메디칼타임즈=한독 백진기 대표 왜 회사에 다니나요? 물으면 예술적으로 대답한다.‘자기성취요’ ‘자기개발이요’ ‘경력개발이요’대부분 이런 대답이 나온다아마 잘 보이기 위한 자리이니 그럴 수밖에 없을 것이다.나는 어떤 자리든 정색을 하고 까놓고 얘기한다.“아닙니다. 첫째, 돈입니다. 우리는 돈 벌러 회사에 나온 것입니다.봉사하러 다니는 것이 아닙니다.연봉이 적다고 이리저리 다니는 사람을 많이 봤습니다. 둘째, 회사 직원이라는 타이틀이 필요해서 다니는 것입니다. 사회적지위social status 의 획득입니다.친하지 않은 사람이 너 돈 얼마있어?라고 묻지는 않습니다.너 어디에 다니고 있어?는 만나는 사람마다 묻습니다. 돈이 있어도 사회적 지위가 없으면 사회생활하기 힘듭니다.한때 취준생들의 로망이었던 직장인 모습이 생각납니다. “강남 테헤란로에서 직장동료들과 점심먹고 유명커피를 테이크아웃하여마시면서 개목거리처럼 목에 ID카드 걸고 떠들면서 걷은 직장인"이었습니다.셋째는 친구를 사귀는 것입니다. 하루에 가장 중요한 시간, 미니멈 9시간 동안매일 같이 만나는 사람들이 회사 동료입니다.좋은 친구를 사귈 수 있는 기회입니다.좋은 친구를 사귀지 못하면 손해입니다. 수백시간을 같이 하면서 속속들이 서로 알기 때문입니다." 그밖에도 다른 이유도 많다.이처럼 회사에 다닌다는 것은 1+2, 1+3,1+4..이상이다.거기에서 1은 돈, 연봉이다. 연봉이 변하는 것은회사를 옮기거나, 승진을 하거나, 직무나 직책이 바뀌거나정기인상때이다. 연봉변화에는 모든 임직원이 예민하다.개개인의 기대치와 회사의 기대치가 다르고내부노동시장 internal equity와 외부노동시장external equity가 버젓이 존재하고 있다.또 연봉의 변화에는 회사의 인정recognition도 포함되어 있기 때문이다. 연봉결정은 고도의 심리전이다.리더가 그 심리전을 알아야 조직을 의도하는 방향으로 이끌 수 있다. 그 심리전은 단체전collective도 있고 개인전individual도 있다. 1년에 한번씩 연봉인상을 한다.회사전체의 인상율이 있고개인적으로 적용되는 인상율이 있다.대개 회사전체 인상율이 먼저 결정나면그후 개인적으로 차별화하여 인상한다.이 순서는 절대적은 아니다.회사에서 꼭 잡아야 하는 인재는 개인인상이 우선이다.연봉인상권한이 회사가 아니라 인재에게 있다는 말이다. 전체적으로는 인건비 상승에 따른 회사의 지불능력이 관건이다. 노조가 있으면 어려운 협상을 통해서 결정하고노조가 없으면 소비자물가지수, 회사성과, 동업계인상율 등을 고려해서 인상율을 결정한다.물론 노조와 협상을 하는 회사도 위 지수를 활용한다.인사쟁이들이 가장 많은 시간을 쏟는 곳이다.경력사원 입사시에는 개인전을 치룬다. 정기인상에는 노조와의 단체전을 힘들게 치루고 나면개인전이 기다리고 있다. 정교하게 system을 만들어 놓으면 조금 일손을 덜 뿐이다.은행원들이 일반인보다 돈에 덜 민감하다.HR요원들도 일반직원보다 자신의 연봉에 덜 민감해야 한다.개인전 단체전 치루다 보면 약간은 무뎌진다.무뎌지지 않으면 HR요원은 견디기 힘들다. 비교하는 순간부터 HR요원은 불행시작이다. 

메디칼타임즈=한독 백진기 대표 내 주위에는 인사 업무하는 분들이 많다.한결같이 개인적인 목표는 '전문가'다.어떤 전문가가 되고 싶은가? 물으면HRM전문가 또는 HRD전문가라고 얘기한다.정말 HRM전문가가 HRD를 모르고 만들어 질까?HRD전문가가 HRM을 모르고 만들어 질까? 나는 그들에게 반쪽 전문가가 된다고 말한다.내 주위에는 Head of HR을 꿈꾸는 분들이 많다.HRM전문가인데 HRD는 간접으로 경험한 분이 CHRO를 할 수 있을까?HRD전문가인데 HRM은 간접으로 경험한 분이 CHRO를 할 수 있을까? 어쩌다 CHRO가 됐더라도 반쪽 CHRO다.왜들 그것만 해도 된다고 생각하는지 모르겠다.오래 깊게 일하면 되는 줄 안다.그런데 그것은 오산이다.원래 HRD HRM은 HR이다. HRD는 교육과 훈련이 주된 기능이다.HRM은 선발과 보직, 평가, 보상, 승진 등이다. HR기능에서 HRD기능을 뺀 것이 HRM이다. 좀 규모가 작은 회사에서는 그냥 HR이다. 인사관리 교과서를 뒤져봐도 같다.같이 보완을 해서 HR기능을 만든다.따로 국밥으로 생각해서는 답이 없다.만약 독립된 HRD가 있다면 어떻게 강제성을 띨것인가?직원들이 진정으로 원하는 교육만 한다?그러면 HRD는 평가에서 '매우만족'이란 피드백이 나올 것이다.그러면 진정으로 회사가 원하는 교육은 안해도 되는가?한가지만 예를 들어보자. HRD는 의도된 교육과 훈련을 주관하는 것이 미션이다.1)의도된 2)교육과 3)훈련이란 무엇인가? 1) 의도된은 2개의 차원이 존재한다.전문가가 되고 싶은 직원은 자기가 설계한 의도된 훈련deliberate practice말하고, 회사는 한방향정렬이 잘되는 잘 훈련된 discipline직원,사고,행동을 말한다.어찌보면 '동상이몽'이다. 가치충돌이다. win-win이 되는 것이 최상이다. 직원도 전문가가 되어 Win하고회사도 잘 훈련된 직원들로 꽉차게하여 Win하게 해야 한다.HRD가 존재하는 이유는 여기에 있다. HRD가 한쪽에 손을 들어주면 다른 한쪽은 Lose가 된다. 직원의 손을 들어주면 회사는 필요없는 교육을 하면서 시간과 비용을 치루게 되는 것이다. 2) 교육educations은 가까운 미래에 담당할 업무를 원활하게 하기위한 것이고3) 훈련training은 지금 담당할 업무를 보다 효율적으로 하기 위함이다. 본인이 필요해서 교육이나 훈련을 받으면 교육받는 태도는 문제가 되지 않는다.단지 문제가 되는 것은 교육참가시 기대치에 강의 콘텐츠가 충분했는 지 여부다.본인은 교육받기 원하지 않는데 회사에서는 꼭 시켜야 하는 경우가 많다.또, 본인은 필요하다고 생각하지만현업이 더 중요한 리더가 "그 교육 뭐하러 참석해?"란 반응을 보일때HRD가 이런 직원과 리더들을 '강제할 카드'가 없다. 강제할 수는 있다. 강제하면 끌려온 노예가 된다. 시간 때우기 교육이 된다. 그래서 교육훈련은 어떡하든 '자발적 참여'를 유도해야 한다. 이런 경우 HRD에서 꺼낸 카드가 기껏해야'쿠폰이나 바우쳐, 다른 교육 참가우선권' 정도다.HRM의 승진시스템과 교육을 엮어야 한다. 승진의 조건으로 명시를 해 놓고 점수credits관리를 하면HRD에서 “이번 교육은 강사가 훌륭하고 내용도 끝내 준다”라고 떠들지 않아도모든 직원들이 스스로 교육 점수관리를 할것이고 리더도 막을 수 없다.이게 시스템이다. 회사에서 필요한 잘 의도된, 잘 훈련된 직원을 만날수 있다.나는 HRM, 너는 HRD.정말 쓸데없는 논쟁이다.

메디칼타임즈=한독 백진기 대표 요즈음 HR에서 핫한 이슈는직원경험Employee eXperience이다.직원 경험EX이란 "직원들이 회사와의 상호작용속에서 느끼는긍정적 혹은 부정적 인상”을 의미한다. 회사에 입사지원하기 위해 채용 정보를 검색하는 순간부터입사 후 재직하고 퇴사하기까지 무수히 많은 경험을 하게 된다.이 경험은 회사, 상사, 동료, 시스템 등과수많은 상호작용으로 만들어진다. 이 상호작용을 통해 만나는 접점을 그냥 두지 않고직원의 경험과 인상의 부정적인 부분을긍정적인 것으로 개선하도록“경험”을 새롭게 디자인하는 것이 HR과 리더다.말은 쉽다. 상호작용 접점이 100개가 있다고 가정하고100명의 직원이 있으면 10,000개의 경험접점이 생긴다. 직원마다 회사를 다니면서 다 다른 곳에서 색다른 경험을 한다. 직원경험은 정말 광범위하다.어디서부터 손을 대야 할지 막막하다. 그렇다고 마냥 손을 놓고 있을 수는 없다.인사에 할 일이 태산 같다는 얘기다. 그렇다고 전략없이 접근하면cherry picking하는 꼴이 된다.10,000개의 접점이 있는데남의 회사의 좋은 것만 가져오면 된다?천만에 만만에 말씀이다.경력사원을 선발하면 이런 직원들이 많다."전 직장은 이것을 저렇게 해서 너무 좋았어요""우리회사도 했으면 좋겠어요" 그럼 왜 회사를 옮겼냐고 묻는다.어떤 회사도 다 좋은 것을 가질 수는 없다.전 직원이 다 좋다고 하는 것도 없다. 이런 얘기를 들을 때 마다 '행복'이란 단어가 떠오른다.그것만 해주면 좋을 것 같은가? 행복할 것 같은가?행복의 반대말은 무엇일까? 불행? 아니다. '비교'이다.비교하기 시작하면 불만에 불만이 쌓인다. 불행의 시작이다. 한도 끝도 없다. 회사제도도 EX도 마찬가지다.자원은 유한하다. 실리콘밸리에서 ‘직원경험’이 시작된 것은 talent war때문이다.1%? 극소수의 elite직원을 keep하기 위해 나온 맞춤형인사제도다.실리콘밸리에서 탈렌트를 위한 프로그램이 EX였다고우리도 그렇게 할 필요는 없다.10,000개의 접점을 다 개선하면 좋겠지만그럴 수도 없고 또 그럴 필요도 없다. 100명 전체에 맞추는 것은 포기하고조직행동organizational behavior에 초점을 맞춘다. 1) EX재설계의 연구 대상도 성과 상위 15%-20%로 줄인다. 줄여야지 실천할 수 있고 모델을 만들 수 있다.중간에 위치한 60,70%의 B급인재들이S,A급 인재들의 EX를 쳐다보고 따라하기 때문이다. 이렇게되면 ‘메인스트림(주류)’가 80%이상으로 확장되고, ‘마이너리티(소수)’가 최소화된다. 전체가 한방향정열alignement이 된다.2) EX재설계 내용도 전체의 접점이 아니라'업무몰입,발전 등의 생산성향상에 초점을 맞춰야 한다. 그것이 HR전략이다.3) Don't, EX재설계중 과거에는 의미있었으나지금은 왜하는 지도 모르고 그냥시켜서 하는 일들이 많다. 즉각 버리는 것도 전략 중 전략이다. EX를 강조하는 이유는 HR의 주체가 바꿨다는 것이다. 회사나 HR이나 리더가 주체가 아니고 직원이 주체이고직원의 EX가 가장 중요하다는 말이다. 직원과 떨어져 회사가 일방적으로 EX재설계한다는 것은고객과 떨어져 회사가 일방적으로 고객경험CX를 설계하는 것과 같다.붕어빵을 싫어하는 고객들 앞에서 어떻게 하면시간당 붕어빵을 많이 찍어낼까 고민하는 것과 같다. 주체가 직원인데 직원과 멀리 떨어진 HR이나 리더는 쓸모가 없다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 며칠전 인사관련 통계를 전세계적으로  조사하는 ADL리서치센타에서 발표한 리포트를 보았다. 2023년 ADPRI리포트의 말미에 아래 그림이 있다. 남직원이 여직원보다 훨씬 더 높은 동기부여motivation와 조직몰입commitment 점수를 나타냈다. 흥미로웠다. 남녀로 비교한 것은 처음이었다. 2,500만 명 이상의 미국 근로자를 모집단으로 한 데이터와 29개국에서 거의 10년 동안 49만 명 이상의 근로자를 대상으로 한 지속적인 조사를 혼합한 결과라고 ADPRI측은 얘기하지만 이 통계가 맞을까? 무슨 의미가 있을까? 이 통계를 보면서 몇가지 생각이 났다. 하나는, 동기부여와 조직몰입도가 여직원에 비해 남직원이 높다면 성과도 남직원이 높을까? 그렇지 않다. 만약 성과까지 여직원이 남직원에 비해 낮다면 여직원을 기업에서 주요업무나 중요자리에 포지셔닝하겠는가? 사람의 역량차이이지 남여의 차이는 아니다. 둘째는, 여직원은 억울하다 성과를 빼앗기기 때문이다. 여직원이 산전산후 휴가와 육아휴직을 가면 15개월이 빈다. 여직원의 성과는 묻히거나 누군가 가져가 버린다. "이름,업적 다 지워졌다...'기적의 비만약' 탄생시킨 여성과학자의 분노"란 컬럼을 읽었다.(조선일보 2023.10.6) . 왜 배제되었을까? 요즘 의료인들 뿐만아니라 잘사는 나라 거의 모든 백성들의 관심인 비만치료제 GLP-1탄생에 관한 비화다. 이 '글루카곤 유사 펩타이드(GLP-1)'를 1980년 메사츠세츠종합병원 펩타이드 합성책임자였던 모이소브가 다른 연구원들과 함께 합성해 냈고 그 논문 제1저자가 모이소브였다. 컬럼 중간쯤에 " .....메사츠세츠 종합병원에서 일하던 중 결혼과 출산을 거치며 록펠로대로 자리를 옮겼습니다..." 잊혀진 연구자로 되었고 같이 연구하던 남성들은 명예, 돈을 다 움켜주었다. 모이소브는 너무 억울해 소를 제기했다. 법정다툼 중이다. 이 컬럼 말미에는 다크 레이디가 모이소브만이 아니고 많은 사례를 들었다. 좀 더 성숙한 사회란 어떤 사회일까? 남의 성과나 아이디어를 훔치지 않는 사회라고 생각한다. 여직원이 육아휴직 간 사이에 그녀의 성과를 가로채는 행위는 그냥 남의 성과를 가로챈 것보다 더 저급한 행위이다. 여직원은 육아로 긴 공백이 생긴다. 여직원이 맡았던 그 업무를 누군가 백업을 한다. 여직원이 복직을 하면 남직원은 저 만큼 앞서가 있다. 복직한 여직원은 끝나지 않은 육아와 가사를 하면서 일은 시작한다. 애초부터 남직원과 여직원은 같은 조건이 아니다. 세째는 우리나라의 경우는 그림에 나타난MC의 경우 글로벌수치보다 남여차이가 더 날 것이다. 왜냐하면 미국이나 유럽에 비해 여직원이 가사와 육아를 단독관리하는 편이 많고 아직까지는 회사분위기가 편안하게 육아나 가사를 이유로 업무를 등지기 힘들기 때문이다. 세가지 언급한 것을 정리하면, 여직원은 몰입할 수 없는 조건이 버젓이 있는 데도 불구하고 조사결과를 액면 그대로 해석하는 것은 무리가 있다.여직원의 동기부여나 조직몰입이 남직원보다 떨어지는 것이 당연한 것 아닌가? 가뜩이나 억울한데 남직원이 여직원보다 MC가 높다고 발표하는 실익이 무엇인지 모르겠다.ADL리서치센타에 이메일보냈다. "도대체 아래도표를 만든 이유가 뭐냐고?"  

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 사람들 사이를 이어주는 것은 술, 담배, 커피 등으로 시작이 되지만 그 저변에 깔려 있는 것은 '일정한 수다량'이다.둘 사이에 '수다량'이라면 '술'이상 없을 정도다.지금도 유효한 방법이다. 비지니스하면 골프 골프하는 이유도 여기에 있다.18홀을 돌며 얼마나 많은 수다를 떨겠는가?중간에 빠질 수도 없다. 세대가 바뀌면서 '술자리'로 대변되던 직장문화도 빠르게 바뀌고 있다.술먹는 직원이 적어진 것 같고 마셔도 적은 양이다.속에 있는 말까지 뱉기도 전에 그 술자리가 파장이 된다. 어떤 방법으로 신세대들은 사람들을 사귈까?괜한 걱정이다. 다른 방법으로 사귀기 때문이다.대표적인 것 3가지 소개하면 이렇다.1) 워터쿨러(watercooler)장소를 제공하는 방법이다.제공이 아니라 이미 회사 어디에 선가 잡담이 진행되고 있다.사무실 한켠에 음료수를 마실 수 있는 공간이 있으면 직원들이 그 잡담을 통해 사내 의사소통이 활발해진다는 이론이다. 커피머신, 정수기 주변, 담배를 피우는 장소 등에서 나누는 수다들이 자연스런 대화다. 서울지방노동위원회의 워터쿨러는 흡연장소였다.이미 우리나라 기업도 일반화된 공짜 간식과 다양한 메뉴의 식당, 휴게시설 등을 제공해 직원들이 최대한 사무실에 오래 머무르면서 소통하도록 한 것도 워터쿨러 효과를 노린 것이다.2) 개인용 의자 두개 지급방법이다.배달의 민족은 아예 신입이 들어오면 의자 2개를 준다고 한다.옆에 누가 오면 바로 협의자를 내 놓고 같이 떠들라는 것이다.대부분 손님은 서서 얘기하고 주인은 자리 앉아 떠드는 것과 자못 다르다.사무실 여기저기서 수군대면 분위기가 안좋다?그래서 사무실에 카페에서 들려주는 데시벨 정도의 음악을 틀어놓는다.카페 같은 사무실에서 아무 부담없이 서로 수다를 주고 받는다. 3) 억지로 시작한 팀학습조직화이다.한참 전이지만 주1회 무조건 HR 학습미팅을 가졌다.돌아가면서 발표다.주제는 발표자가 정한다.처음 발표자도 “저요”한 직원을 시켰다. 시니어였던 김차장이 선택한 주제는 "어떡하면 머리 숱이 덜 빠질까?"였다.그 발표로 그의 관심사도 알게됐고 나 자신도 머리를 감을 때마다 그 순서대로 했다.이렇게 시작한 것이 십수년이 지나자 [초친밀도 회사친구들]이 되었다.적은 인원에 수차례 합병 등 복잡하고 어려운 HR업무를 너나 할 것 없이 달려들어 해결했다.초친밀도 회사친구들 덕분이었다. 난 개인적으로 직원들을 알아가는 가장 좋은 방법이라고 판단한다.여러모로 남는 장사다.아마 위 3가지 외에도 직원간에 친밀도를 높이는 방법은 많을 것이다.친밀도 높은 직원들이 많으면 많을 수록 그 회사는 탄탄하다는 뜻이다.지금도 회사 어느 구석에는 watercooler가 있다.거기에 좀더 안락한 모습으로 꾸며주면 어떨까?

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 꼰데들의 얘기다.지금은 어느 정도 효과가 있는지 가늠할 수 없지만 과거에는 술,담배를 해야 '사회적 인간'이 되었다. "...사람을 사귀려면 술, 담배는 기본이지..."  "....사내가 말야 술, 담배는 해야지..."귀에 못이 박히도록 듣고 자랐다.남자들은 다 피고 마셨다.학창시절도 그랬고 군시절도 그랬고 직장에서도 그랬다. 술은 좋아하지만 담배를 아직 배우지 않은 것이 내가 생각해도 신기하다. 서울지방노동위원회 위원으로 활동하고 있다.가끔 심판회의가 있어 참석한다.한번은 이런 경우가 있었다. 보통 한번 출석하면 4건의 해고 등의 사건을 결정(판결)한다.그날도 심의가 끝났다.끝나면 4건 담당 조사관들이 다 입회하에 심의에 의견을 준다.특정건에 대해 의장이 "아까 논의한 대로 결정하겠습니다"라고 했다."아까 논의?" 난 처음 듣는 소리였다."특정건에 대해 아까 논의하셨다는 것이 무엇인가요?" 물었다."아까 논의했는데 분명히...김위원님 맞죠?" "맞습니다" " 아! 백위원님은 담배를 안 피우시는 군요, 아이쿠 죄송합니다."요약하면 나 빼고 4분이 모두 브레이크 타임에 담배피우면서 논의를 끝낸 것이었다. 아하 '이렇게 진행될 수도 있겠다'란 생각을 했다. 어른들이 왜 "...사람을 사귀려면 술, 담배는 기본이지..." 라고 했을까?사람을 사귀려면 대화를 많이 나누어야 한다. 술을 같이하게 되면 얼마나 많은 대화가 오가는가? 같이 담배를 피면서 떠드는 것은 동지의식까지 생긴다. 고스톱을 치면 같이 몇시간 떠들면서 그 사람의 진면목까지 알게 된다는 전설도 있다.어쨌든 상대방을 안다는 것은 대화라는 채널을 통해야 한다. 그 채널은 말과 글이다.두 사람이 각기 다른 원을 그리다가 말과 글을 통해 교집합이 생긴다.교집합의 크기가 친한 친구, 그냥 친구, 먼 친구를 구분한다. 그래서 Dunbar's number도 만들어진다. 같이 일하는 사람들끼리 모르면 잘 협력이 될까?통상적으로 말하는 '사무적 관계'만 형성될 것이다재택근무로 운영될 수 밖에 없었던 과거 코비드19 3년간은 ‘사무적관계’의 연속이었다. 회의실에서 화이트보드에 써가며 격론을 하면서 아이디어에 아이디어를 얹어가며 부가가치를 높이던 것이 아주 먼 과거였다. 코비드 19시작하고 4년이 지난 지금 우리회사도 35%?40%?정도 직원들 나가고 들어왔다.더 사무적인 관계가 되면 됐지 친밀도 높은 직원관계를 기대하기 어렵다. 사무적관계에 있는 직원들간의 협업과 서로 " 아 그분 잘 알아, 같이 대화 많이 해봤어"관계에 있는 직원들간의 협업을 비교하면 생산성은 어느 쪽이 높을까?측정 안 해봐도 생산성은 후자가 월등하다.왜? 사무적관계라면 자기가 가진 정보나 아이디어를 선뜻 공유하기 어렵기 때문이고 라뽀형성 시간도 필요하기 때문이다.그리고 왜 잘 나가는 회사에서 COVID 19 끝나기가 무섭게 재택근무를 멈췄을까?를 생각해보면 알 수 있다. 24년간 재택근무를 고집한 IBM을 비롯한 거의 모든 회사가 출근이 디폴트가 되었다.대 퇴사, 조용한 퇴사 운운해도 왜 그런 조치를 내렸을까?야후 최고경영자 머리사 메이어는 "최고의 의사결정이나 혁신은 때로 회사 복도나 식당에서 나올 수도 있다. 이것이 우리가 모두 사무실에 나와서 일을 해야 하는 이유다"라고 전직원에게 이메일을 보냈다고 한다.10명이 10개만를 만들수 있다면 뭐하러 출퇴근 힘든데 회사를 나오는가?시너지를 내어 100개 1000개를 만들기 위함이다.시너지는 '사무적관계'에서 만들어지지 않고 '친밀한관계'에서 만들어진다. 과거는 술, 담배라면 요즈음 어떻게 회사내 친구를 만들고 있나?

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 6월 또는 연말이면 리더들은 긴장한다.본인도 평가를 받고 팀원들 평가를 해야 하기 때문이다.공정한 평가를 위해 애쓰지 않은 회사는 없다.공정한 평가를 위해 애쓰지 않은 고과자도 없다. 그런데 피평가자들로 부터 '올해 평가가 잘됐다'는 소리를 들은 적이 없다.왜 그럴까? 이런 가정을 해본다.1) 성과관리시스템이 잘 갖춰지면 평가의 불만이 줄어든다?2) 목표설정이 잘 되면 평가의 불만이 줄어든다?3) 피드백을 주기적으로 주면 평가의 불만이 줄어든다?4) 평가면담을 잘 하면 평가에 대한 불만이 줄어든다? 1) 성과관리시스템이 잘 갖춰지면 평가의 불만이 줄어든다?대부분의 회사의 성과관리시스템이 평준화 되었다.여러명의 평가자가 있어 보다 객관화되었고이의제기가 가능하게 시스템이 구성되어 있다.이부분을 보완한다고 평가의 불만이 줄어들기는 힘들다.2) 목표설정이 잘 되면 평가의 불만이 줄어든다?SMART rule에 의거 잘 setting된 Goals은 계약이고 합의이다.그리고 목표설정시는 결과를 예측하기 어려운 때이다. 아주 부담스러운 성장을 요구하지 않으면 대부분 합의한다.그리고 본인이 먼저 goal setting하고고과자가 승인하는 형태이기에평가결과에 대한 불만과는 다소 거리가 있다.오히려 시장이 요동치기에 년초에 setting한 Goal을연말까지 고집하는 것보다 중간 중간 up date하는 것이불만을 줄이는 데 일조한다. 3) 피드백을 주기적으로 주면 평가의 불만이 줄어든다?팀원이 Goal setting한 것을 수행할때관리자가 피드백을 줘서 반영하는 과정이다.이 과정없이 연말에 평가를 하면 불만일 수 밖에 없다.아무리 Gal setting을 잘 했다 하더라도 달성수준에 대한 기대치가 상호 다르기 때문이다.피드백을 주고 받아야 평가결과의 수용가능성이 높아진다.만약 피드백이 제때에 제공되지 않았다면평가결과에 대해 서로 surprise한다. 4) 평가면담을 잘 하면 평가에 대한 불만이 줄어든다? 마지막 평가면담을 하고 나면 서로 씩씩대고 면담이 끝나는 경우가 많다.매일 같이 일해야 하는 팀원들인데 '꼴 보기 싫은 사이'가 된다.이런 팀에서 어떤 시너지를 기대할 수 있을까? 인사부서와 상위 리더들도 혹시 '리더들의 면담스킬'이 부족해서 이런 경우가 생기지 않나?하고 연말쯤 '평가면담스킬과정'을 신설하여 교육하는 회사가 많다.'성과관리관련책'을 쓴 작가들이 '강의'로 가장 바쁜 달이라고 한다. 버스를 타고 목적지에 도착해서 내린 후 떠난 버스를 향해 손을 흔드는 격이다. 평가면담을 잘 하면 평가에 대한 불만이 줄어든다?택도 없는 얘기다. 개인적으로 나는 3) 번을 지지한다.회사가 거창한 성과관리시스템을 만들고이에 다른 모든 인사시스템(승진,승급,급여인상,보직,상여금지급,핵심인재선발...)을 연결시키는 것은 [평가]를 위한 것이 아니고[성과목표를 달성]하기 위한 것이다.따라서 즉시즉시 피드백을 줘야 한다.이를 real time feedback이라고 한다.이제는 업무수행 history관리가 가능한 프로그램이 대세다.KPI가 수행될때 하나 하나 주고 받은 피드백의 history가 관리된다면 연말평가라고 해도 놀랄 일이 없다. 리더가 목표설정에도 관여하는 것도, 마지막 면담도 중요하지만 우선 고려해야 할 것은 [성과목표달성]이다.그 팀원을 [평가]하는 것이 목표가 아니라 그 팀원이 [성과목표를 잘 달성할 수 있게 돕는 것]이 리더의 역할이다.평가의 목표는 "No Surprise"다.서로 놀라지 않는 평가가 되었으면 한다. 

메디칼타임즈=허성규 기자한독(대표이사 김영진, 백진기)이 23일 글로벌 바이오 제약회사인 '바이오콘(Biocon)'과 '리라글루티드' 성분 비만 치료제에 대한 국내 독점 판매 및 유통 계약을 체결했다.바이오콘이 개발한 '리라글루티드' 성분의 비만 치료제는 당뇨병 환자의 혈당을 낮추거나 비만 환자의 체중을 줄이기 위해 개발된 GLP-1 유사체로 합성 펩타이드 기술을 기반으로 한다.이번 계약으로 한독은 '리라글루티드' 성분 비만 치료제의 국내 제품 허가와 판매 및 유통을 담당하게 된다.한독 김영진 회장은 "리라글루티드는 당뇨병 치료제로 주로 사용됐으나 비만 치료제로 출시되며 큰 관심을 받아오고 있는 성분"이라며 "바이오콘과의 협력으로 한독의 포트폴리오를 비만 영역으로 확대할 수 있게 됐으며 그간 쌓아온 당뇨병 비즈니스 리더의 경쟁력으로 성공적으로 제품을 출시하고 성장시켜 갈 것"이라고 말했다.바이오콘 CEO 이자 매니징 디렉터(Managing Director) 싯다르트 미탈(Siddharth Mittal)은 "바이오콘은 질병 치료와 삶의 질을 향상시키기 위한 혁신적이고 경제적인 의약품을 전 세계에 제공하기 위해 노력하고 있다. 이와 같은 전략으로 리라글루티드 성분의 비만 치료제 출시 국가를 확장하고 있으며 한독과 협력해 한국 환자들에게도 이를 선보일 수 있게 됐다"며 "한독과 함께 리라글루티드 성분의 비만 치료제를 한국 시장에 성공적으로 출시할 수 있도록 노력할 것"이라고 말했다.한편, 한독은 토탈 당뇨병 솔루션 기업으로 진단부터 치료와 관리까지 당뇨병 전 부문에서 다양한 옵션들을 제공하며 마켓 리더의 역할을 해왔다. 아마릴, 테넬리아 등 다양한 당뇨병 치료제를 제공해왔을 뿐 아니라 최근에는 실시간 개인용 연속혈당측정기 바로잰Fit을 출시했다. 

메디칼타임즈=한독 백진기 대표 2020년 후반부터 심심치 않게 ESG기사가 매스컴을 장식했다.COVID 19는 이를 가속화시켰다.2021년,2022년은 ESG의 해라고 해도 과언은 아니다.어느 신문이나 방송을 봐도 ESG뿐이었다.마치 ESG를 잘 하면 [지속성장가능합격증]이라도 받는 기분이었다.2020년 연말 환경재단 최열 이사장에게서 전화가 왔다.우리회사가 ESG대상을 받게 되었다는 것이다. 당시 코비드19 상황이라 상을 주시려 내방하셨다.그리고 2021년 1월 18일 매일경제에 발표된 상장회사 ESG랭킹 관련기사가 대문짝 만하게 게재되었다.1위 유한양행, 2위 만도, 3위 LG이노텍, 4위 현대글로비스. 시가총액 100위안에 있는 회사를 점수화 하여 랭킹을 세운 것이다.후즈굿Who's Good(당시 지속가능발전소)이라는 조사기관과 매일경제, 환경재단이 협의해서 결정한 결과였다. 나는 우리회사 성적이 궁금했다.후즈굿에 물어보았다. 대답을 듣고 깜짝 놀랐다.상장사 800곳 전수조사해서 점수를 냈는데 한독이 800개 회사 중 1등이라는 것이었다. "그럼 왜 지난번 신문에 나오지 않았나요?" 물었다.신문사 측에서 시가총액으로 그룹핑을 하여 발표했다는 것이다.정말 어이가 없었다. 회사는 [지속] [성장]하는 것이 목표다.과거는 재무적 지표만 달성하면 끝났다.그러나 지금부터는 아니다. 회사가 주주중심에서 이해관계자 중심으로 갔으니 그동안 주주를 위해 배당금과 건실한 재정운영만이 숙제였다면 수많은 이해관계자들의 요구를 따라야만 한다. 소비자, 원료납품회사, 지자체, 정부, 주주, 종업원, 경영층, 투자자 등 이해관계자의 수는 늘면 늘지 줄지 않는다.이에 따라 비재무적지표 즉 ESG지표도 폭발적으로 늘고 있다.애써 외면할 수 없다. 지속 성장하려면 피할 수 없다. 2025년부터는 회사 규모에 따라서 다르게 적용되지만ESG리포트를 매년발간하게 되어있다.좀 짜임새 있게 리포트를 만들어 보려고 몇개의 컨설팅회사를 접촉해 봤다몽땅 다 도와줄 수 있고 이렇게 저렇게 해야 한다고 주장했다.총망라한 것이다. 글로벌기업, 미국에서도 BAT Business Round Table회사들이나 할 수 있는 그런 아이템들의 나열이었다. 그런 것은 지금 당장 그 회사 웹사이트를 방문해도 알 수 있다.컨설팅회사는 제시할 수 있다.숙제를 던져주고 빠진다.회사는 다르다. ESG는 회사전체에서 재무적 지표를 뺀 나머지 다 다.그 양도 양이지만 아이템도 너무도 많다.하면 할 수록 쏟아 지는 해야 할 일이 더 쌓인다.1) 자칫 잘못하면 주객이 전도되어 ESG아이템에 매몰된다. 2) 그리고 개인전이 아니고 단체전이다. 3) 그리고 일회성 이벤트가 아니라 지속적으로 해야 할 과업이다.한독이 ESG 1위 점수를 얻은 것은ESG에 대한 ‘진정성’이 인정됐기 때문이다. 70여년을 걸어온 발자취를 뒤돌아보니그간 이해관계자들의 요구가 있던 없던 꾸준히 해온 것들이이제 와서 보니 요즘 얘기하고 있는 ESG인 것이다.4) 진정성이 제일 우선이다. 회사는 [지속sustain]이 먼저다.[지속]이 가능해야 [성장]도 가능하다. 중요한 것은 우리가 지금 주머니 사정을 고려해서무엇부터 해야 할 것인가다.1),2),3),4)를 고려하여 조금씩 ESG사업을 확대하여야 한다.여기저기서 ESG를 외친다고부화뇌동하여 "우"하고 따라가지 말아야 한다.이를 [ESG리더십]으로 부르고 싶다.

메디칼타임즈=한독 백진기 대표 경영학 박사과정 커리큐럼에 '조직개발'이란 과목이 있다.필수여서 두개 학기를 들었다.나열형이었다. 학자마다 관점이 달라 헛갈렸다. 조직개발에 대한 정의와 방법론이 학자들에 따라 달랐다.1년이 지나고 이런 생각이 들었다.학자들이 장님 코끼리를 만지듯 하고 있는 것 아닌가?1년이나 수강했는데 손에 잡히는 것이 없었다.나만 그런가?과정을 같이 친구들에게 물었다.그들의 대답도 각기 달랐다. 사전적의미는 이렇다.(위키백과참조하여 재구성) 조직개발(Organization Development)이란?조직 내외환경 변화에 대한 조직체의 적응 능력을 기르기 위한조직체의 변화와 구성원의 행동개선을 그냥 기다리지 않고계획적으로 하는 모든 변화행위를 의미한다. 계획적으로 하는 모든 조직변화행위가 '조직개발'이라면그게 '경영'아닌가? 지금 조직의 내외환경변화속도가 100Km/h라면100Km/h이상 달리면서 세상의 변화를 유도하는 회사가전세계에 몇개나 되겠는가? 거의 모든 기업들이 허겁지겁 별 짓을 다하면서 쫓아가고 있다.그 별짓이 경영행위이고 조직개발이다. 오죽하면 Agile조직이 대안이라고 할까?학자나 컨설턴트들이 '단어'로 유혹한다. 오래된 경영현상을 재정의redefinition하여용어를 팬시하게 만들고 온/오프에서 무차별 공략한다. 이것을 하지 않으면 마치 회사가 곧 망할 것 같은. 그런 단어들이 무지하게 많다. 벤치마킹, 비지니스 리엔지니어링, Kurt Lewin 등의 수많은 조직변화모델, AI(장점 탐구: Appreciative Inquiry),MBO, OKR성과관리 등조직성과를 개선하는 변화관리법은 차고 넘친다.요즈음은 과학기술자까지 가세해서 경영자를 흔든다.어느 한 해는 공장자동화(IA)만 얘기하더니, 디지털 트렌스포메이션하지 않는 회사는 곧 망할 것 같고, 메타버스, AR로 새포멧을 만들지 않으면 영역을 잃을 것 같았다.ESG도 줄기차게 '나를 무시하면 한돼'라는 메시지를 던지고 있고이렇게 했으면 좋겠다법 중의 하나인 '중대재해처벌법'도'나를 무시하면 니가 곤란해'라고 위협아닌 위협을 주고 있다.작년말 부터는 인공지능AI를 안하면 경영을 못하는 것처럼되고 있다.그런데 중요한 것은 이들은 '아니면 말고'이고기업인은 '아니면 말고'가 없다. 이렇게 많은 정보에 노출되어 흔들릴때저렇게 많은 학자,컨설턴트, 선진기업 프랙티스들이 '이렇게 해봐'라고 유혹할 때리더가 중심을 잡아줘야 한다.리더니까 유혹에 빠지지 말아야 한다.리더로써 정리정돈을 해주어야 한다. 이게 리더의 path finder역할이다.나도 리더로서 그 흐름을 다 알려고 노력하고 있다.하나도 놓치면 안된다는 강박도 있다.그러나 휘둘리지는 말아야지하고 다짐을 한다. 가만히 앉아 떠 도는 유행어를 재정의re-definition해 본다. 그 흐름을 알되 회사의 적용점을 찾아 접목시키는 몫이 리더인 나에게 있다.다 할 수는 없다. 꼭 필요한 것은 외부전문가나 컨설팅기업을 쓰면 된다. 이것만해도 내 시간이 많이 빼앗낀다. 내게 조직개발이 무엇이냐? 묻는다면"조직원들이 현재 가지고 있는 업무기준이 한 단계 더 높아지는 것이다"라고 재정의한다.팀내에서 잘했다 못했다는 기준이 있다. 그 기준이 높아지는 것이 조직개발이다. 리더분들의 '조직개발'의 재정의가 궁금하다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 오래전 코치계의 학장이라고 불리우는 로버트 하그로브(Robert Hargrove)에게 직접 코칭교육을 받고 코칭자격도 획득하고 그분의 책도 공동번역하는 기회가 있었다.무엇보다도 쇼킹했던 부분은 그 코칭교육에 참가했던 피교육생들이었다.한분 한분이 아하 그분! 하는 경영계, 컨설팅계의 GURU들이었다.인사이트 넘치는 하그로브의 강의와 피교육생들끼리의 한창 넓은 대화들,  수첩에 빼옥히 받아 적어야 할 한마디 한마디들이었다. 들은 말로 배부른 몇 주 동안의 시간이었다. 집으로 돌아갈 때마다 느끼는 특별한 감정이 있었다.이게 뭐지? 명확지는 않지만 '두려움'같았다.어디까지 성장할 수 있을까?에 대한 막연한 두려움이었다.사내외에서 간헐적으로 코칭을 하고 있었다.한번은 선배분이 영화 [코치 카터]보라고 하였다.실화를 바탕으로한 고교농구코치의 스토리였다.형편없던 선수들을 코칭하여 삶의 방식까지 바꾸는 결과를 낳은 수작이었다. 기억하는 것은 시합 중 작전타임을 요청한 후 코치 카터가 선수에게 속삭이는 말이 있었다." 니가 두려워하는 것이 뭐니?"였다.선수들이 당혹해 하였다. 이게 뭐지?패스를 이렇게 해라 저렇게 해라 할 줄 알았는데 뜬금없는 질문이었다.선수 모두들 상상치도 못하게 성장하고 난 뒤 코치의 질문을 비로서 깨닫는다.'우리가 어디까지 성장할 수 있을까?' 두렵지만 도전하겠다는 내용이다. 그때 나의 두려움이나 이들의 두려움이 같았다.두려움은 앞이 잘 안보일 때 생긴다.이런 성장에 대한 두려움은 흥분과 에너지를 준다.지금도 그때 저녁 퇴근길을 생각하면 가슴이 뛴다.코칭과 교육이 같은 점이 뭐고, 다른 점이 뭘까?같은 점은 '행동의 변화'이고 '타인의 성장'을 돕는 것이다. 다른 점은 교육은 대상이 그룹이고 코칭은 개인맞춤형이다. 한 사람에게 맞춤식으로 그 사람의 성장을 돕는 일,  그것이 코칭이다. 진짜 많은 직원을 일정 수준으로 끌어 올리려는 툴로 교육을 하고 있지만 행동의 변화를 가져오는 것에는 한계가 있다.그런 면에서 교육의 방향도 개인 맞춤형을 지향하고 있다.맞춤식이면 코칭이 휠씬 더 효과적이다. 과학과 기술이 발전하고 네트웍이 발전하면 널널하게 개인시간을 쓸 줄 알았지만 실상은 점점 더 바쁘게 살고 있다.정말 애정이 가지 않으면 남의 일에 콩나와라 팥나와라 하지 않는다.자기일이 바뻐서 남의 일까지 참견할 시간이 없다.도대체 관심이 없다. 있다고 해도 있는 척에 불과하고조언을 달라고 요구하면 기껏해야 영혼없는 몇마디를 던질 뿐이다. 이제는 성장과 사회적 건강을 위해서 주변에 잔소리꾼이 필요하다. 개인적으로 이거 고쳐라 저거해라 하는 사람이 가까이에 존재하는가? 이 사람 말을 따르면 내가 성장할 것 같은 사람이 가까이 존재하는가? 그런 분이 계시면 행복한 사람이다. 없으면 내게 잔소리할 사람을 찾아 개코(개인코치)로 임명해 보자.나는 본인이 내 개인 코치가 임명된 지 모르는 14분의 유명인사가 있다. 사무실 책장에 그들의 사진을 부쳐 놓고 이럴땐 저분은 어떤 말을 해줄까? 조언을 구한다. "그럴땐 이렇게 해라 진기야" 한다.물론 그들의 책이나 인터뷰기사를 속속들이 읽고 있기에 가능하다. 성장은 혼자 꿍꿍 대기보다 코치와 상의하는 것이 낫다.요즈음은 나의 불투명한 미래가 두렵기보다 궁금하다.로버트 하그로브와 코치 카터, 어디 그런 사람 없나? 그리고 숙제하나 드린다. 영화 코치 카터 보시길 바란다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 강의를 하거나 교육을 받으면 진행요원이 꼭 하는 것이 있다. 강의평가다. 끝나서 빨리 자리를 뜨려는 피교육생들을 붙잡고 설문에 응하라고 한다.마지 못해 한다. 4,4,4,4, 가끔 3...영혼없이 마킹을 하고 제출한다.주관식문제는 그냥 pass한다. 이렇게 성의없이 작성된 설문지를 가지고 각종 통계를 만들고 의미를 부여한다.강의만족도, 강의자료만족도,교육장만족도...강사만족도가 가장 큰 비중을 차지한다.그 강사를 다음에 쓴다 안쓴다를 결정하기 위함이다.가끔 주관식에 답을 쓴 것이 나오면 호들갑을 떤다. 이런 것 하려고 교육을 시켰나? 할 정도다. 교육다녀오면 "교육이 어땠어요? 묻는다."좋아요 재미있었어요""강사가 너무 재미있게 강의 잘했어요"란 대답이 나오면 그나마 다행이다."그런 교육을 왜 했는지 모르겠어요""시간이 아까워요"란 대답이면 HRD는 죽음이다.그런데 더 안타까운 것은 그게 '끝이다'는 점이다. 아무런 효과 없는 교육?누가 교육은 콩나물에 물 주는 것과 같다고 했다.물을 계속 주다 보면 어떻게 되겠지란 마음으로. 이게 맞나? 그러니 불황이나 회사가 안되면 제일 먼저 교육비가 예산 삭감 대상의 1번이고 교육부서가 구조조정 1순위가 된다. 한번 더 생각해본다.기업에서 교육은 뭐지?왜 시간과 많은 돈을 들이면서 직원교육을 시키지?그 시간에 일을 시키면 더 낫지 않을까? 잘 나가는 회사는 왜 그렇게 많은 교육을 하지?무엇때문일까? '직원들의 행동의 변화'을 위해서다. 교육을 시켰는데 행동의 변화가 없다면 말짱 '꽝'이다.교육하는 이유가 '행동의 변화'인데그 여부를 교육 후 바로 받는 설문지를 통해 알 수 있나?터무니없다. 그럼 언제 행동의 변화를 알아 차릴 수 있을까? 피교육생이 배운 것을 업무현장에 활용할 때다.이 시간이 얼마나 걸릴 것 같은가?배운 것이 직무지식knowledge이면 바로 적용이 가능하고 배운 것이 직무스킬skill이면 습관화 될때까지 약 3주가 걸릴 것이고 배운 것이 태도attitude이면 본인이 판단할 문제는 아닌것같다. 왜냐하면 태도의 변화는 본인에게 보이는 것보다이해당사자들이 더 잘 알아차리기 때문이다. 강의를 듣고 온 팀원들의 '행동변화를 첵크' 할 책임이 리더에겐 있다.리더분들에게 이런 제안을 드린다.일단 디폴트로 전달교육을 시켜야 한다. 이 전달교육의무를 부과하면 허투루 강의를 들을 수가 없다. 그리고 전달교육을 준비하면서 전체 정리가 된다.전달하면서 자신은 한번 더 자기 것이 된다.PT능력도 향상된다. 더불어 웨런베니스가 얘기한 것처럼 리더십도 함양된다. 그리고 교육내용을 업무에 적용했는지 확인하면 된다. 직무지식, 직무스킬, 태도에 따라 다른 날에 체크한다. 외부교육에 참여하다보면 잘 될 회사와 그렇지 않을 회사는 구분된다.잘 될 회사 출신의 피교육생은 강사를 가만히 두지 않는다.묻고 또 묻고 자료를 달라고 한다.지금의 잘 나가는 회사는 과거 그런 피교육생들이 들끓었고 앞으로 잘 나갈 회사는 지금 그런 피교육생들이 들끓고 있다그렇지 않은 회사 피교육생은 강사를 멀리하다가 강의장에서 바람과 함께 사라진다. 정말 지금 참여하고 있는 교육은 행동의 변화를 가져오는가? 우리조직의 피교육생은 어떻게 교육에 임하고 있나? 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 ‘양치기 소년과 늑대’같이 들린다.각종 경제보고서를 봐도, 하반기 경기는 암울하다. 내년은 더 불투명하고 올해보다 나빠질 것이라는 보도가 대세다. 정치인들 말곤 다 네거티브하다.“올해 하반기와 내년에는 경기가 좋아질 것이다.”라고 말하며 직원들과 소통하는 CEO는 거의 없다. 경기가 좋지 않다는 것이 기본이다. 귀에 못이 박히도록 말하고 들었다.그런데 이상한 것은 이 부분이 ‘양치기 소년과 늑대’같이 들린다는 점이다.왜 그럴까?경기가 안 좋고 기업환경이 어렵다고 하는데도 ‘엄청나게 성장하는 회사들’이 속속 등장하고 있기 때문이다. 왜 시장 상황과 환경은 같은데 어떤 회사는 고속성장하고 어떤 회사는 시장이라는 은막에서 서서히 사라질까? 리더들과 HR은 일단 그 ‘갭(gap)’에 주목해야 한다.첫째로 리더들괴 HR은 갭(gap) 중 고속성장하는 회사들만이 갖고 있는 ‘일처리 방식(wayof working)’을 찾아내야 한다.경기에 관계 없이 엄청난 성장을 하는 기업은 타사와 다르게 일을 처리한다. 구글도 4년간의 ‘아리스토텔레스 프로젝트’로 성공적인 팀 빌딩의 비결을 찾아냈다. 구글은 성공적인 팀과 그렇지 않은 팀을 가르는 몇 가지 기준을 확인 했는데, 그중 가장 중요한 것은 ‘심리적 안전감(psychological safety)’이었다.심리적 안전감이란 조직에서 어떤 문제로 ‘머리를 맞대고 논의할 때 내가 어떤 말을 해도 그것에 관해 상사나 동료로부터 어떤 문책을 당하지 않는다는 확신이 서는 상태’를 말한다. 이런 조직문화가 조성돼야 비로소 아이디어에 아이디어가 붙어 우리가 오매불망하는 ‘대박 신상’을 만들 수 있다는 것이다. 심리적 안전감 확보가 용이한 조직은 수평적 조직문화를 갖고 있다. 그래서 회사마다 수평, 수평한다.아마존도 마찬가지다. 손정의 소프트뱅크 회장이 돈을 퍼부어도 고전을 면치 못하더니 이제 겨우 흑자로 돌아선 쿠팡은 ‘무조건 아마존을 카피하자’가 비공식적 모토다. 쿠팡은 아마존에서 무엇을 보았을까? 다음과 같은 독특한 일처리 방식(way of working)을 봤던 것이다. ●선발부터 아마존에서 정한 일정한 수준 이상의 선발을 고집하기 위해 해당 부서 외에 선발전문가인 ‘바 레이저(Bar raiser)’ 그룹을 이용하는 점●싱글 스레드리더십을 이용한 조직화●남들은 PT를 통해 커뮤니케이션하는데 이미지가 아닌 글에 의존하는 내러티브와 6페이저(6-Pager) 커뮤니케이션 전략●기획이 시작된 순간, 가장 먼저 보도자료부터 작성해보는 워킹 백워드(working backwards)란 이름의 업무 프로세스 순서 파괴다.국내에도 이런 경우는 숱하게 많다. 삼성전자, LG화학, 배달의민족, 야놀자 등 지속성장하는 회사들이 많은데 이들은 모두 그들만의 유니크한 일처리 방식을 갖고 있다. 출발점은 ‘어떻게 그렇게 됐지?’란 궁금함이다. ‘우리 회사에서 누가 대신 일처리 방식을 바꿔주겠지?’라고 생각하는 이들에겐 영영 기회가 오지 않는다. 일처리 방식에 대한 오너십은 현장 리더들에게 있다. 그러니 궁금해야 한다. 궁금하면 자료가 여기저기서 제발로 찾아온다.둘째로 리더들과 HR은 시장에서 서서히 사라지는 회사들만이 가지고 있는일처리 방식도 찾아내야 한다. 망한 회사는 반드시 그럴만한 이유가 있다. 그것도 찾아낸 다음 우리는 하지 말아야 한다. 셋째로 무엇보다 우선해야 할 것은 우리 회사의 현재 일처리 방식을 제대로 드러내고 까발리는 것이다. 넷째로 일삼아 일처리 방식을 끝없이 연구해야 한다.지속성장하는 회사는 일처리 방식을 지속해서 연구하며 버전 업(version up)한다. 그런데 우리는 몸살을 앓을 정도로 way of working 변화에 관심을 갖고연구하고 실험하고 적용하고 있는가? 자문해보자.리더들은 위 4가지의 Path-Finder 역할을 해야 할 것이다. 그리고 상황이 다 다르니 남의 것을 그대로 모방하지 말고회사 맞춤형으로 전환하는 것 또한 리더와 탭들의 사명이다.4가지가 많은가? 많지 않다. 하나다.풀어야 하는 숙제가 ‘일처리 방식에 대한 연구이고 실행’이다. 하반기와 내년 상반기의 경영실적은 리더들의 손에 달려있다.‘영어회화, 너도 할 수 있어!’처럼 ‘일처리 방식 변화, 나도 할 수 있어!’다.

메디칼타임즈=허성규 기자한독(대표이사 김영진, 백진기)과 글로벌 바이오제약기업 소비의 합작법인 '한독소비(Sobi-Handok)'가 공식 출범했다.한독과 글로벌 바이오제약기업 소비가 4월 17일 서울 역삼동 한독타워에서 한독소비(Sobi-Handok) 공식 출범식을 개최했다.(좌측부터 한독 김영진 회장, 소비 CEO 귀도 욀커스(Guido Oelkers))한독과 소비(Swedish Orphan Biovitrum, Sobi®)는 17일 서울 역삼동 한독타워에서 한독 김영진 회장, 소비 CEO 귀도 욀커스(Guido Oelkers), 소비 인터내셔널 부사장 노르베르트 오피츠(Norbert Oppitz) 등이 참석한 가운데 합작법인 한독소비 공식 출범식을 열었다.희귀질환 비즈니스를 위해 한독과 소비가 49대 51의 지분율로 설립한 합작법인, 한독소비는 3월 법인 설립을 마쳤다. 한독소비의 대표는 글로벌 희귀질환 비즈니스에 대한 풍부한 경험을 보유한 소비의 아시아태평양 GM이자 부사장인 게르하르드 파셋(Gerhard Passet)이 맡는다.한독소비는 소비의 희귀질환 신약들을 지속적으로 국내에 선보일 계획이다. 소비는 혁신적인 희귀질환 치료제로 가파른 성장을 이어가고 있는 바이오제약기업이다.주요 제품으로는 발작성 야간 혈색소뇨증(PNH) 성인 환자의 치료를 위한 최초의 C3 단백질 표적 치료제 '엠파벨리'와 면역성 혈소판 감소증(ITP) 성인 환자의 치료를 위한 경구용 트롬보포이에틴 수용체 작용제(TPO-RA) '도프텔렛', 류마티스관절염 치료제 '키너렛', 혈구탐식성림프조직구식증 치료제 '가미판트', 혈소판감소증 동반 골수섬유증 치료제 '본조' 등이 있다.한독은 한독소비에서 국내에 선보이는 희귀질환 치료제들에 대한 전략적 협력 파트너로서, 희귀질환 치료제 파이프라인을 한층 강화할 수 있게 됐다.첫 번째 협력으로 희귀질환 치료제 '엠파벨리'와 '도프텔렛'의 국내 허가를 진행해오고 있다. 전세계적으로 엠파벨리는 1909억원, 도프텔렛은 3896억원의 매출(2023년 기준)을 기록하고 있는 제품이다.한독 김영진 회장은 "희귀질환은 미충족 의료수요가 큰 만큼 치료제의 필요성이 매우 큰 영역이다"라며 "혁신적인 희귀질환 치료제들의 국내 도입으로 더 많은 환자들이 치료의 기회를 얻을 수 있도록 최선을 다할 것"이라고 말했다.소비 CEO 귀도 욀커스는 "한독과의 합작법인인 한독소비는 전 세계 희귀질환 환자들의 삶을 변화시킨다는 소비의 미션을 실현하는 데 있어 또 하나의 중요한 발걸음이다. 한국 희귀질환 환자들의 치료 옵션을 개선하기 위해 보다 발전적인 협력을 해나갈 것"이라고 전했다.한편, 한독은 다양한 희귀질환 치료제 도입, 합작법인 설립, 오픈 이노베이션 신약개발 등 전방위적으로 희귀질환 비즈니스 리더십을 강화하고 있다. 단순히 국내에 제품을 공급하는 것이 아니라, 시장에 대한 높은 이해와 경험을 바탕으로 제품 허가부터 보험급여, 마케팅과 영업 등의 비즈니스 플랫폼을 제공하고 있다. 악텔리온, 알렉시온과의 협업을 통해 희귀질환 비즈니스를 강화해왔으며 악텔리온과 알렉시온이 글로벌 제약기업에 인수 합병되며 계약이 종료된 이후에도 새로운 희귀질환 치료제들을 지속적으로 국내에 선보이고 있다.

메디칼타임즈=허성규 기자한독(대표이사 김영진, 백진기)은 4월 12일 넥세라파마 코리아(사토시 다나카, 이민복)와 지주막하출혈 환자의 뇌혈관 경련 예방 신약 '피브라즈'의 국내 독점 공급 및 유통 계약을 체결했다고 밝혔다.앞서 한독은 지난 2008년부터 넥세라파마 코리아(Nxera Pharma Korea, NPK)와 피브라즈에 대한 국내 임상 수행 및 품목 인허가 작업을 공동으로 수행해왔다.피브라즈는 2023년 12월 7일 식품의약품안전처로부터 품목 허가를 획득했으며 이번 계약에 따라 한독은 피브라즈에 대한 국내 마케팅, 영업, 유통을 전담하게 됐다.피브라즈(성분명: 클라조센탄)는 선택적 엔도텔린 A 수용체 길항제로 동맥류성 지주막하출혈을 위해 개두술(clipping) 또는 시술(coiling) 처치를 받은 성인에서 뇌혈관 경련 및 뇌혈관 경련과 관련된 뇌경색, 뇌 허혈성 증상의 예방을 적응증으로 한다. 뇌혈관 경련과 이로 인한 합병증을 함께 예방하는 약제로 국내 허가를 받은 것은 피브라즈가 최초이다.동맥류성 지주막하출혈 후 뇌혈관 경련은 사망에 이를 수 있을 만큼 심각한 증상임에도 약제의 부재로 의료 현장에서 어려움이 큰 상황이다. 동맥류성 지주막하출혈 환자 중 최소 25%는 사망하며 생존자 중 약 50%는 신경학적 결손을 갖는다고 알려져 있다.동맥류성 지주막하출혈 후 발생하는 뇌혈관 경련은 지주막하출혈로 치료받은 환자의 사망 위험을 두 배 증가시키며 이로 인해 국소마비, 언어장애, 의식저하 같은 증상이 나타날 수 있는 심각한 합병증으로, 적극적인 예방과 치료가 중요하다. 뇌혈관 경련은 65세 이상에서 발생 위험이 높지만 젊은 환자에게서 더욱 심하게 발생하는 양상을 보인다.특히 동맥류성 지주막하출혈 후 발생하는 뇌혈관 경련은 지주막하출혈로 치료받은 환자의 사망 위험을 두 배 증가시키며 이로 인해 국소마비, 언어장애, 의식저하 같은 증상이 나타날 수 있는 심각한 합병증으로, 적극적인 예방과 치료가 중요하다한독 김영진 회장은 "한독은 치료의 한계가 있는 영역에서 필요한 신약을 국내에 선보이기 위해 노력해오고 있다"며 "지주막하출혈 후 뇌혈관 경련으로 삶의 기회를 잃는 환자들이 없도록, 피브라즈의 조속한 국내 사용을 위해 최선을 다할 것"이라고 전했다.넥세라파마 코리아 회장이자 넥세라 부사장인 사토시 다나카 박사는 "한국의 환자들에게 피브라즈를 제공하기 위해 한독과의 오랜 파트너십을 이어갈 수 있어 기쁘다"며 "피브라즈는 환자들의 삶을 변화시킬 수 있는 치료옵션이다. 한국 시장에 대한 풍부한 경험과 비즈니스 리더십을 보유하고 있는 한독이 2025년 초 피브라즈를 성공적으로 발매하고 한국 의사와 환자들에게 필요한 치료옵션으로 자리잡는데 큰 역할을 해 줄 것이라 기대한다"고 말했다.