메디칼타임즈=한독 백진기 대표 경영학 박사과정 커리큐럼에 '조직개발'이란 과목이 있다.필수여서 두개 학기를 들었다.나열형이었다. 학자마다 관점이 달라 헛갈렸다. 조직개발에 대한 정의와 방법론이 학자들에 따라 달랐다.1년이 지나고 이런 생각이 들었다.학자들이 장님 코끼리를 만지듯 하고 있는 것 아닌가?1년이나 수강했는데 손에 잡히는 것이 없었다.나만 그런가?과정을 같이 친구들에게 물었다.그들의 대답도 각기 달랐다. 사전적의미는 이렇다.(위키백과참조하여 재구성) 조직개발(Organization Development)이란?조직 내외환경 변화에 대한 조직체의 적응 능력을 기르기 위한조직체의 변화와 구성원의 행동개선을 그냥 기다리지 않고계획적으로 하는 모든 변화행위를 의미한다. 계획적으로 하는 모든 조직변화행위가 '조직개발'이라면그게 '경영'아닌가? 지금 조직의 내외환경변화속도가 100Km/h라면100Km/h이상 달리면서 세상의 변화를 유도하는 회사가전세계에 몇개나 되겠는가? 거의 모든 기업들이 허겁지겁 별 짓을 다하면서 쫓아가고 있다.그 별짓이 경영행위이고 조직개발이다. 오죽하면 Agile조직이 대안이라고 할까?학자나 컨설턴트들이 '단어'로 유혹한다. 오래된 경영현상을 재정의redefinition하여용어를 팬시하게 만들고 온/오프에서 무차별 공략한다. 이것을 하지 않으면 마치 회사가 곧 망할 것 같은. 그런 단어들이 무지하게 많다. 벤치마킹, 비지니스 리엔지니어링, Kurt Lewin 등의 수많은 조직변화모델, AI(장점 탐구: Appreciative Inquiry),MBO, OKR성과관리 등조직성과를 개선하는 변화관리법은 차고 넘친다.요즈음은 과학기술자까지 가세해서 경영자를 흔든다.어느 한 해는 공장자동화(IA)만 얘기하더니, 디지털 트렌스포메이션하지 않는 회사는 곧 망할 것 같고, 메타버스, AR로 새포멧을 만들지 않으면 영역을 잃을 것 같았다.ESG도 줄기차게 '나를 무시하면 한돼'라는 메시지를 던지고 있고이렇게 했으면 좋겠다법 중의 하나인 '중대재해처벌법'도'나를 무시하면 니가 곤란해'라고 위협아닌 위협을 주고 있다.작년말 부터는 인공지능AI를 안하면 경영을 못하는 것처럼되고 있다.그런데 중요한 것은 이들은 '아니면 말고'이고기업인은 '아니면 말고'가 없다. 이렇게 많은 정보에 노출되어 흔들릴때저렇게 많은 학자,컨설턴트, 선진기업 프랙티스들이 '이렇게 해봐'라고 유혹할 때리더가 중심을 잡아줘야 한다.리더니까 유혹에 빠지지 말아야 한다.리더로써 정리정돈을 해주어야 한다. 이게 리더의 path finder역할이다.나도 리더로서 그 흐름을 다 알려고 노력하고 있다.하나도 놓치면 안된다는 강박도 있다.그러나 휘둘리지는 말아야지하고 다짐을 한다. 가만히 앉아 떠 도는 유행어를 재정의re-definition해 본다. 그 흐름을 알되 회사의 적용점을 찾아 접목시키는 몫이 리더인 나에게 있다.다 할 수는 없다. 꼭 필요한 것은 외부전문가나 컨설팅기업을 쓰면 된다. 이것만해도 내 시간이 많이 빼앗낀다. 내게 조직개발이 무엇이냐? 묻는다면"조직원들이 현재 가지고 있는 업무기준이 한 단계 더 높아지는 것이다"라고 재정의한다.팀내에서 잘했다 못했다는 기준이 있다. 그 기준이 높아지는 것이 조직개발이다. 리더분들의 '조직개발'의 재정의가 궁금하다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 HR(Human Resource)부서가 '대서방'에서 시작해서 인사관리,인적자원관리, 전략적 인적자원관리로 변화해 왔다.  분명한 차이는 인사관리의 주체가 바뀌었다는 점이다. 1) 처음에는 임원이었고(인사는 대리인)2) 그 다음이 인사부서였고3) 지금은 HR과 모든 관리자들의 주요 업무 중 하나가 인사관리이다.4) 이미 와있는 미래는 직원 개개인이다. 자기의 커리어를 설계해서 성장하는 개인화시대이기 떄문이다.그 동안 인사가 수행하던 복리후생, 급여, 선발 등의 전통적인 역할을 이제는 전문적인 아웃소싱을 통해 처리하는 경우가 늘어나고 있다. 더불어 의사결정이 이루어진 후 인사관련 사항을 follow up하던 역할도, Digital Transformation을 통해 많은 절차가 없어지고 간소화 되었다. 이것은 앞으로 더 빠르게 진행될 것이다. HRer들은 앞으로 설 자리가 어디인지 고민해야 한다.HRer이 지금까지 해오던 일만을 유지하면 틀림없이 AI등에게 밀려 설 자리가 없어질 것이다. 경영을 이해하고, 조직원을 이해하고, 조직의 가치창출value add에 결정적인 역할을 해야 존립할 수 있다.꼰데가 됐지만 후배 인사쟁이들에게 함께 서바이브하자고 몇가지 적는다.1) 사람에 대한 관심 사람에 대한 애정이 없다면 HR업무가 하기 싫다. 직원들의 동기 요인이 무엇인지, 좋아하고 싫어하는 것은 무엇인지 파악하려는 노력이 있어야 인재도 발굴하고 유지할 수 있는 밑거름이 된다.  AI도 쉽게 접근할 수 없는 영역이 이 부분이다.또 개인맞춤형인사제도의 베이스가 되는 부분이다. 심리학전공자들이 인사요원으로 들어오는 경향이 느는 것은 고무적인 현상이다.2) 이해관계자들에 대한 이해 HR은 개인적 노사관계와 집단적 노사관계가 얽혀있는 유일한 부서이다. 이들이 원하는 바를 잘 파악하고 조정해서 회사의 방향과 align 시키는 것이 HR의 의무이다. 특히 인재가 향후 지속성장의 원동력이 되고, 개인의 의사가 더 중요해지고 있는 노동시장환경의 특성 상, 집단과 개인들의 관심interests들을 잘 조정하는 것이 중요하다.3) 재무지식습득 회계 담당자는 아니더라도, 인건비 비중과 매출, 이익의 관계를 이해하고 있어야 임금 협상도 가능하고 인원 계획도 가능해진다.  인건비 지급능력 계산이나 회사의 재정상태 파악은 CFO에게만 의존할 일이 아니다.4) 비즈니스 이해HR이 전략적 비즈니스 파트너로서 사업에 대한 이해가 필수적이다. 현업을 이해하지 못하면서 HR업무를 한다면 그저 '대서방'의 역할에 지나지 않는다. 현업을 알지 못하면서 어떻게 적당한 사람을 선발하고 다방면에서 지원한다는 것은 불가능하다.5) HR 전문지식강화비즈니스에 대한 이해와 더불어 HR에 대한 전문적인 역량도 중요하다. 최근 AI 기술 발전으로 많은 직업들이 일자리의 위협을 받고 있다. HR은 사람의 행동 패턴을 연구하는 업무이기에, 남이 흉내내기 힘든 Long cycle job이다.  고수로 성장하려면 발을 깊게 담궈보아야 한다.지식의 반감기라는 것이 있다. 과거에는 5년이 지나면 배운 지식의 50%를 버려야 한다고 한다.  잘 아는 영상의학교수님 말씀으로는 영상의학의 경우 졸업후 70시간이라는 말도 나올 정도로 그 주기가 짧아졌다. HR 담당자들도 변화하는 사회와 환경에 맞추어 치열한 공부를 통해 전문성을 강화해야 할 것이다.이외에도 많지만 위의 것중 하나를 뽑으라면 나는 주저없이 4) 비지니스의 이해이다. 4)에 관심을 두면 Gap을 발견하게되면 자동 그 갭을 채우려고 노력할 것이기 때문이다. 현장을 모르는 HR은 제일 먼저 도태된다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 '경비절감방법'을 내라고 하면 '경비'라는 단어에 몰두해서 안을 내놓는다.전기,수도광열비,문방비 등이 그 대상이다. 그런데 이런 것들을 절감해서 위기를 넘겼다는 회사를 들은 적이 없다.위기를 넘기기에는 절감 절대액이 작기 때문이다. 내 추측은 조직원들에게 절약정신을 심자고 하는 캠페인이 아닌가한다.지금도 꼰데의 눈에는 탐탁치 않은 부분이 많다.왜 전기세가 새어나가는데 1,2명이 일한다고 층 전체를 다 켜놓고 ...왜 ESG한다면서 화장실에 페이퍼타월을 4,5장씩 쓰는지...왜 ESG한다면서 일회용컵은 줄지 않는지...왜 걸어올라가면 더 빠른데 무조건 엘리베이터를 부르는지...왜 Digital transformation 운운하면서 그렇게 많은 프린트물이 필요한지... 왜 주인은 어디가고 ...켜진 모니터들...왜 인쇄물을, 판촉물을 저렇게 많이 해서 구석구석에 처박아 놓았는지...문방구류도 그렇다. 각부서에 보관되어 있는 문방구류를 모으면 문방구가게를 차려도 남을 지경이다.  회사내에 많은 부분이 새어 나가는 것 같다.애사심이 특별해서 그런 눈이 생긴 것이 아니다. 그저 아끼는 것이 몸에 배어 있기 때문이다. 집에서도 마찬가지다. 집사람이나 나나 이것저것 챙기지 아들들은 챙기지 않는다. 왜 아끼지 않냐?라고 하면 한번은 OK인데 두번부터는 잔소리다.회사에서는 새는 부분의 재정적영향이 과거에 비해 비중이 작아졌다.  잔소리로 들릴까봐 곳곳에 스티커를 부쳐서 워닝을 하는 정도다. 캠페인도 물자절약에서 ESG로 바꿨다.ESG로 코팅을 하니 좀 우아해 졌을 뿐이지 위의 것들이 줄지 않았다.경비절감하는 방법은 무수히 많다. 모 아니면 도는 없고 단칼에 해결할 수 있는 방법도 없다. '경비절감방법'을 내라고 하면 '경비'라는 단어에 함몰돼서는 안된다.이 컬럼에서는 내가 경험한 2가지 방법을 제안드린다.1) 공유지의 비극에서 개인의 이익추구로 전환 문방구류소비가 큰 보험사에 다닐 때 궁리끝에 이렇게 한적이 있다. 문방구류 예산을 50%로 낮추고 나머지 50%는 부서원 전체 회식비로 할 수 있게 했다.  2년을 넘게 시행해도 문제가 없었다. 그 이후 그 방법을 확대하여 40%,30%,20%까지 줄였다고 했다.  반대로 회식비는 그만큼 늘었다. ‘누이 좋고 매부 좋고’이다.이것은 보험설계사들에게는 사업비와 수당을 최대로 지급하고 대신 문방구류나 판촉물을 자기돈으로 사게한 것을 모방한 것이다.2) 직원들의 업무몰입도를 높이는 방법해마다 갤럽에서 직장인 몰입도인 Employee Engagement를 전세계적으로 조사해서 발표한다. 2022년 Annual Employee Engagement 리포트를 보면 U.S.32% GLOBAL 23% BEST-PRACTICE ORGANIZATIONS 72%로 나타난다.  한국은 Engaged: 12% Not engaged: 64% Actively disengaged: 24%였다.  놀라운 것은 회사밥을 먹으면서도 적극적으로 딴짓을 하는 직원 Actively disengaged이 24%나 된다는 것이다.  아마 평균의 함정도 있고 조사항목에 대한 한계나 과정의 문제도 있겠지만 평균12% 몰입도 가지고도 전세계 교역량의 10위안에 드는 경쟁력을 유지하는게 놀랍다. 몰입도를 미국정도 32%로 올리면, 아니 지금의 두배로 올리면 엄청난 성적이 나올 것이다. 이 점에서 나는 가능성을 크게 본다.가장 효과적인 경비절감방법은 직원몰입도를 향상시키는 것이다.직원몰입도 1%라도 높이는 방법을 적극적으로 고민할 때다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 정치인들은 입만 열면 ‘탄핵, 탄핵’한다. 지위 고하를 따지지 않는다. 대통령까지 탄핵했다. 탄핵운운하면 옅은 지지층부터 그에게서 떨어져나간다. 대통령직이라는 자리를 차지하고 있더라도 이미 권위가 없어져서 대통령의 역할을 하지 못한다. 역할을 못한다는 것을 쉽게 말하면 ‘말 빨이 서지 않는다’는 얘기다.기업에도 ‘말 빨이 서지 않은 리더’가 있다.조직내 지위 고하를 막론하고 리더십파이프라인 곳곳에 있다. 탄핵대상이 될 이유는 많지만 아래 3가지가 최소한이다. 물론 사견이다(just my personal opinion).이들은 1)팀원들보다 직무지식 등의 기능적역량(functional competency-job fit)의 부족하고2)커뮤니케이션 등의 리더십역량(leadership competency-organization fit)이 떨어진 리더들이다. 요즈음에는 한가지 더 추가되었다. 3) 리더가 직장내괴롭힘의 주인공이 되면 가차없다.팀장이 업무지식이나 스킬면에서 팀원보다 한 수 아래면 어떻게 되겠는가? “우리 팀장은 이것도 모르더라, 말도 안돼” “우리 임원은 내가 자세하게 몇번을 설명을 해도 못 알아들어” 이런 경우 무슨 말 빨이 서겠는가? 기능적역량(functional competency)의 부족은 절충되거나 용서되지 않는다(not negotiable).직무관련된 지식이 엄청난 속도로 변화되고 있는데 리더가 학습하지 않거나, 지지부진하면 팀원들간에 “무식한 팀장”라고 소문이 난다. 타부서원도 다 안다. 조직내에 설 자리가 없다. 바로 말빨이 서지 않는 관리자가 된다. 오히려 성품은 안 좋아도 업무적으로 탁월하여 팀원들이 업무로 어려울 때마다 ‘실마리’clue를 제공하거나,  ‘길’을 찾아주면(pathfinder) 팀원들이 직무면에서 의지하는 팀장이 된다. 나는 어떤 계층의 리더이든 직무지식에서 최소한 팀원의 수준을 훌쩍 넘어서지 못하면 그 직책을 유지하지 못한다고 생각한다. 우리 모두는 지식근로자이기 때문이다.둘째로 커뮤니케이션 등의 리더십역량이 떨어진 리더들이다. 세상에 모든 CEO가 “우리의 가장 약한 부분이 커뮤니케인션”이라고 한다. 어떤 CEO는 똑 같은 메시지를 10번,100번 전달해야 한다고 주장한다. 심지어 세상의 모든 부서(workshop)의 공통주제는 “커뮤니케이션 활성화’다. 이렇게 모두 커뮤니케이션을 저마다 떠들어 대는 것은 그만큼 커뮤니케이션이 기대치에 못 미친다는 것이다. 리더십 대가인 S.COVEY는 리더의 역할이 4개(4 Roles of leadership)가 있다고 주장한다. 길찾기(Pathfinding), 한방향정렬(Alignment), 임파워링(Empowering), 모델링(Modeling)이 그것이다.그중 한방향정렬이 커뮤니케이션이다.리더십파이프라인이 많아지고 복잡해지면 질수록 상하 커뮤니케이션에 장애가 생기기 마련이다. 전략리더가“ 저기로 가자” 했는데 2단계(operation leader, people leader)를 거치면서 왜곡되어“거기로 가자”가 되기 십상이다.조직의 역량과 자원을 분산시킨다. 엄청난 손실이다. 이런 조직에게 무슨 생산성향상을 기대하고 경쟁력향상을 기대하겠는가?카센타를 보면 ‘휠 어라인먼트(Wheel Alignment)’라고 크게 써있다. 자동차 바퀴를 한방향을 정렬해주는 서비스다. 자동차 바퀴가 한방향정렬이 안되어 있다면 어떤 상황이 벌어질까? 일단 자동차가 제 속도를 내지 못한다. 그리고 계속 달리면 자동차는 자동차대로 그 안에 탄 사람들은 사람들 대로 ‘고장’이 난다.리더십파이프라인이 막히거나 파이프 중 어디가 꼬여서 물이 안 내려 간다. 그런 와중에 소위 ‘말 빨이 안 먹히는 리더’가 버젓이 존재한다면 팔로워들은 어떻게 정보를 획득하고 일을 하게 될까? 이런 리더가 회사와 직원들 사이에 링커(linker)로서 존재한다면 볼(ball) 배급이 어떻게 될 것 같은가? 경기에서 지는 것은 불 보듯 뻔하다. 안 봐도 비디오다. 이들을 그냥 놓아두지 말아야 한다는 것이다.나머지는 하나는 직장내괴롭힘의 가해자가 리더인 경우다. 이런 리더가 있는 조직은 모래알이다. 무슨 말 빨이 서겠는가? 나도 당할 것 아닌가?하고 불안해 하는 팀원들이 몰입해서 일을 하겠는가? ‘괴롭힘’의 정의가 명확하지 않아 현장에서의 다툼이 늘고 있다.법률화되면서 사건화되는 것이 엄청나게 많아졌다. 고용노동부통계에 따르면 2019년 7월에 시행부터 2022년6월까지 총 직장내괴롭힘 사건수는 18,906건이다.그림이 그려진다. 서로 같이 근무하기 어려운 팀장과 팀원, 그리고 그것을 지켜보고 있는 다른 팀원들 이 사이에서 다수의 외부인의 간섭이 시작된다.대기명령, 조사, 징계위, 지노위 등이 조직원들을 누드화시킨다. 반목이 증폭된다. 어쩔수 없이 가해자나 피해자 둘 중 하나의 편에 서게된다. 아주 콩가루집안이 된다.그 모든 손해는 누가? 회사가 옴팍 뒤집어 쓴다. 리더도 탄핵대상이다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 "정말 잠재력이 있는 팀원일까?" 이런 의문이 든다.르네쌍스때는 피렌체라는 조그만 동네에서 인재가 쏟아져 나왔다. 그럼 다른 곳에서는 인재가 없었나? 조선시대에는 세종대왕시절에만 인재들이 들끓고 다른 시절, 다른 동네에는 머리 좋은 사람들이 없었나? 삼성전자에만 인재가 있고 다른 곳에는 인재가 없나? 그때도, 다른 동네도 인재가 있었고 머리좋은 사람들이 넘쳐 흘렸다. 다른 시대, 다른 장소에도 잠재력이 풍부한 사람들이 존재했는데 그 동네에는 이들이 뛰어 놀 수 있는 “판”이 깔리지 못해 재능을 발휘하지 못했다는 얘기다.인재가 풍성한 때와 장소의 공통점은 무엇인가? 다른 곳과 무엇이 다른가? 이게 나의 '화두'다.다른 요소들도 많겠지만 어렴풋이 공통점의 윤곽은 보인다. 1) 걸출한 리더가 보이고 2) 조직원들이 각자의 잠재역량을 충분히 발휘할 수 있는 지원시스템이 보이고 3) 인재들간의 활발한 경쟁과 교류가 보인다. 이 세가지가 다는 아니지만 가장 중요한 변수(key indicators)임에는 틀림없다.이런 가정(assumptions)을 해본다. 우리조직도 지속성장(sustainable growth)하려면 위에서 언급한 (1) +(2) +(3)을 갖추면 되는 것 아닌가?우선 그런 조직의 리더를 보면 그릇이 크다. 욕심이 많다. 그릇의 진짜 크기를 리더 자신도 모른다. 그냥 뭐든지 주어 담는다. 정확하게 말하면 리더가 확장되는 조직, 엄청난 업무량, 빠른 성장속도때문에 직원들에게 의존할 수 밖에 없다. 직원들 입장에선 ‘복잡하고 어려운 일을 맡아 어찌어찌 하다보니 잠재력(potential)이 역량(competency)으로 개발되었다'라고 표현하는 것이 맞을 것이다.리더간의 차이는 '직원의 잠재력여부를 판단'하는데 있다.'명마(名馬)도 백락(伯樂)같은 명마를 알아보는 사람을 만나야 세상에 알려진다. 재능 있는 사람도 그 재주를 알아 주는 사람을 만나야 빛을 발한다는 백락일고(伯樂一顧)란 고사성어가 생각난다.르네쌍스의 메디치가 리더들, 세종도, 삼성의 리더들도 모두 직원들은 잠재력이 있고 그 가운데 큰리더 작은리더를 구분하여 기용하는 ‘백락’이었다. 나머지 동네는 명마가 있어도 명마인지 모르고 소금가마니나 옮기는 말로 사용했다가 폐기했다. 더 문제는 자기가 '명마'인줄 모르고 막일에 동원되다가 은막에서 사라져 버린 사람들이 많다는 것이다.백락과 같은 리더들의 전폭적인 지지, 위임(delegation) 받은 직원들의 '오너(owner)'인양 기업가정신(entrepreneurship)을 발휘, 활발한 고수들의 경쟁과 교류, 이들이 업무 몰입 할 수 있게 지원체제(systems)를 갖추면 지속성장조직이 될 것이다. 이때쯤 자기조직을 뒤 돌아보면 어느 변수가 부족한가를 알수 있다.리더는 두가지 형태로 구분된다. 믿고 맡기는 형과 하나부터 열까지 보고받는 형이다. 나는 ‘백락’이다라고 판단하는 리더는 “잠재력 있는 팀원들”이라고 생각할 것이다. 리더들이 일을 차고 앉아 하나에서 열까지 챙겼다면 리더가 일한 만큼의 조직이 된다. 물론 두 시각의 프로스 콘스(pros cons)가 있다.지속성장하는 조직이면 리더가 백락이 되어야 한다. 내가 생각하는 리더상은 누군가가 표현했듯이 “직원들의 재능의 스펙트럼에서 적절한 재능을 발굴해 내는 사람”으로 정의하자. 외우기 좋게 지금 앞에 있는 직원은 7가지 무지개색깔의 재능을 가지고 있는 분으로 상상하자.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 갈등은 나쁜 것인가? 좋은 것인가? 라고 물으면 거의 모두가 "나쁘다"라고 대답한다. 그러면 갈등이 나쁘니까 조직에서나 가정에서 모조리 없앨수 있나?라고 물으면 고개를 갸웃뚱하다가 '없어질 수는 없을것 같다'고 한다. 나도 동감이다. 양파껍질과 같이 까도까도 그 속을 모르는 남들이 모여서 일을 해서 성과를 내는 곳이 조직이다. 갈등이 없는 것이 오히려 이상하다.그러면 정말 갈등은 나쁜 것인가? 좋은 점은 없나? 실제 갈등은 그 자체가 나쁘지도 좋지도 않은 [가치중립]상태다. 갈등후 인간관계가 개선된 사례도 많고 갈등후 인간관계가 더 나빠진 사례도 있다. 갈등이 있을 수 밖에 없는 조직내에서 그 갈등을 어떻게 다루는 것에 따라 조직의 분위기와 성과까지 영향을 미친다. 그래서 리더의 역할Role에는 '갈등관리(Conflict management)'가 있기 마련이다. 리더는 조직내에 일어나는 팀원간의 갈등, 본인과 팀원간의 갈등, 다른 조직원과 팀원간의 갈등 등을 직면(confront)할 수 밖에 없다. 갈등의 원인은 인간관계이고 그 해결의 수위를 결정하는 것은 상대방에 대한 이해수준awareness이다. 리더가 조직내의 갈등을 그냥 방치하는 분도 있고 애써서 회피하는 분도 있고 리더가 나서서 적극적으로 해결해 나가는 분도 있다. 고부간 갈등이 있다고 치자. 어떤 남편은 어머니와 아내가 싸우는 것에 끼어들기 싫어 애써서 모른척하는 분도 있고, 아예 밖으로 배회하는 분도 있다. 갈등이 곪을 데로 곪다가 터져서 집안이 풍비박산이 나는 경우가 허다하다. 조직의 리더가 갈등을 방치하거나 외면하면 그 결과는 뻔하다. 리더만의 문제가 아니라 조직의 심각한 문제가 된다. 방치하거나 회피한다는 것은 리더의 자격이 없다고 생각한다. 갈등의 또 다른 특징은 방치하거나 외면하면 자가증폭되어 확대재생산 된다는 점이다. 리더가 적극적으로 나서서 초기에 치료하지 않으면  갈 곳이 많은 인재talent가 이꼴저꼴 보기싫어 먼저 떠난다. 조직존폐까지 위협하게 된다. 리더가 나서서 갈등을 해결하고나면 일을 잘 할 거라고 착각을 한다. 팀원들은 갈등이 어느정도 해소가 되면 "이제 일 좀 해볼까"하고 출발선에 있는 것이지 "야 열심히 해야 겠구나"라고 동기부여가 된 것은 아니다. 왜 그럴까? 가만히 사안을 들여 다 보아야 한다. 프레드릭 허즈버그(Fredrick Herzberg)은 업무수행에 영향을 주는 것이 동기요인(motivation factors)과 위생요인(hygiene factors)이 있다고 주장한다. 동기 요인은 성취감, 인정, 성장, 책임감, 성과창출 등을 충족하면 생기는 만족감이 뒤따르고, 위생 요인은 직장내 인간관계, 급여, 작업조건, 회사 정책, 직장안정성 등 불편함, 불안이나 고통을 피하려는 욕구와 관련된 요인으로서 위생 요인의 결핍은 불만족으로 이어진다. 동기 요인이 결핍되었다고 해서 불만족이 생기지 않으며, 위생 요인이 충족되었다고 해서 만족이 생기지는 않는다는 것이 그의 결론이다. 그러면 인간관계에서 발생한 갈등이 해결되었다고 해도 그것은 위생요인이 제거 되었다는 얘기지 동기요인까지 만들어진 것이 아니다는 얘기다.  동기유발을 전문용어로 꼬시다를 명사화한"꼬실라이제이션"이라고 한다. 팀원들은 제각각 다른 동기를 가지고 있다. 싸 잡아 접근하는 것은 무모하다. 자원은 유한하기 때문이다. 사람마다 다른 그 동기접점(motivation point)을 찾아 접근해야 하기 때문에 리더가 힘들어서 못해 먹겠다고 하는 것이다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 가수 김국환의 '타타타'가 생각난다. "네가 나를 모르는데 난들 너를 알겠느냐" 그럼 나는 내 자신을 잘 아나? 인사쟁이인 나야 말로 이 화두를 이고 다녔다. 시중에 나와 있는 툴(tool도) 많았다. MBTI, enneagram, DISC, PI, Big5, Gallup의 The CliftonStrengths 등 다 해보았다. 조하리의 4개의 창도 열어보고 T.Gordon의 행동의 창(window)을 통해 나의 문제를 찾아보았다. 심지어는 혈액형특징도 재미삼아 보았다. 까도까도 나오는 양파껍질 같았다. 결론은 '나를 더 모르겠다'이다. 이 질문의 답은 죽을 때까지 찾지 못할 것이다. 그래도 3가지 득이 있다. 하나는 '아하 내가 이래서 이런 행동을 하고 있구나'라고 깨닫게 된다. 둘째는 툴이 완벽한 것이 없으니 한가지 테스트결과에 치우치지 마라는 메시지다.셋째는 주변에 있는 분의 성향을 알 수 있다는 점이다. 그 어떤 툴도 "너= OOO이다"라고 제시하지 못한다. 가장 핫 한 것이 MBTI이다. 구글에서 'MBTI'검색하면 0.29초만에 약 114,000,000개가 나타난다. 요즘 MBTI를 모르면 간첩이다. 아니 간첩도 MBTI는 알고 있을 것이다. 애써 무시하는 분들만 빼고 다 해봤을 것이다. 핸드폰에 공짜어플 깔고 10분내외 질문에 답하면 바로 '너는 16가지 유형중 ISTJ, INFP…..형'으로 나온다. 몇 년 지나면 내가 무슨형인지를 잊어버린다. 하물며 동료들의 MBTI형을 기억하기는 무척어렵다. 좀더 심플한 것은 DISC와 PI(predictive index)이다. 4개중 강한 성향이 나타나기 때문에 상대적으로 외우기 쉽다. DISC도 공짜어플로 5분이면 답이 나온다. 검사를 하는 이유는 나와 타인에 대한 이해도를 높이기 때문이다. 그 결과를 가까운 사람들과 공유(share)해야 진가(眞價)가 나타난다. 나의 행동과 남의 행동을 이해할 수 있고 조금 더 진전되면 행동을 예측할 수 있기 때문이다.좀 과장해서 말하면, 이런 검사들은 자신의 결과만 알아서는 아무짝에 쓸모가 없다. 나보다도 남을 이해하는데 쓰임이 많은 것이다. 내가 하루종일 만나는 직장동료나 평생을 같이 하고 있는 가족들의 행동이나 성격유형을 알고 있나?   어느날 뒤를 돌아보면 리더인 자기 얼굴을 빤히 쳐다보고 있는 직원들을 발견하게 된다. 이분들에 대해서는 얼마나 알고 있을까? 그런데 리더가 되서 자기자신에만 몰두하는 분들이 있다. 내 승진, 내 봉급, 내 자리...말끝마다 내것을 우선하는 리더다. 최악이다. 내가 왜 최악이라고 하는지 궁금하신분은 권오현회장이 쓴 [초격차]를 읽어 봤으면 한다.리더는 '다른 사람을 올바로 이끌어 조직의 목표를 달성하는 사람"이다. 그런데 그 다른 사람을 모르면 어떻게 될까? 일을 시작하기도 전에 갈등과 오해가 생긴다. 현장에서 비일비재한 것이 조직원간의 '갈등"이다. 특히 리더와 팀원간의 갈등은 누군가 하나 조직을 떠나야 끝난다.  2020년 4월 취업포털 잡코리아와 아르바이트 포털 알바몬이 퇴사한 적 있는 직장인 2288명에게 ‘진짜 퇴사사유’를 물어본 결과  ‘직장 내 갈등(65.7%•복수응답)’을 가장 많이 꼽았다. 갈등은 남을 모른 채 행한 ‘언행’이 발화점이다. 일하는 데 몰입해도 될까 말까인데 얼마나 많은 갈등들이 타인에 대한 무지에서 시작되는 지 알고 리더의 스테이지(stage)에 서야 할 것이다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표이사 어떤 조직이든 ‘얼떨결에 리더’가 되는 사람이 많다. 의사와 약사의 경우는 더욱 그렇다. 그 전문성이나 오랜 가방끈으로 사회에 나오면 바로 '리더'의 위치에 선다. 자타가 공인하는 사회의 지도자다. 심지어는 동네에 약국이나 병원을 열더라도 동네의 리더다. 그들이 리더 자리에 있는 것이 모든이에게 아주 익숙하다. 그런데 재미있는 것은 의대나 약대의 커리큘럼에는 ‘리더십’이나 ‘조직관리’ 교육은 없다. 10여년을 병원안에서 맴도는 의대생도, 6년제로 길어진 약대생도 마찬가지다. 전문성 하나만으로 밀려서 얼떨결에 그 높은 자리에 앉게 된다.그러면 어떻게 팀원을 관리하게 될까? 선배가 내게 하던대로 한다. 좋은 선배를 만났던 분은 좋은 리더십을,나쁜 선배를 만났던 분은 나쁜 리더십으로 조직에서 이름을 떨친다. 도제식이다. 머리들이 좋아 금방 배운다. 어깨 너머로 어설프게 알게된 조직관리방식을 금과옥조처럼 여기고 행한다. 팀원들은 어떤 리더를 만나느냐에 따라 직장생활이 달라진다. 그러니 다른분이 오면 나아지겠지하는 바램과 함께 '좋은 리더 학수고대증'이 생긴다. 그런 조직은 발전이 없다. 시스템에 의존하지 않고 사람에게 의존하기 때문이다. 사람이 바뀌면 몽땅 바뀐다. 조직 일관성을 잃으면 '조직 안정성'을 잃게 된다. 조직 안정성이 안 좋은 조직일수록 팀원들 모드전환(change mode)에 강하다. 눈치역량만 발달한다. 일단 리더가 바뀌면 탐색모드로 바꾸고 자라처럼 납작 엎드려 동태를 살핀다. 며칠지나 리더성향이 '안 좋은 리더'로 파악되면 생존모드(survive mode)로 바꾼다. 불안한 조직원들 속에서 생산성 향상을 기대하기 어렵다.그럼 리더십이나 조직관리를 커리큐럼에 넣기만 하면 되는가? 부족하다. 그러나 일단 교과과정에 넣어야 한다. 그래야 시작이다. 리더십에 대한 정의(definitions)는 그것을 연구하는 학자 수만큼 많으나 간추려 보면 "나를 올바른 방향으로 이끄는 것"과 "남을 올바른 방향으로 이끄는 것"이기 때문이다. 의사나 약사가 되기 위한 전문지식은 넘쳐나고 인공지능(AI)과 챗GPT(ChatGPT)까지 나타나 직무지식을 더해주고 있다. 이럴때 일수록 리더십과 조직관리교육이 필요하다.본 컬럼을 읽는 분이 의사, 약사라면 당장 지금 주위에 몇 명이나 포진해 있는지 세 보면 안다. 얼마나 많은 이해관계자(stakeholders)와 팀원들(followers)이 당신을 쳐다보고 있는지. 더 이상 준비안된 리더가 '그 자리'에 서면 안된다. 최소한 소정의 교육을 이수한 분이 리더 자리에 앉아야 한다. 알고 안하는 것과 모르고 안하는 것은 다르기 때문이다.'얼떨결 리더'가 조직에서 부여한 '완장'을 차고 나타나면 수많은 갈등을 야기시키고 무수한 시행착오를 겪고 이 과정에서 손해는 고스란히 '조직'과 이해관계자와 팀원들에게 돌아가기 때문이다.   

메디칼타임즈=박양명 기자#. 술에 취해 응급실로 실려온 환자 A씨는 간호사와 보안팀 직원을 향해 "내 암 환자다. 못 간다. 니가 뭔데 가라고 하노. X할 XX야. X같은 XX야 X할 X아" 등 욕설을 퍼부었다. 응급환자용 침대에 눕거나 앉아서 의료진, 나아가 경찰을 향해서도 수차례 고함을 쳤다. A씨는 술에 취해 있었고, 당시 응급실에는 다른 환자들도 있었다.#. 술에 취해 뇌진탕 사고를 당해 대학병원 응급실로 실려온 환자 J씨는 엑스레이 촬영 과정에서 다리로 의사 S씨의 어깨를 누르고 손으로 머리채를 잡고 흔드는 폭행을 했다.일상에서 흔하게 일어나고 있는 의료진 폭력의 단상이다. 응급실에서 폭력을 저지르는 환자는 술에 취해 있는 경우가 대다수였다. 욕설은 기본이고 경미한 폭행도 휘두른다.법원은 벌금형을 내리지만 이마저도 집행유예를 선고한다. 첫 번째 사례에서는 벌금 300만원에 집행유예 1년, 두 번째 사례에서는 벌금 100만원에 그쳤다.의료인 대상 강력범죄가 연이어 일어나고 있지만, 의료진 폭행 문제는 일상적이라는 게 현장의 목소리다.최근 흉기를 휘두르는 폭행, 방화 등 일련의 의료진 폭행 사건이 연달아 일어나면서 의료진 폭행 문제가 사회적 화두로 떠오르고 있다. 폭력 수위가 높아 사회적 관심이 집중되고 있지만 일상에서 의료진 폭력 사건은 심심찮게 일어나고 있는 게 현실.보건복지부가 더불어민주당 김경협 의원실에 제출한 자료에 따르면 응급실 응급의료 방해 행위는 2016년 578건에서 2019년 1312건으로 두배 이상 증가했다. 2020년 상반기에만 591건이 발생한 것으로 나타났다. 2019년 기준 폭언·욕설·위협이 463건으로 가장 많았고, 폭행이 369건으로 그 뒤를 이었다.의료전문 변호사와 병원 법무 담당자는 의료인 폭력을 조금이나마 줄이기 위해서는 '적극성'이 필요하다고 입을 모았다.■"수사기관, 의료인 폭행 사건 심각하게 받아들여야"실제 폭력을 당하는 의료인을 직접 보고, 이들을 보호할 수 있는 방안을 찾는 병원 법무 담당자는 폭력 사건을 해결하는 사법부의 적극성이 중요하다고 목소리를 냈다. 폭력 사건이 발생했을 때 경찰 내에서도 어디에 신고를 해야 할지부터 혼란이 있다는 것.서울 한 대학병원 법무 담당자는 "응급실 폭력 사건은 비일비재한데 조사 단계에서부터 막힌다는 느낌을 많이 받는다"라며 "경찰에서도 병원 폭력 사건을 형사팀에서 할 것인지 경제팀에서 할 것인지 교통정리가 안된 경우가 많다. 고소장 접수 단계에서부터 시간이 걸린다"라고 운을 뗐다.그러면서 "폭력 사건이라서 형사팀에 배정된다 하더라도 강력 범죄와는 또 차이가 있다 보니 사건에 대한 관심도가 크게 떨어진다. 의료진 폭행이 다른 환자 안전에 위협이 될 수 있다는 생각까지 이어지지 않는다"라며 "의료법이나 응급의료법에 가중처벌 조항이 있다는 것도 병원에서 먼저 말하기 전에는 잘 인지하지 못하는 경우가 다수"라고 현실을 이야기했다.심지어 병원 측에서 먼저 의료인이 폭행을 당하면 가중처벌을 받을 수 있다는 법 조항이 있다고 알려도 시큰둥한 답변으로 돌아온 경우도 있었다.이 관계자는 "고소장을 제출하며 경찰이나 검찰에 의료법이나 응급의료법에 가중처벌 조항이 있으니 적용해 달라고 이야기해도 검토는 해보겠다는 답변이 돌아온다"라며 "이후 수사기관에서 익숙한 상해, 폭행, 모욕 등의 형사법에 있는 죄명을 붙인다. 수사 기관의 인식 개선이 필요하다"고 말했다.의료인 폭행 사건을 바라보는 수사기관의 인식도 개선돼야 한다는 주장도 나오고 있다.검찰이나 법원 역시 의료진 폭행 사건에 솜방망이 처벌을 한다고 했다. 벌금형을 하더라도 수십만원에서 많아도 300만원 수준이다. 이마저도 집행유예를 선고한다. 징역형은 전과라도 있어야 나온다는 것.2018년 마지막날 고 임세원 교수가 환자가 휘두른 흉기에 사망하는 사건 발생 후 '임세원법'도 만들어졌지만 현실에서는 활용도가 떨어진다는 게 현장 목소리. 의료인을 폭행하면 가중 처벌할 수 있도록 했고, 보안 전담인력을 배치하며 비상경보 장치를 의무적으로 설치하도록 하는 내용이다.경기도 한 중소병원 법무 담당자는 "수사당국 자체가 심각성을 느낄 필요가 있다. 벌금형도 집행유예를 주면 아무 의미가 없다"라며 "응급의료법에서는 상해가 있으면 1000만원 이상 1억원 이하의 벌금형을 내릴 수 있도록 하고 있지만 하한선인 1000만원의 벌금형을 본 적이 없다. 법 조항만이라도 그대로 이행한다면 충분히 경찰 효과가 있을 것"이라고 밝혔다.아예 주취자의 응급실 진입을 제한할 필요가 있다는 의견도 나왔다.경기도 한 대학병원 법무팀장은 "경찰이 주취자를 보호하다가 사망 사건 등이 벌어지면서 어느 순간부터 주취자가 의료기관으로 많이 오고 있다"라며 "경증의 주취자만이라도 의료기관 진입을 막을 수 있는 방책이 생기면 폭력 사건은 줄어들 수 있을 것"이라고 주장했다.■병원의 적극적 대응도 중요 "온정주의 안 통하는 현실 보여줘야"폭력 사건이 생겼을 때 직원 보호를 위해 강경하게 대응하려는 병원장 의지 역시 중요하다는 주장도 나왔다.조진석 변호사(법무법인 세승)는 "병원들도 지역사회에서 관계를 감안해서 폭행 사건이 발생해도 결국에는 처벌을 원하지 않는다는 처벌불원서를 내며 좋게좋게 끝내려는 경향이 강하다"라며 "지역사회에서 괜히 안 좋게 소문이 나면 매출과도 직결될 수 있기 때문"이라고 했다.그러면서 "다르게 생각해 보면 병원에서 봐줘서 그냥 가볍게 폭력 사건이 마무리됐다고 소문이 퍼지면 폭력 사건이 반복적으로 일어날 가능성도 커진다"라며 "사실 직원들은 내부 고객인데 외부 고객만큼 중요한 존재다. 이들을 위한 안전망을 구축할 필요가 있다. 그러면 직원들도 더 열심히 일하는 등의 선순환이 만들어질 것"이라고 설명했다.폭력 사건이 발생하면 병원 차원에서 먼저 가중처벌법의 존재를 수사기관에 주장하는 등 강경 대응이 필요하다는 소리다.부천성모병원의 가이드라인 중. 위해 행위 발생 시 프로세스.그런 면에서 경기도 부천성모병원은 원내 폭력 사건 대응을 위한 별도의 매뉴얼을 만들고 현장에 적용하고 있어 눈길을 끌기도 했다. 조직원이 프로세스를 숙지하는 것만으로도 폭력적인 상황 발생 시 대응이 한결 수월해질 수 있다.매뉴얼에 따르면 폭력 사건이 발생하면 피해자 본인 또는 행정조직이 선제적으로 수사기관에 신고하고 법무조직이 적극 개입한다. 특히 고소, 고발이 아니라 신고 사건으로 처리되면 병원장 이름으로 된 의견서를 제출하기도 한다.■다양한 입법 해결책 고민하는 의료계의료계는 적극적으로 대응책을 찾고 있다. 대한의사협회는 대한변호사협회, 대한치과의사협회와 공조를 약속했고 자체적으로도 입법 등의 목소리를 내고 있다. 의료인, 나아가 의료기관 구성원까지도 응급의료법 적용 대상에 포함해야 한다는 법률 개정안도 국회에 계류하고 있다.의협은 ▲반의사불벌죄 조항 삭제 ▲특정범죄 가중처벌 등에 관한 법률(이하 특가법) 적용 ▲신고 의무화와 엄정한 법 집행 ▲응급실 및 외래환자 안전관리료 신설 등을 주장하고 있다.의협 전성훈 법제이사는 "수사기관도 특가법에 있는 사안은 적용을 하지 않을 수가 없다"라며 "용서를 받으면 형을 깎아줄 수는 있지만 처벌은 피할 수 없다는 사회적 합의를 전제로 특가법에 들어가기 때문에 사안을 가볍게만 보는 시선이 줄어들 수 있다"고 강조했다.폭력적인 성향의 환자를 전담하는 의료 시스템 구축 필요성도 의협이 주장하는 부분.전 이사는 "폭력적인 환자는 전담 병원이나 이들을 감당할 수 있는 시스템이 구축된 병원에서만 진료받을 수 있도록 안내하는 시스템을 만드는 것도 방법"이라며 "해당 병원에는 안전시스템을 갖출 수 있도록 지원이 필요한데 의료기관 안전관리기금을 만들어 재정적 지원을 하면 된다"고 제안했다.응급실에서는 보안인력의 위력 사용을 허용토록 특수지역으로 지정할 필요가 있다는 주장도 나왔다.경기도 중소병원 법무 담당자는 "지금은 보안요원이 환자 멱살만 잡아도 쌍방폭행으로 고소당할 수 있어 소극적으로 대응을 할 수밖에 없다"라며 "응급실에 근무하는 보안요원의 행동을 특수경비에 준하도록 관련법을 개정할 필요가 있다"라고 운을 뗐다.현행 경비업법에는 공항 등 대통령령이 정하는 국가중요시설의 경비 및 도난 화재 그밖의 위험발생을 방지하는 업무를 특수경비업무로 정의하고 있다. 특수경비원은 무기를 사용할 수 있다.이 관계자는 "경비업법에 특수경비 업무보다는 약한 정도의 업무를 할 수 있도록 특별경비업무를 별도로 설정해 응급실 보안요원을 포함시켜야 한다"라며 "보안요원의 대응이 현재보다 적극적이어야 한다는 것이 중점"이라고 밝혔다.조 변호사는 "경비업법 개정도 방법이지만 의료기관에 청원경찰을 배치하는 것도 고려할 수 있다"라며 "청원경찰은 적어도 존재하고 있는 구역에서만큼은 경찰처럼 강제력이 있다. 다만 청원경찰 배치에 대한 비용 문제는 또 다른 사안"이라고 말했다.

메디칼타임즈=박양명 기자대형병원 중심으로 자신 있는 질병이나 진료과목을 앞세워 '병원 내 병원'을 개원하는 트렌드에 이대목동병원도 합류했다.이대목동병원은 2019년 여성암병원을 개원한 데 이어 두 번째로 설립하는 병원 내 병원으로 '비뇨의학과'를 선택했다. 이대의대가 이대서울병원으로 옮겨가면서 빈 공간이 생기자 건물의 일부인 두 개 층에 80병상 규모의 '비뇨기병원'을 지난달 열었다.기존 인공방광센터뿐만 아니라 비뇨기 관련 모든 질환을 치료한다는 계획을 갖고 전립선암센터, 신장암·부신종양센터를 새로 만들었다. 성기능·갱년기클리닉, 소아청소년클리닉, 전립선비대증·배뇨장애클리닉, 요로결석클리닉, 비뇨기감염·염증클리닉으로 세분화 하며 전문성을 강화했다.이대비뇨기병원 로비 곳곳은 이대 동문의 작품으로 채워졌다.비뇨의학계 인재 영입도 지난해부터 꾸준히 진행했다. 전립샘암 로봇 수술 권위자인 김청수 교수를 영입한데 이어 여성 비뇨의학과 전문의인 신정현 교수(배뇨장애 전문)도 합류했다. 비뇨기 로봇수술 1세대로 꼽히는 김완석·김명수 교수도 가세했다.이렇게 이대비뇨기병원에는 비뇨의학과 전문의만 9명, 종양내과 교수 1명, 방사선종양학과 전문의 1명, 부신종양을 볼 내분비내과 전문의 1명이 포진해 진료를 하고 있다. 앞으로 소아, 남성, 종양 분야에서 의료진 투입은 더 이뤄질 예정이며 25~30명까지 확대한다는 계획이다.이대목동병원은 하고많은 진료과 중에 '왜' 비뇨의학과를 특화하기로 했을까. 그 중심에는 인공방광이라는 말을 만들며 인공방광수술 영역을 개척한 이동현 초대 비뇨기병원장이 있었다. 그의 인공방광수술센터 오픈 경험과 비뇨의학과장, 진료부원장 경험에다 유경하 의료원장의 추진력이 더해져 이대비뇨기병원 개원까지 이어졌다.이대목동병원은 여성암병원을 만들 때만 해도 외부 용역을 통해 수십억을 들여 타당성 평가를 진행했다. 반면 비뇨기병원 개원 타당성 평가는 자체적으로 진행하며 관련 비용을 한 푼도 들어지 않았다. 기저에는 '자신감'이 들어있었다.이대목동병원은 과거 동대문병원 시절부터 비뇨의학과가 강세를 보인 진료과목 중 하나였다는 게 이 원장의 설명이다. 약 7년 전 인공방광수술센터를 열고 전국 최고 수준인 1000건의 인공방광수술을 도맡으며 해당 분야를 특화 시킨 것도 비뇨의학과 강세의 주요 원인 중 하나다.이 병원장은 "인공방광수술을 지금은 전국에서 많이 하고 있지만 술기가 어렵고 합병증도 많은 편"이라면서도 "수술 자체를 처음 들여온 데다 20년 동안 계속하다 보니 복잡한 수술은 주요 대학병원에서도 의뢰가 들어오고 있을 만큼 특화됐다"라고 말했다.그러면서 "13년 동안 비뇨의학과장을 맡으며 진료과 매출이 크게 상승했고, 그 비중은 다른 진료과에도 뒤지지 않는다"라며 "병원 내부에서도 비뇨의학과를 바라보는 시선이 달라질 수밖에 없었다"라고 덧붙였다.  이대비뇨기병원 이동현 초대 병원장이 병원장은 초대 병원장으로서 비뇨기병원 기반을 다지는데 주력할 계획. 그러기 위해서는 비뇨기병원 개원을 함께한 의사와 간호사 등 조직관리도 필수다. 그는 '칭찬'의 중요성을 강조했다.이 원장은 "리더는 항상 부지런하고 일을 제일 열심히 하는 것은 기본이고 조직원이 무슨 일을 하고 있는지 간파하고 있어야 한다"라며 "조직원이 할 수 있는 일을 100이라고 봤을 때 110을 해내면 칭찬은 필수"라고 말했다.이어 "칭찬은 업무에서 그 사람의 자존감을 높이고, 이는 결국 역량 및 열정 강화로 이어진다"라며 "조직 분위기도 중요한데, 조직을 구성할 때 가장 중요하게 보는 게 하모니(harmony, 화합)를 잘 이룰 수 있을지다. 능력은 그다음 문제"라고 설명했다.그는 궁극적으로 비뇨의학과를 바라보는 내외부의 '음성적'인 시각을 바꿔야 한다고 했다. 비뇨기병원 설립이 인식 개선에 역할을 하는 게 1순위 바람이라고도 했다.이 병원장은 "오랫동안 비뇨의학과에 대한 음성적인 편견이 쌓였다. 병원 내부에서도 냉소적인 시선을 받기 일수"라며 "사실 비뇨의학과는 병원 매출에서 상위권을 차지하고 있으며 전공의들도 찾는 진료과가 됐다"라고 말했다.그러면서 "학회 차원에서 전립선암 캠페인 등을 진행하며 국민건강향상을 위해 많이 노력하고 있다"라며 "비뇨의학과에 대한 음성적인 시선을 양지로 끌어내서 정상적이고 올바른 진료 받을 수 있는 환경을 구축하고 싶다. 이대비뇨기병원이 인식 전환에 역할을 할 수 있길 기대한다"라고 밝혔다.

메디칼타임즈=이창진 기자 분당서울대병원 임상 교수를 중심으로 의사 노조가 설립돼 주목된다. 분당서울대병원 임상 교수를 중심으로 의사 노조를 설립하고 본격적인 활동에 나섰다. 분당서울대병원 의료요원 노동조합은 지난 10월 27일 성남시청을 통해 노동조합 설립 신고증을 교부받고 12월 중 노조 출범식을 진행할 예정이라고 1일 밝혔다. 분당서울대병원(병원장 백남종) 의사 노조 설립은 아주대병원과 보훈병원 그리고 전국의과대학 교수협의회 등에 이은 노동조합이다. 익명을 요구한 노조 임시대표 A임상교수는 11월 30일 분당서울대병원 교수와 전임의 등 400여명에게 의사 노조 설립과 참여를 당부하는 글을 이 메일로 발송했다. 임시대표는 글을 통해 "분당서울대병원은 2013년 개원 이후 청년기를 지나 장년기로 나아가고 있다"면서 "앞만 바라봤던 눈을 돌려 함께 성장을 견인하며 달리다 지친 동료들과 밀려난 소리 없이 사라진 젊은 의사들을 바라볼 때가 됐다"며 노조 설립 배경을 설명했다. 그는 "몇몇 병원들은 교수 노조를 결성하고 의사 노조를 만들어 조직원을 보고하고 조직을 더 건강하게 성장시키고자 하는 노력을 시작하고 있다"며 "노조 설립을 통해 근로자로서 지위를 인정받고, 교섭권 행사로 근로자의 권리를 주장하며, 실적 압박에서 벗어나 의사 본연의 업무를 수행함으로써 환자들에게 의료의 본질을 제공할 수 있는 환경을 만들 수 있다"고 주장했다. 임시대표는 "의사 노조를 통해 병원의 의사결정이 투명하게 공개되고, 민주적 참여가 보장되고 공공성을 확보하기 위해 건강한 감시와 격려, 질책 역할을 담당하고자 한다"고 전하고 "지금 준비한 한 발자국이 내일의 우리 조직과 후배들의 빛나는 미래가 되기를 기원하는 마음에서 먼저 나아가 보려 한다"며 동료 의사들의 동참을 호소했다. 성남시청이 지난 10월 설립 인가한 분당서울대병원 의사 노조 신고증. 분당서울대병원 의사 노조는 ▲병원 정책 기획과 운영 의사 결정구조 투명한 공개와 모든 정보 공유 ▲의사 노조 대표의 병원 운영과 기획 참여 권리 보장 ▲연속적인 임용 보장 ▲과장 추천서를 필수로 요구하는 인사 제도 개선 등을 병원 측에 요구했다. 임시 대표 A임상교수는 메디칼타임즈와 통화에서 "노조 설립 당시 3명 가입을 시작으로 지금 14명 의사들이 가입했다"면서 "임상교수와 전임의 등의 권익 향상과 함께 제대로 된 환자 진료를 위해 노조를 설립했다"고 말했다. 그는 "대한병원의사협의회에 분당서울대병원 의사 노조 지원을 요청했으며, 올해 12월말 노조 출범식을 준비하고 있다"고 덧붙였다.

메디칼타임즈=최선 기자 앞서 사스, 메르스를 경험했지만 삶에 영향을 미치는 '실질적인 팬데믹'은 아니었다. 코로나19 팬데믹은 생활 속에 깊숙히 파고들었다. 마스크가 일상화 됐으며, 온라인 방식의 비대면 인터뷰 및 기자간담회, 학술대회, 재택근무까지 처음 경험하는 것들이 제법 된다. 본인을 비롯한 다양한 세대들이 팬데믹을 통해 이전과 다른 삶을 살게 됐다. 팬데믹 상황이 1년 여가 지났지만 올해 안에 종식은 어렵지 않나 싶다. 당분간 변화가 지속될 수밖에 없다는 점에서 코로나19는 개인적인 통찰 영역에서 존재감을 가진다. 코로나19 상황이 부정적인 해악만 끼쳤다는 건 아니라는 뜻이다. 값진 경험은 공간의 분리 및 개인간 거리 확장이 가져오는 철학적 질문 몇가지다. 실제 재택근무가 효율적이냐 아니냐 하는 문제를 차치하더라도 재택근무를 통해 회사라는 조직이 업무의 효율성 보다는 관리, 감독의 효율을 위해 조직된 것이 아닌가 하는 의문을 가지게 된 건 개인적인 수확이다. 아무리 오랜 시간이 걸리더라도 출근해 여러 조직원들과 한 공간에 모여 업무를 해야한다는 관념엔 지금껏 아무런 의심이 없었다. 재택을 도입하기엔 아직 기술적, 문화적으로 시기상조란 생각도 있었지만 고정관념에 불과했다. 온라인 학술대회 방식으로도, 4~5명이 함께하는 화상 인터뷰에서도 이렇다 할 '거부의 이유'를 찾지 못했다. 오히려 생각보다 더 그럴싸하고 완성도가 높아 내심 놀랐던 기억이 있다. 의료, 제약 분야를 취재하는 기자로서 또하나의 수확은 모바일의 가능성 확인에 있다. 의료계에서 원격의료의 '원'자도 꺼내지 못했던 게 불과 10년 전이다. 하지만 지금은 찬성까진 아니더라도, 원격의료 및 모바일 헬스케어의 가능성을 진단해 보는 다양한 시도가 이뤄지고 있다는 점은 긍정적이다. 이 역시 병의원에 가기 쉽지 않은 상황이 만든 변화다. 최근 다양한 학회에서 웨어러블, 모바일 기기를 활용한 진단 및 치료 가이드라인을 내놓고 있다. 대한고혈압학회는 지난 1월 스마트폰/스마트워치를 이용한 혈압 측정 가이드라인을 내놓고 "정확하게 측정된 가정 혈압은 진료실 혈압보다 예후를 더 잘 예측할 수 있으며, 복약 순응도와 조절률을 높일 수 있는 장점이 있다"며 "최근 스마트워치/스마트폰은 거역할 수 없는 시대의 대세"라고 인정한 바 있다. 유럽심장학회가 심방세동 가이드라인 개정을 통해 웨어러블 기기 사용 가능을 명시한 데 이어 대한부정맥학회 역시 심방세동 추적 관찰 시 원격 모니터링 선호 및 웨어러블 방식 1리드 검사를 활용할 수 있다는 권고를 내놓았다. 이같은 변화를 단순히 기술의 진보로 해석해선 곤란하다. 앞서 언급했던 이런 변화는 근본적인 철학적 질문과 맞닿아 있기 때문이다. 병원에 가서 의사를 만나 진단 및 치료를 해야 한다는 과정이 과연 가장 효율적이고 신뢰할만하다는 관념에 사람들이 의문을 가지기 시작했다는 뜻. 최근 학회들의 변화는 의료기관에서의 일시적인 혈압 측정, 혈당 검사를 기반으로 한 치료가 과연 적절한가 하는 의문에서 비롯됐다고 봐도 무방하다. 연속으로 혈당 및 혈압, 심전도를 측정하는 웨어러블 기기 및 이를 원격 모니터링, 분석, 치료에 대응할 수 있는 기술적 완성이 이뤄진 마당에 이를 터부시하는 건 오히려 해악이다. 환자의 편의성을 확보하면서도 연속 측정을 통한 검사의 정밀도 향상은 거스를 수 없는 시대의 흐름이 될 것이 분명하다. 코로나19라는 전대미문의 상황이 막 이런 논의의 장을 열었다. 다행히 다양한 의료기관 및 연구진들이 모바일, 웨어러블 기기의 효용에 대해 서둘러 연구에 착수하고 있다. 보다 많은 학회들이 의료의 본질 가치에 대한 논의 및 연구에 나서길 기대한다.

메디칼타임즈=박양명 기자 건강보험공단 김용익 이사장은 취임 이후 조직의 전문화, 고도화를 내세웠다. 그 일환으로 의사, 약사, 변호사 등의 전문 인력을 상반기와 하반기로 나눠 적극 채용하고 있다. 올해도 마찬가지다. 건보공단은 의‧약사를 포함한 개방형 직위 및 전문인력 37명 공개모집 절차에 들어갔다. 여기에는 지난해 채용됐다가 3개월 만에 그만둔 빅데이터센터장 자리도 포함됐다. 직급은 같은 2급이지만 센터장에서 부장으로 명칭은 바뀌었다. 건보공단은 지난해 상반기에는 60명, 하반기에는 39명의 전문 인력 채용에 나섰다. 결과는 목표 미달. 있던 인력마저 빠져나가는 소식도 들리고 있다. 앞서 언급했던 의사 출신 빅데이터센터장도 채용 3개월 만에 사직서를 낸 것으로 알려졌다. 약가관리실에 근무하던 약사도 3명이나 비슷한 시기에 그만뒀다. 건보공단 약사 정원은 35명이지만 정원을 채우지 못하고 있는 상황이다. 건보공단 산하 6개 지역본부에 설치된 건강지원센터장(2급)으로 근무하는 의사도 3일 현재 서울과 부산에 총 두 명뿐이다. 나머지 지역은 건보공단 직원이 겸직하고 있다. 건보공단이 전문직 채용에 심혈을 기울이고 있지만 채용이 쉽지 않다는 것은 어제오늘 일이 아니다. 전문직의 관심이 떨어지는 가장 큰 이유로는 '급여'가 꼽힌다. 건강지원센터장을 예로 들면 경력에 따라 지난해 기준 8000만원 안팎에서 연봉이 결정된다. 건보공단은 의사 면허증 취득 후 의료기관, 대학이상 교육기관, 전문연구기관, 보건의료분야 등 5년 이상의 실무경력을 요구하고 있다. 의약사 채용시장과 비교해보면 상대적으로 낮은 보수임에는 분명한 상황. 건보공단 입장에서도 이를 충분히 인지하고 있으며 개선책도 고심하고 있다. 하지만 전문성을 반영한다고 해도 다른 직원과의 급여 수준, 타 준정부기관의 상황을 고려한다면 한계가 분명한 부분이다. 준정부기관 특유의 경직된 조직문화도 기피 이유로 등장하고 있다. 실제 건보공단 관계자도 "의사는 관리자 위치로 채용되는데 외부에서 오는 만큼 바라보는 조직원의 시선도 마냥 곱지만은 않다"라며 "이를 극복하고 관련 정책을 만들어 나가야 하는데 경직된 조직에서 융화하기란 생각보다 쉽지 않을 것"이라고 털어놨다. 급여야 정부 산하 기관이니 한계가 있다는 점을 충분히 이해한다. 하지만 조직에서 새로운 전문직을 관리자 또는 동료로 받아들일 때 내부 분위기는 어떤지에 대해서는 한 번 생각해 볼 수 있는 문제다. 건보공단이 내건 채용 내용을 봤을 때 은퇴 의사를 활용한다기보다는 경제활동을 활발히 해야 하는 나이대의 의약사 참여를 요구하고 있다. 급여 문제 해결이 어렵다면 조직사회에서 일을 하며 즐거움을 찾을 수 있는 환경을 만드는 게 중요하다. 관리자 입장으로 들어온 '젊은' 전문가 직군이 조직에서 얼마나 잘 어우러질 수 있을지, 현 조직이 이들을 받아들일 준비가 얼마나 되어 있는지에 대한 고민이 필요하다. 외부에서 온 이방인이 얼마나 잘 융화할 수 있을지, 현 조직이 폐쇄적이지는 않은지라는 측면에서도 말이다.

메디칼타임즈=박양명 기자 회무 및 정책 연속성 단절, 책임성 및 전문성 저하, 회장의 대표성 문제로 내부 지지력 저하. 이를 해결하기 위해서는 차기대표제를 도입하고 임원 임기를 조정해야 한다는 의견이 대한의사협회 내부에서 나왔다. 의협 의료정책연구소 김진숙·임지연 연구원은 '의협 거버넌스 현황과 문제점, 개선방안과 향후 과제' 보고서를 의사협회지 최신호에 실었다. 자료사진. 의협 정기대의원총회 현장 모습. 이들 연구원은 '거버넌스'를 한 단체의 공동목적을 달성하기 위해 다양한 행위 주체들이 의사결정 과정에 참여하고 행위 주체들 간 권한배분·상호조정·상호협력하는 조직 및 운영구조, 정책결정방식에 관여한 것이라고 정의했다. 의협을 구성하고 있는 거버넌스에는 회장 및 집행부를 비롯해 대의원회, 시도의사회, 의학회 등이 들어간다. 연구진은 현재 의협 거버넌스 문제점으로 ▲회무 및 정책 연속성 단절, 책임성 전문성 저하 ▲회무 및 정책 집행 효율성 저하 ▲회장의 대표성 문제로 인한 내부 지지력 저하 ▲대의원의 대표성 ▲회장 및 집행부, 대의원회, 시도지부 등 구성기구 간 의사소통 부재 등 5가지를 꼽았다. 의협 회장은 임기 3년으로 연임 제한 규정은 없지만 2000년대 이후 연임 사례가 거의 없다. 회장이 바뀌면 임원도 전면 교체되는 게 관례로 자리잡았다. 의협 회장은 13만명이지만 회장에 당선되기 위한 유효표는 3285~6392표다. 회장 선거에 출마하기 위한 구체적인 자격이나 경력, 역량 조건도 없어 일부 직역이나 단체에게 지지 받은 후보자가 당선에 이를 수 있는 상황이다. 이는 곧 대정부 정책에 대한 입장과 회무 수행 방향성이 계속 바뀐다는 것을 뜻한다. 보험 및 정책, 대외협력은 전문성을 갖춰야 하는 업무임에도 임원 임기가 보장되지 않고 있어 전문성에 한계가 있다는 게 연구진의 지적이다. 연구진은 또 "사무처 직원 약 100명이 회원 13만명을 위해 회무를 수행하는 임원 업무를 지원하고 있다"라며 "조직원에 대한 동기부여와 인사 및 조직관리가 거의 이뤄지지 못하고 있다. 인사와 조직관리를 수행할 수 있는 전문성 갖춘 임원도 없다"라고 꼬집었다. 이어 "회장 및 상근부회장 업무는 가중돼 있고 6명의 부회장 업무 규정이 없으며 상임이사간 업무 편차가 크다"는 지적도 덧붙였다. 의협 회무 및 정책에 대한 사전 논의 절차가 없다는 것도 문제점이라고 지적했다. 연구지는 "각 구성기구가 모여 의협 회무 및 정책을 결정하는 절차가 없다보니 의견대립과 반목이 심하다"라며 "시도의사회 의견은 대의원회 의견보다 상대적으로 회무 및 정책 의사결정 과정에 정례적으로 논의되지 못하거나 반영이 안되는 경향이 있다"라고 밝혔다. 그러면서 "내부 구성기구 사이 대립 현상으로 의협 대외적 위상과 영향력 저하 문제가 심화되고 있다"라고 진단했다. 의협 회무 연속성 단절 문제 해결을 위해서는? 연구진은 문제 해결을 위해 '차기대표제'를 제안했다. 현 회장 임기 동안에 차기 회장을 미리 선출해 현 회장과 직전 회장, 차기 회장가지 3인이 협회 회무와 정책에 대한 의결정과 업무를 함께 수행하는 방식이다. 미국과 영국 등 해외 의사협회 대부분이 도입해 시행하고 있는 제도다. 연구진은 차기대표제를 의협 회장뿐만 아니라 대의원회 의장 등 의협 거버넌스를 구성하는 조직의 대표 선출에 모두 적용하는 것을 주장하고 있다. 차기대표제를 통해 임원 임기 조정도 개선할 수 있다. 연구진은 "회장의 임원 임면권은 유지하되 일부 전문성이 요구되거나 다수의 이사가 있는 분야인 기획, 의무, 보험, 정책 등의 임원 중 일부 임기는 3명의 회장 임기에 걸치도록 조정하면 회무와 정책 연속성은 보장될 수 있을 것"이라고 설명했다. 이어 "현 대표는 재임동안 추진했던 회무 및 정책에 대해 차기 대표와 함께 연속성을 갖고 진행해 나가야 하기 때문에 재임기간 동안 성과를 내야 하는 회무 및 정책분만 아니라 회원 전체를 포괄하는 장기적인 회무 및 정책도 관심을 갖고 계획해야 하기 대문에 회무 및 정책에 대한 책임성이 높아질 수 있다"라고 전했다. 연구진은 이밖에도 6명의 부회장 업무을 규정하고 회장 후보 및 임원 자격 요건을 만드는 안도 내놨다. 연구진은 "회장 대표성 문제 해결을 위해서는 의협 관련 기관에서 주요 직위 수행 혹은 시도의사회 활동 경력 등을 추가 요건으로 신설하는 방법이 있다"고 주장했다. 또 "의협 거버넌스 개선을 위해서는 의협 구성기구가 대립, 갈등, 비판을 지양하고 서로 열린 마음으로 원활한 의사소통을 통해 회무 및 정책에 대해 함께 논의하고 결정해야 한다"라며 "의협 존재 목적, 회원 권익 및 국민 건강보호 등 기본적 가치들에 대해 끊임없이 고민하고 논의해야 한다"로 강조했다.

메디칼타임즈=이지현 기자 서울시병원회 김갑식 회장은 최근 기자간담회를 열고 공식적으로 대한병원협회장 선거 출마 의사를 밝혔다. 김 회장은 지난 2016년도 병원협회장에 도전한데 이어 두번째 도전. 당시 홍정용 중소병원협회장과의 경쟁에서 고배를 마신 바 있다. 김갑식 서울시병원회장 김갑식 회장은 "최선을 다해 병협회장직을 수행하겠다"며 "대외 활동을 이어오면서 여전히 인적 네트워크를 유지하고 있어 역할을 할 수 있을 것이라고 본다"고 전했다. 그는 먼저 병원계 의료인력난 해법을 묻는 질문에 진료보조 인력 필요성을 언급했다. 그는 "PA간호사, 즉 진료보조인력은 의료현장에는 있는데 법에는 없다. 당장 필요한 논의를 시작해야한다"고 주장했다. 그는 이어 "중장기적 대책에만 치중할 게 아니라 발등의 불부터 꺼야한다"며 "의사, 간호사, 간호조무사 등 각 직역의 역할을 조정해 한시적으로 허용해야한다"고 말했다. 이어 코로나19 확산에 대한 병원계 복안을 묻는 질문에는 "국가가 전쟁을 대비해 막대한 예산을 들여 군부대를 준비하듯 감염병도 평상시에 예산을 투자해 방역시스템을 갖추고 있어야한다"고 했다. 그는 또 협회 운영 시스템도 회장 1인 체제에서 위원회 중심으로 각 업무별 전문성을 갖춘 임원과 직원들이 주도할 수 있도록 개선하겠다는 의지도 내비쳤다. 그는 "회원 8천명이 넘는 조직은 회장이 혼자 모든 일을 할 순 없다"며 "조직원들이 각자 전문성을 갖고 일할 수 있는 분위기를 마련하고 회장은 오케스트라의 지휘자 역할을 할 것"이라고 전했다. 김갑식 회장은 주요 공약으로 회원병원의 경영정상화를 위한 정책 역량 강화와 더불어 시도병원회와 직능 단체 활성화를 위한 조직역량 강화를 내세웠다. 이어 사무국 전문성 강화와 재정안정화와 대국민 사회공익 활동 강화로 병협 위상 확보도 주요공약으로 꼽았다. 그는 "각 소관 부서별로 전문성 향상을 위한 인력 재배치와 함께 교육기회 확대, 복지 향상을 위한 시스템도 보강하겠다"며 "국제종합학술대회(KHC), 국제병원의료산업박람회(KHF)등 내실화를 통해 재정안정화를 꾀하겠다"고 말했다. 한편, 김 회장은 서울시병원회장 3연임에 성공했으며 서울동신병원 이사장에 전국범죄피해자지원연합회장, 서울서부범죄피해자지원센터 이사장, 경찰청 범죄피해자보호정책자문위원 등을 맡고 있다.