모든 분야는 매우 빠르게 변화하고 있다. 환경이 악화된 와중에서도 성장병원들은 환경변화를 역이용하거나 돌파구를 찾아 나름대로 성장하나 도산하는 병원들은 환경변화에 무관심하였다. 학자들은 외적환경변화에 대응수준에 따라 조직(병원)을 네 가지로 구분하고 있다.

<제 1형태> 외적환경변화에 대응하지 않는 조직.
이 형태에는 과거에는 관공서와 국영기업체 등이 많이 속해있었다. 이들 조직은 대부분 외적환경변화에 거의 대응하지 않으며 관심도 적은데 이 형태에 속했던 병원들은 도산“0"순위에 해당되며 많이 도산했다.
<제 2형태> 외적환경변화에 가끔 대응하지 않는 조직.
이에는 아직도 많은 국영기업체와 병원들이 속해있다. 이들 조직은 외적환경변화에 가끔 대응 또는 대응하는 척만 하는 예가 많다. 따라서 이 형태에 속하는 병원도 경쟁력이 매우 약하여 도산가능성이 매우 높다.
<제 3형태> 외적환경변화에 잘 대응하는 조직.
이에는 이제는 많은 기업과 병원이 속해있다. 이들 조직은 외적환경변화에 매우 민감하게 반응하며, 변화에 따라 어떻게 효율적으로 대응할 방법을 찾기 위해 노력한다. 이런 조직은 발전속도가 빠르며 도산가능성은 낮다.
<제 4형태> 외적환경변화에 완전히 대응하는 조직.
이에는 일부 앞서가는 기업과 병원들이 속해있다. 이들 조직은 외적환경변화를 미리 예측하고 먼저 변화하거나, 변화의 발생시 선도적으로 매우 신속히 대응한다. 앞서가는 재벌그룹과 병원이 이에 속한다.

둘째, 주인이 없거나, 있어도 주인행세를 할 수 없는 병원이 도산하는 예가 많다.
국영기업체의 주인은 국가와 국민이다. 그러나 국가와 국민이 적절히 감독할 수 없어서 국영기업체는 방만하게 운영된 예가 많다. 또한 주인(경영진)은 있으나 경영마인드가 없거나 리더쉽부족으로 주인행세를 제대로 하지 못한 병원이 도산하는 예가 많다. 병원은 영리기업보다 2~3배 복잡한데 병원경영을 모르는 사람이 경영을 담당하여 이로 인한 손실이 큰 예가 너무 많다.

셋째, 노조가 강성이어서 도산한 병원이 많다.
합리적인 노조는 병원경영진의 잘못을 지적하고 올바른 길로 가도록 조언하고 비판해야 한다. 그러나 노조중 이렇게 행동하는 노조는 드물며 강성인 경우가 많아서 병원을 망하게 만드는 예가 많다. 병원이 망한 후 가슴을 치고 후회하는 예도 많으나 이미 때는 늦은 것이다.

병원환경이 악화되어 이익감소와 손실로 전환되었는데도 급여인상과 휴가 등 복지증가를 요구하고 파업에 돌입한 노조도 있다. 노조간부중 합리적인 사고를 갖고 건설적인 의견을 내면 어용으로 몰려서 더 이상 말도 못하게 만드는 예가 많다. 따라서 강성노조원의 의견이 채택되고, 병원은 도산의 길로 가게 된다.

물론 노조가 이처럼 강성이 되도록 만든 데는 경영진 잘못도 크다. 노조가 강성인 병원을 보면 경영진이 노조를 적대시하고 노사간의 의견을 조율할 수 있는 간부도 없는 병원이 많다. 노사관계가 좋은 병원은 경영진이나 행정간부가 비공식적으로 수시로 노조간부들과 협의하는 예가 많다. 이처럼 평상시에 병원경영상 문제, 애로점 및 재정상태를 노조간부들에게 알려주고 협조를 구하는 병원은 노사관계가 나쁠 가능성은 낮을 수밖에 없다.

넷째, 병원경영의 분석(진단)을 게을리하였기 때문이다.
병원경영상 문제여부를 분석, 진단하는 일은 우리가 정기적으로 종합진단받는 것과 마찬가지이다. 정기적으로 종합진단받은 사람은 갑자기 암에 걸려 죽는 경우가 발생할 가능성이 매우 낮다. 또한 정기진단을 받아 자기건강을 첵크하는 사람은 평상시 건강관리에 유의하여 건강할 가능성은 크다.

세계적인 기업중에도 외부전문가로부터 컨설팅을 많이 받는 기업들은 대부분 융성하고 그렇지 않은 기업들은 도산하거나 뒷처지는 예가 많다. 이런 예는 병원도 마찬가지이다. 재벌기업중 삼성구릅은 외부전문가로부터 컨설팅을 많이 받는 기업에 속한다. 이들은 외부전문가를 최대한 활용하고 컨설팅받은 내용을 실천에 옮기기 위해 노력한다.

반대로 그렇지 않은 기업들은외부전문가로부터 컨설팅받고자 하는 의견을 최고경영자에게 제안하기도 어렵다. 왜냐하면 최고경영자는 의견을 제시한 임원에게“왜 당신은 컨설팅하는 전문가들처럼 그렇게 하지 못하는가”하고 반문한다. 제안한 임원이 컨설팅을 받아야한다고 주장하려면“저는 능력이 모자라서 외부전문가들처럼 컨설팅할 수 없습니다”라고 주장해야만 한다. 이럴 경우 해당임원은 짤릴 가능성이 매우 크다. 이처럼 사표를 쓸 각오를 하고 간언할 사람이 얼마나 있겠는가?

도산하는 병원은 몇 년전부터 경영상 상당한 문제가 있다는 사실이 외부에 흘러나온다. 이런 병원의 도산은 시간문제인 경우가 많다. 대부분의 도산병원은 병원경영상 문제점 및 해결방안을 분석(진단)하는 것을 게을리한 것이 도산의 직접적인 원인인 예가 많다.

다섯째, 병원건립시부터 주먹구구식으로 병원을 건립하였기 때문이다.
도산한 다른 원인의 하나는 건립시부터 치밀한 계획없이 건립하였다는 점이다. 필자는 지난 20여년간 병원경영분야에 종사하면서 병원건립자문을 위해 찾아온 수십 명의 사람들을 만난 바 있다. 그런데 이들 대부분은 돈을 지불하고 자문받으려 하지 않고 한 번 찾아와 공짜로 자문받고 갔다. 어쩌다 자문료를 내겠다는 사람도 필자가 생각하는 수준의 10~20% 수준의 자문료만 내고 자문받기를 요구하여 성사된 예가 거의 없다.

이제는 치밀하게 병원건립을 준비해도 도산가능성이 높은 시대가 되었는데도 이들은 건립타당성분석이나 개원준비를 위한 자문에 돈을 지불하는 것을 매우 아까워한다. 그 결과 대부분 주먹구구식으로 결정하여 병원을 짓다보니 설계, 건축공사, 장비구입 등 여러 과정에서 큰 손실이 발생하는 예가 너무 많다. 설계변경, 불필요한 장비의 구입, 능력이 모자란 간부채용, 개원준비의 미비, 뚜렀한 경영전략의 부재 등 여러 손실요인 때문에 건립후 적자가 계속되어 결국 문을 닫는 예가 많다.

반면에 대학병원 등 큰 규모의 병원들은 자체인력중 우수한 직원들이 있는데도 거의 대부분 자문을 받는다. 대학병원은 시설이나 의술수준이 높기 때문에 중소병원에 비해 경쟁력이 높으나 그런 점외에도 이런 차이가 대학병원의 경쟁력을 더 높혀주고 있는 것으로 판단된다.

병원경영의 정상화방안

첫째, 정기적으로 종합적인 경영진단을 받아 경영상의 문제여부를 분석하고 해결방안을 모색해야 한다. 종합적인 경영진단을 받아 경영상 어떤 문제가 있는가를 분석한 후 이들 문제점의 해결방안을 모색해야 한다.

둘째, 종합진단결과 제시된 해결방안에 따라 근본적으로 조직 및 경영체계를 뜯어고쳐야 한다. 병원의 고질적인 근본문제점을 파헤쳐 이를 제거 및 해결하는 것은 마치 중환자를 전신마취하고 대수술을 하는 것과 마찬가지이다. 누구나 대수술을 받는 것을 두려워하나 살아남고 건강을 되찾기 위하여는 어쩔 수 없다. 그러나 대부분의 경우 병원경영자나 간부들이 대수술을 기피하는 경우가 많다. 왜냐하면 경영상의 근본문제를 대수술하려면 의사를 비롯한 직원수의 적정여부를 판단하여 잉여인력을 정리하여야 하는 등의 고통이 따르기 때문이다.

따라서 병원경영자나 간부들은 많은 직원, 노조 및 간부들이 반대하는 대수술을 기피하려고 한다. 이는 마치 대수술을 받으면서“피 한 방울 흘리지않고, 통증도 없이 수술받으려는 것과 마찬가지”이다. 이처럼 병원경영자나 간부들이 소극적인 자세를 보이면 아무리 세계적으로 유명한 컨설팅회사에서 진단을 받아도 효과는 없다. 진단후 경영개선효과는 개선권고안을 얼마나 과감히 실천에 옮기는가에 따라 큰 차이가 있다.

필자가 진단했던 병원들의 예를 보면 진단후 경영개선효과가 컸던 A 병원(인천지역 700병상)은 (진단팀의 권고 + 경영자의 개혁의지)로 상당한 효과를 거두어 년간 30억원의 손실이 발생하던 병원이 진단 1년후 5억원의 이익, 3년후는 24억원의 이익으로 전환된 사례가 있다. 반대로 B 병원(경기도 350병상)은 진단팀의 권고를 많이 받아들이지 않고 경영자부터 변화하기를 거부하였다. 이 병원은 진단효과가 거의 없으며 진단수수료만 없어진 결과를 초래하였다 이 병원은 현재도 경영상태가 좋지 않아서 언제 도산할 지 알기 어려운 상태에 있다.

병원들은 외부전문가에게 의뢰시 돈이 많이 들므로 내부적으로 진단하려는 경우도 있으나 실효를 거두기 어려운데 그 이유는 다음과 같다.
1) 경영자, 간부 및 노조는 내부진단자의 권위나 전문성을 인정하지 않는 예가 대부분이다.
2) 내부진단자가 경영상 주요문제의 거론시 반대세력이 많아서 내부진단자가 제거될 가능성이 매우 높다. 영리기업들의 경우 IMF 위기시 구조조정후 구조조정건의자가 축출된 사례가 많다.
3) 내부진단자가 완벽하게 청렴하고 능력이 뛰어난 경우는 많지 않다. 따라서 혁신적인 개혁안을 제시하면 노조나 직원들이 그 사람의 부정 등을 거론하여 문제를 야기하는 예가 많다.
4) 종합적인 경영진단과 같은 전문적인 업무는 1-2년간의 경험으로는 습득이 불가능하다. 특히 대학병원을 6개월 전후의 짧은 기간동안에 진단하여 문제점과 개선방안을 제시하려면 적어도 10년 이상의 경력이 필요하다.

셋째, 경영마인드와 병원경영경험이 많으며 또한 개혁을 실천에 옮길 용기가 있는 사람을 병원장으로 선임하여야 한다. 의사중에 앞에서 제시한 능력을 갖춘 사람이 있으면 좋으나, 그런 분이 없을 경우는 비의사(예 : 행정관리자)중 적합한 사람의 영입방안을 강구하는 것이 좋다. 비의사를 병원장으로 영입하여 전권을 주는 것이 어려울 경우는 의무원장과 행정원장을 두어 의료와 관련된 분야는 의무원장에게, 다른 분야는 모두 행정원장에게 권한을 부여하는 방안을 택하는 것이 좋다. 물론 이 경우 어떤 분야를 어떻게 구분하는가 등에 대하여는 좀 더 검토가 필요하다. 미국의 경우는 행정원장이 병원장역할을 하는 병원이 전체병원의 80% 내외나 된다.

제대로 된 병원경영 컨설턴트 중요

앞에서 병원의 도산원인과 대처방안을 제시하였으나 지면의 제약으로 구체적인 개선전략을 제시할 수는 없었다. 그러나 병원마다 문제점이 다르기 때문에 이처럼 제시하기 보다는 근본적인 방향을 제시하는 것이 나을 것으로 판단되어 방향만 제시하였음을 양지하기 바란다.

이제는 모든 분야에서 전문가를 필요로 한다. 의사들이 TV/라디오에서 의학상담시 자문해준 후“자세한 진단을 위하여는 전문의를 찾아가서 진단을 받으시요”라고 말하는 예를 흔히 볼 수 있다. 그러나 대부분 경영에 문외한인 의사들이 병원경영에 대해서는 자문받는 것을 기피하고, 어쩌다 자문받으려는 사람도 아주 헐값에 자문받으려고 하니 제대로 자문받기 어렵다.

최근 병원컨설팅회사가 많이 생겼으나 이중 충분히 자문해줄 수 있는 회사나 컨설턴트는 아주 적다. 따라서 이들 회사들은 한 쪽에서는 계속 생겨나고 다른 쪽에서는 문을 닫고 있다. 대부분은 Know-how가 없이 시작했거나, 경력을 쌓을 충분한 시간적 여유가 없어 미천한 지식을 갖고 자문하다보니 문제를 일으키는 경우가 많다. 병원컨설턴트를 양성하는 일도 시급한 일중 하나인 것으로 판단된다.

이 글이 경영문제로 골머리를 앓고 잇는 분들에게 조금이라도 방향제시가 되었으면 한다.

정기선(한국병원경영학회 회장, 가천의대 병원경영대학원 교수, 경영학박사, 공인회계사)