메디칼타임즈=한독 백진기 대표 나는 연극을 좋아한다. 연극을 보는 것은 예약, 이동, 시간. 비용 등이 한꺼번에 들기 때문에 선택할 때 신중하게 한다. 연극관람이 끝나고 나오면서 '오길 잘했다' '누구에게 꼭 보라고 해야지' 등이 생기면 '본전'생각은 전혀 들지 않는다. 반대의 경우도 허다하다.신문 등에서 잘 포장된 연극해설에 잔뜩 기대를 가지고 어려운 예약을 하고 봤는데 본전생각이 나면 그 연극은 '땡'이다. 연극관람이 끝나면 "에이"하는 푸념과 본전생각이 쑥 올라온다.   누가 사 준 티켓을 가지고 간 경우에는 본전생각이 들 난다.'공짜로 봤는데 뭐'하며 스스로 안위하기도 하고'시간이 아깝다' '이 정도 보려고 여기까지 왔나?'란 생각이 든다. 티켓 사준 친구에게까지 뭐라고 하는 것을 보면 이 또한 '본전생각'이 든다는 얘기다. 리더들을 외부인력으로 충원하다 보면 자꾸만 '본전' 생각이 드는 분들이 있다. 노동시장가격market price이나, 선발하기 위해 어쩔 수 없이 연봉을 높게 오퍼하는 경우가 종종 있기 때문이다.그(녀)가 연봉에 싸인을 하고 입사를 하면 자동적으로 보스에게 '기대치'라는 선이 그어진다.그 기대치가 본전이다. 그(녀)가 그 기대치를 넘어서야 본전생각이 들지 않는다.기대치에 일치하면 가끔 본전생각이 난다.기대치에 못 미치는 일이 여러 번 발생하면 자주 본전생각이 난다. 처음부터 본전생각이 들지는 않는다. 보스도 '조직생태를 익히는 과정'이니 몇 점을 접어주고 본다.그(녀)도 새로운 직장에 들어왔기 때문에 평소보다 '더'열심히 일한다.몇 점을 접어준 보스와 평소보다 더 열심한 '그(녀)'가 서로 허니문과정? 을 무사히 지낸다. 심지어는 중대한 실수를 저질러도 그냥 넘어간다. 누가 보기에도 합당치 않은 사건을 저질렀는 데도 유야무야된다.보스는 '내가 선발한 사람인데? 그럴 리가 없고, 내가 사람을 잘 못 본 것은 아니야'라고 무시한다. 3개월 수습기간이 지나고 역량인 인가? 아닌가? 를 따지는 6개월이 지나간다.'그(녀)는 그런 정도의 사람이구나'라고 파악된다.내가 두려워하는 것은 이에 따라 기대치도 조정된다는 점이다.그냥 그렇게 1년을 지낸다.그 정도 되면 이해관계자 전체가 그(녀)가 기대치expectation line를 넘었다고 착각을 한다. 왜냐하면 그(녀)가 조직생태에 익숙해졌기 때문이다.적당히 낄낄빠빠(낄 때 끼고 빠질 때 빠지는)도 할 줄 알기 때문이다. 그(녀)가 상급리더일수록 주어들은 얘기들은 많아서 적당한 멘트를 날릴 줄도 알기 때문이다.다른 이해관계자는 그(녀)의 연봉이 얼마인지 모르고, 관심도 없다.다만 자기가 하는 일에 도움이 되면 좋고,아니면 자기일에 간섭만 하지 않으면 만사 OK이다.익숙한 것 들과의 결별이 어려워진다. 오히려 편해진다. 그(녀)가 붙박이 장처럼 오래전부터 그 자리에 있었던 것처럼 느껴진다그럼에도 불구하고 일을 직접 시키는 보스나지시를 받고 일하는 부하직원들업무수행에 직접 연결된 타부서 동료들은 '본전'생각이 불쑥불쑥 나는 것이다.그 본전생각이 나는 것이 극히 정상이다우리는 그(녀)를 본전 생각나게 하려고 선발한 것이 아니다.조직을 지속성장에 기여하라고 높은 연봉을 주면서 뽑은 것이다.나는 보스가 느끼는 본전생각을 1차본전생각이라고 하고그외 이해관계자가 느끼는 본전생각을 2차본전생각이라고 구분한다. 왜냐하면 1차본전생각이 2차본전생각을 지배하기 때문이다.2차본전생각하는 이들은 ‘연봉-ticket값’을 알지도 못하고 관심도 없기 때문이고1차 본전 생각하는 분이 뭐라 하기전까지는 영향력원의 밖에 있는 사건에 불과하기 때문이다. 결국은 본전생각이 나는 직원에 대해 어떻게 해야 할지를 결정해야 하는 사람은 ‘보스’뿐이다. 본전생각은 갈수록 강해질 수도 있고 옅어 질 수도 있다.날이 갈수록 본전생각이 강해지는 그(녀)의 존재가 문제다지금 글을 쓰고 있는 이 시간에도 그(녀)에 대해 '본전'생각이 나는 이유는 무엇일까?또 하나의 반성은 그(녀)의 포텐셜리티를 찾아내지 못 한 것은 아닌지?더 중요한 반성은 회사지속성장을 제일 우선해야 하는데 그(녀)에 대한 해결을 머뭇거리기만 있는 것이 아닌지?

메디칼타임즈=한독 백진기 대표 대학에 입학해서 처음 접한 과목이 '법학통론'이었다.교수님이 첫강의 시작하자마자 칠판에 한자로 '法법'자를 크게 썼다.'삼수'변에 갈 '거'자다.법이란 세상변화에 물 흐르듯이 바뀌어야 한다란 설명이었다.엄청난 세상 속도에 맞춰야 한다고 국회에서 엄청난 양의 법을 만들어 내고 있다.국회법률정보시스템에 따르면 작년 2023년 한해 839건의 법률이 만들어졌다.동기간 중 폐기된 법률은 단 3건이다. 한해에 836건이 증가된 꼴이다. 국민들이 제대로 알 리가 없다.국회의원들 자신도 모를 것이다. 반대로 알고 있다면 ‘엄청난 법률양’에 뿌듯해 할 지도 모르겠다.난 다른 분야는 알지도 못하고 관심도 덜하다.40여년 인사밥을 먹고 산지라 인사, 노무, 교육관련법에만 관심이 많다.관련 단어만 들어도 귀가 쏠리고 눈길이 간다.변화 속도를 따라가기 위한 입법은 그나마 다행이다.이해 안되는 것은 '이렇게 했으면 좋겠다'란 법이 관련 기본법들이 있는 데도 불구하고인사노무쪽에서도 만들어지고 있다는 것이다.대표적인 것이 직장내괴롭힘법, 중대재해처벌법, 노란봉투법 등등이다그런 법들도 썩 맘에는 안차지만 이해관계자 눈으로 보면 그럴 수도 있겠다는 생각이 든다.직장내 괴롭힘이 전혀 없는 회사에 다니면 좋고,중대재해가 한건이라도 나지 않는 작업장이면 좋고하청소속 직원이라도 ‘일’을 궁극적으로 시킨 것은 원청회사니까 원청회사의 대장을 상대로 싸울 수 있게 한 것이 뭐가 나쁜가? 나쁘지 않다.전에도 직장내 괴롭힘, 사고, 협상은 어느 조직에나 있고 지금도 발생하고 있다.그 때문에 근로기준법, 산업안전보건법, 노조관련법 등이 엄연히 존재하고 있다.두가지 의문이 든다."이렇게 했으면 좋겠다"는 내용을 일일이 다 ‘별도법, 특별법’으로 만들어 놓을 수 있을까?그런 법을 만들어 놓으면 그런 일이 현격하게 줄어들까?둘 다 불가능하다고 판단한다.다 다른 사람들이 모여 직장을 구성한다.이들이 ‘일’을 매개로 접촉을 하다보면 으레 ‘갈등’이 만들어진다.갈등이 깊어져 만들어진 상처가 ‘직장내괴롭힘’이다.수학에서 경우의 수처럼 헤아릴 수 없을 정도의 갈등들이 존재한다.갈등은 나쁘지도 않고 좋지도 않은 ‘가치중립’에 서있는 단어다.갈등이 잘 풀리면 그전보다 더 좋은 관계가 되고갈등이 더 증폭되면 그전보다 더 나쁜 관계가 되기 때문이다. 내부에서 성숙하게 해결하면 '비 온 뒤 땅이 다져지듯' 관계가 회복되고, 생산성도 높아진다. 이런 의미에서 ‘직장내 갈등’은 경영관리대상이지 법률로 해결할 문제는 아니다.갈등 발생과 동시에 ‘관리”는 뒷전이고 법조항을 들고 인사팀에 신고한다. 성숙하게 해결할 수 있는 싹을 특별법으로 싹뚝 잘려버리는 꼴이다.그날부터 그 조직의 시너지효과는 기대할 수 없다.  2024년 2월부터 50인 이하까지 확대된 중대재해처벌법 때문에 대표들이 벌벌 떨고 있다.대표들을 벌벌 떨게하면 중대재해가 확 줄 수 있나? 있으면 동의한다.고용노동부가 발표한 자료에서나 상공회의소 발표자료를 눈 씻고 봐도 중대재해가 ‘확’줄지 않았다.회사마다 면피용 서류를 작성하느라고 동분서주하다.그나마 담당자가 있으면 다행이고 없으면 대표만 발을 동동굴린다.안전관리컨설팅업체만 호황이다노란봉투법의 시행은 안봐도 비디오다.원청이 하청업체의 노사문제의 사측대표가 되기 때문에 좀 규모있는 회사는 사측대표가 10명이라도 모자랄 판이다.불법파업에 참여한 개개인 노조원의 불법행위에 대한 증거를 제시할 책임이 회사있다고 명시했다.이조항은 사측의 유일한 대처방안인 손해배상청구 조차도 엄두를 내기 어렵게 만들었다.기업은 시장에서 승부를 내야 하는 데 법률이 기업내부에서 싸움질을 시킨 꼴이다.직접고용이 아닌 간접고용까지 이 싸움에 주인공으로 가담시킨다.그러다가 기업이 폭발해서 근로자도 사용자도 다 자리를 잃게 될까 두렵다.다행히 노란봉투법에 대해 지난 8월16일 대통령이 재의요구권(거부권)을 행사했다조직내 갈등은 있게 마련이다.그래서 ‘갈등관리’가 경영학 교과서 한 챕터로 구분되어 있다. 갈등을 어느 방향으로 풀어내느냐가 지속성장의 열쇠이다.리더의 존재이유가 여기에 있다.법률제정은 의존형기업과 의존형직원들만 양성하고 있다.성숙한 직원과 기업하고는 점점 멀어져 간다.나 혼자만의 생각인가? 

메디칼타임즈=문성호 기자국산 폐암신약인 '렉라자(레이저티닙)'을 활용한 병용요법의 미국 FDA 허가가 임박한 것일까.존슨앤드존슨(J&J)이 공식적으로 하반기 승인 허가의 기대감을 표시해 주목된다.존슨앤드존슨(J&J)이 자사 폐암 이중항체 치료제 '리브리반트(아미반타맙)'와 렉라자(레이저티닙) 병용요법 FDA 허가를 기대했다.지난 17일(현지시간) J&J는 2분기 실적 발표와 함께 다가오는 하반기 자사의 폐암 이중항체 치료제 '리브리반트(아미반타맙)' 승인 허가가 기대된다고 밝혔다.앞서 J&J는 지난해 말 FDA와 유럽의약품청인 EMA에 리브리반트+렉라자 병용요법을 비소세포폐암 1차 치료제로 허가를 신청한 바 있다.뒤이어 지난 2월 FDA는 'EGFR 엑손19 결손 또는 L858R 치환 변이가 있는 국소진행성 및 전이성 비소세포폐암 환자'를 대상으로 리브리반트와 렉라자 병용요법을 우선심사(Priority Review) 대상으로 지정하며 연내 허가 기대감을 키웠다.이를 근거로 제약업계에서는 오는 8월 리브리반트+렉라자 병용요법 허가 결과가 발표될 것으로 예상하고 있는 상황. J&J는 이 같은 상황에서 공식적으로 하반기 허가 기대감을 표시하며 향후 기업 성장을 견인할 것으로 평가했다.동시에 지난 5월 미국임상종양학회(ASCO)에 공개된 PALOMA-3 연구를 근거로 한 리브리반트 피하주사(SC) 제형의 허가도 기대했다. 참고로 J&J는 PALOMA-3 연구 발표 직후 EGFR 변이 비소세포폐암 환자를 대상으로 피하투여(SC) 제형의 리브리반트 생물학적 제제 허가 신청서를 FDA에 제출한 상태다.이를 바탕으로 리브리반트 투여시간을 6시간에서 5분으로 대폭 줄여 경구제인 렉라자와의 병용요법 활용도가 더 커질 것이라는 분석을 내놨다. 미국의 경우 항암제 투여가 클리닉 중심으로 이뤄지는 것을 고려하면 환자의 부담도 대폭 줄어들기 때문이다.이에 따라 J&J 호아킨 두아토(Joaquin Duato) 회장 겸 최고경영자(CEO)는 "지속 성장을 견인할 수 있는 이정표가 있다"면서 리브리반트 연내 허가를 기대했다.

메디칼타임즈=허성규 기자유한양행은 창립 98주년 기념식을 갖고, 글로벌 50대 제약사회로 발돋움 하기 위한 노력 등을 강조했다.유한양행(대표이사 조욱제)은 20일 오전 대방동 본사 대연수실에서 임직원들이 참석한 가운데 창립 제 98주년 기념행사를 가졌다.이번 창립기념식에서는 장기근속자 표창식을 갖고, 30년, 20년, 10년의 근속사원 142명 등 장기근속자들에게 상패와 상금, 유급휴가를 수여했다.유한양행 조욱제 대표이사는 기념사를 통해 "'Great Yuhan, Global Yuhan'이라는 회사 비전 달성을 통해, 우리 모두가 유한 100년사의 주역이 될 수 있도록 노력하자"며 "유일한 박사님의 창립이념을 계승하며, 어제의 성공에 안주하지 않고, 선제적 준비와 훌륭한 성과를 통해 글로벌 50대 제약회사로 발돋움해야만 한다"고 강조했다.이어 "혁신 신약 개발이 무엇보다 중요하다. 제2, 제3의 렉라자를 만들 수 있는 선순환 구조를 확립해야 한다"며 "R&D를 비롯하여 미래 지속성장을 위해 전 사업부 전략적 사고가 필요하다"고 당부했다.한편 유한양행은 창립기념을 맞아 본사, 연구소, 공장에서 지역사회 플로깅 활동을 진행하여 소아암환자들에게 치료비를 전달하는 등 다양한 봉사활동을 진행했다.

메디칼타임즈=한독 백진기 대표 2020년 후반부터 심심치 않게 ESG기사가 매스컴을 장식했다.COVID 19는 이를 가속화시켰다.2021년,2022년은 ESG의 해라고 해도 과언은 아니다.어느 신문이나 방송을 봐도 ESG뿐이었다.마치 ESG를 잘 하면 [지속성장가능합격증]이라도 받는 기분이었다.2020년 연말 환경재단 최열 이사장에게서 전화가 왔다.우리회사가 ESG대상을 받게 되었다는 것이다. 당시 코비드19 상황이라 상을 주시려 내방하셨다.그리고 2021년 1월 18일 매일경제에 발표된 상장회사 ESG랭킹 관련기사가 대문짝 만하게 게재되었다.1위 유한양행, 2위 만도, 3위 LG이노텍, 4위 현대글로비스. 시가총액 100위안에 있는 회사를 점수화 하여 랭킹을 세운 것이다.후즈굿Who's Good(당시 지속가능발전소)이라는 조사기관과 매일경제, 환경재단이 협의해서 결정한 결과였다. 나는 우리회사 성적이 궁금했다.후즈굿에 물어보았다. 대답을 듣고 깜짝 놀랐다.상장사 800곳 전수조사해서 점수를 냈는데 한독이 800개 회사 중 1등이라는 것이었다. "그럼 왜 지난번 신문에 나오지 않았나요?" 물었다.신문사 측에서 시가총액으로 그룹핑을 하여 발표했다는 것이다.정말 어이가 없었다. 회사는 [지속] [성장]하는 것이 목표다.과거는 재무적 지표만 달성하면 끝났다.그러나 지금부터는 아니다. 회사가 주주중심에서 이해관계자 중심으로 갔으니 그동안 주주를 위해 배당금과 건실한 재정운영만이 숙제였다면 수많은 이해관계자들의 요구를 따라야만 한다. 소비자, 원료납품회사, 지자체, 정부, 주주, 종업원, 경영층, 투자자 등 이해관계자의 수는 늘면 늘지 줄지 않는다.이에 따라 비재무적지표 즉 ESG지표도 폭발적으로 늘고 있다.애써 외면할 수 없다. 지속 성장하려면 피할 수 없다. 2025년부터는 회사 규모에 따라서 다르게 적용되지만ESG리포트를 매년발간하게 되어있다.좀 짜임새 있게 리포트를 만들어 보려고 몇개의 컨설팅회사를 접촉해 봤다몽땅 다 도와줄 수 있고 이렇게 저렇게 해야 한다고 주장했다.총망라한 것이다. 글로벌기업, 미국에서도 BAT Business Round Table회사들이나 할 수 있는 그런 아이템들의 나열이었다. 그런 것은 지금 당장 그 회사 웹사이트를 방문해도 알 수 있다.컨설팅회사는 제시할 수 있다.숙제를 던져주고 빠진다.회사는 다르다. ESG는 회사전체에서 재무적 지표를 뺀 나머지 다 다.그 양도 양이지만 아이템도 너무도 많다.하면 할 수록 쏟아 지는 해야 할 일이 더 쌓인다.1) 자칫 잘못하면 주객이 전도되어 ESG아이템에 매몰된다. 2) 그리고 개인전이 아니고 단체전이다. 3) 그리고 일회성 이벤트가 아니라 지속적으로 해야 할 과업이다.한독이 ESG 1위 점수를 얻은 것은ESG에 대한 ‘진정성’이 인정됐기 때문이다. 70여년을 걸어온 발자취를 뒤돌아보니그간 이해관계자들의 요구가 있던 없던 꾸준히 해온 것들이이제 와서 보니 요즘 얘기하고 있는 ESG인 것이다.4) 진정성이 제일 우선이다. 회사는 [지속sustain]이 먼저다.[지속]이 가능해야 [성장]도 가능하다. 중요한 것은 우리가 지금 주머니 사정을 고려해서무엇부터 해야 할 것인가다.1),2),3),4)를 고려하여 조금씩 ESG사업을 확대하여야 한다.여기저기서 ESG를 외친다고부화뇌동하여 "우"하고 따라가지 말아야 한다.이를 [ESG리더십]으로 부르고 싶다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 ‘양치기 소년과 늑대’같이 들린다.각종 경제보고서를 봐도, 하반기 경기는 암울하다. 내년은 더 불투명하고 올해보다 나빠질 것이라는 보도가 대세다. 정치인들 말곤 다 네거티브하다.“올해 하반기와 내년에는 경기가 좋아질 것이다.”라고 말하며 직원들과 소통하는 CEO는 거의 없다. 경기가 좋지 않다는 것이 기본이다. 귀에 못이 박히도록 말하고 들었다.그런데 이상한 것은 이 부분이 ‘양치기 소년과 늑대’같이 들린다는 점이다.왜 그럴까?경기가 안 좋고 기업환경이 어렵다고 하는데도 ‘엄청나게 성장하는 회사들’이 속속 등장하고 있기 때문이다. 왜 시장 상황과 환경은 같은데 어떤 회사는 고속성장하고 어떤 회사는 시장이라는 은막에서 서서히 사라질까? 리더들과 HR은 일단 그 ‘갭(gap)’에 주목해야 한다.첫째로 리더들괴 HR은 갭(gap) 중 고속성장하는 회사들만이 갖고 있는 ‘일처리 방식(wayof working)’을 찾아내야 한다.경기에 관계 없이 엄청난 성장을 하는 기업은 타사와 다르게 일을 처리한다. 구글도 4년간의 ‘아리스토텔레스 프로젝트’로 성공적인 팀 빌딩의 비결을 찾아냈다. 구글은 성공적인 팀과 그렇지 않은 팀을 가르는 몇 가지 기준을 확인 했는데, 그중 가장 중요한 것은 ‘심리적 안전감(psychological safety)’이었다.심리적 안전감이란 조직에서 어떤 문제로 ‘머리를 맞대고 논의할 때 내가 어떤 말을 해도 그것에 관해 상사나 동료로부터 어떤 문책을 당하지 않는다는 확신이 서는 상태’를 말한다. 이런 조직문화가 조성돼야 비로소 아이디어에 아이디어가 붙어 우리가 오매불망하는 ‘대박 신상’을 만들 수 있다는 것이다. 심리적 안전감 확보가 용이한 조직은 수평적 조직문화를 갖고 있다. 그래서 회사마다 수평, 수평한다.아마존도 마찬가지다. 손정의 소프트뱅크 회장이 돈을 퍼부어도 고전을 면치 못하더니 이제 겨우 흑자로 돌아선 쿠팡은 ‘무조건 아마존을 카피하자’가 비공식적 모토다. 쿠팡은 아마존에서 무엇을 보았을까? 다음과 같은 독특한 일처리 방식(way of working)을 봤던 것이다. ●선발부터 아마존에서 정한 일정한 수준 이상의 선발을 고집하기 위해 해당 부서 외에 선발전문가인 ‘바 레이저(Bar raiser)’ 그룹을 이용하는 점●싱글 스레드리더십을 이용한 조직화●남들은 PT를 통해 커뮤니케이션하는데 이미지가 아닌 글에 의존하는 내러티브와 6페이저(6-Pager) 커뮤니케이션 전략●기획이 시작된 순간, 가장 먼저 보도자료부터 작성해보는 워킹 백워드(working backwards)란 이름의 업무 프로세스 순서 파괴다.국내에도 이런 경우는 숱하게 많다. 삼성전자, LG화학, 배달의민족, 야놀자 등 지속성장하는 회사들이 많은데 이들은 모두 그들만의 유니크한 일처리 방식을 갖고 있다. 출발점은 ‘어떻게 그렇게 됐지?’란 궁금함이다. ‘우리 회사에서 누가 대신 일처리 방식을 바꿔주겠지?’라고 생각하는 이들에겐 영영 기회가 오지 않는다. 일처리 방식에 대한 오너십은 현장 리더들에게 있다. 그러니 궁금해야 한다. 궁금하면 자료가 여기저기서 제발로 찾아온다.둘째로 리더들과 HR은 시장에서 서서히 사라지는 회사들만이 가지고 있는일처리 방식도 찾아내야 한다. 망한 회사는 반드시 그럴만한 이유가 있다. 그것도 찾아낸 다음 우리는 하지 말아야 한다. 셋째로 무엇보다 우선해야 할 것은 우리 회사의 현재 일처리 방식을 제대로 드러내고 까발리는 것이다. 넷째로 일삼아 일처리 방식을 끝없이 연구해야 한다.지속성장하는 회사는 일처리 방식을 지속해서 연구하며 버전 업(version up)한다. 그런데 우리는 몸살을 앓을 정도로 way of working 변화에 관심을 갖고연구하고 실험하고 적용하고 있는가? 자문해보자.리더들은 위 4가지의 Path-Finder 역할을 해야 할 것이다. 그리고 상황이 다 다르니 남의 것을 그대로 모방하지 말고회사 맞춤형으로 전환하는 것 또한 리더와 탭들의 사명이다.4가지가 많은가? 많지 않다. 하나다.풀어야 하는 숙제가 ‘일처리 방식에 대한 연구이고 실행’이다. 하반기와 내년 상반기의 경영실적은 리더들의 손에 달려있다.‘영어회화, 너도 할 수 있어!’처럼 ‘일처리 방식 변화, 나도 할 수 있어!’다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 리더가 되기 위해 무엇부터 배워야 할까?리더십을 키우기 위해 어떤 커리어를 쌓으면 될까?요즈음은 다른 형태의 동네 대장?이 있겠지만 ‘라떼는 말야’ 어김없이 어느 동네나 '골목대장'이 있다.누가 임명해 준 것도 아니다. 나이가 많고 학년이 높다고 골목대장이 되는 것도 아니다.그런 것을 보면 리더DNA는 따로 있는 것 같다.군대에서는 소위 달고 초군반 교육을 마치면 소대장역할을 하고 대위달고 고군반 교육을 받으면 중대장역할을 한다. 그 위도 마찬가지다. 승진-교육-직책의 패턴이다.기업체에 들어와서도 팀장이다 본부장이다 상무다 전무다 시키면 다 한다. 직책이 사람을 말해준다. 학장시절 쪼다였던 친구가 대기업의 임원이다. 본부를 맡으면 본부장의 역할을 한다. 여기도 군대와 비슷한 패턴이다.이런 질문이 생긴다.리더십은 선천적인가? 후천적인가?흑백논리는 아니다. 선천적인 면도 후천적인 면도 있다.쪼다였던 친구가 그 큰 조직을 리드하는 것을 보면 후천적인 면의 비중이 휠씬 크다. 내 생각이다.리더하면 follower가 있다는 얘기다. 리더와 팀원은 서로 가족보다 심한 교류를 통해 성장한다. 팀장도 성장하고 팀원도 성장하고 조직도 성장한다. 그래서 LMX(Leader-Member exchange), LMX한다.리더와 팀원은 '성과'때문에 맺어진 관계다. 어떤 보고서에서는 리더가 전체 성과의 40%를 차지한다고 했다. 미경영학자 켈리 교수는 그이 저서‘팔로워십의 힘(The Power of Followership)’에서  “조직의 성공에서 리더의 기여도는 20% 정도이고,  나머지 80%가 팔로워들에 의한 것”이라고 말한다.리더 성과의 몫이 40%다 20%다는 중요치 않다고 본다.단지 40%라고 주장한 것은 리더십이 얼마나 중요한가에 대한 어필이고 20%라고 주장한 것은 팔로워십이 얼마나 중요한가에 대한 어필이다.이것은 수박 자르듯이 한 시점에서 본 단면이다.우리에게 더 중요한 것은 지속성장이다.40%든 20%든 그 조직의 성과를 지속적으로 키워야 한다. 진정한 한 팀은 그 시너지가 장난이 아니다. 그 팀은 네일 내일, 네몫 내몫 따지지 않는다.전체 파이를 키우는데 팀원모두가 올인한다.리더가 되기 위해 무엇부터 배워야 할까? 제 1번이 ' 팔로워 들에 대한 '진정성'있는 접근이다.팀장이 나를 대하는 태도에 귀신같이 알아차린다.영혼없는 리더나 관심있는 척하는 리더를 만난 팀원의 머리속에는 ‘한 번 집 나가서 돌아오지 않는 리더십’이 된다. 리더가 영혼없이 대하면 팔로워도 영혼없이 대한다. 무섭다.아무리 외부에서 훌륭한 리더십교육을 받고 왔다고 해도 소용없다.리더십을 키우기 위해 어떤 커리어를 쌓으면 될까?제 1번이 이해관계자들에게 '진정성'있는 접근이다.아무리 리더가 밟아온 커리어가 화려해도 이해관계자들과 감정적 거리emotional distance가 멀고 팔로워가 없다면 리더 혼자다. LMX를 통해 시너지를 내도 부족한데 리더 혼자 무슨 성과를 내겠는가?  팀은 있지만 ‘한 팀’이 아니다.리더십은 입으로만 나불 나불 댄다고 만들어지지 않는다. 리더십의 스타트라인은 '진정성'이다오늘 만나는 사람이 많은데 그분들에게 올인하자고 결심해 본다. 

메디칼타임즈=이지현 기자전공의 사직 사태가 장기화 됨에 따라 일선 대학병원의 경영난이 급속도로 악화되고 있다.7일 메디칼타임즈가 취재한 결과 전국 대학병원 경영 악화가 심각해지면서 현금유동성을 높이기 위한 대책을 강구하느라 분주한 모습이다.특히 전공의 사직 이전부터 경영난을 겪고 있던 사립대병원은 의대증원 사태로 인한 높은 파고를 견딜 수 있을 지 의문이라는 우려가 높다.■수익급감 현금 유동성 모색 분주서울대병원과 부산대병원은 각각 1000억원, 600억원 마이너스 통장을 개설했다. 전공의 사직으로 수술 건수를 비롯해 병동·외래 환자 수를 줄이면서 수익이 급감하자 현금유동성을 높이기 위해서다.당장 1천억, 6백억원을 대출받아 병원에 유통한 것은 아니지만, 전공의 사직 사태가 장기화 국면으로 위기감이 높아지면서 사전에 자금 조달력을 확보해둔 것으로 보인다.전공의 사직 이후 경영난이 극심한 대학병원들이 마이너스 통장을 개설하는 등 자금력 확보에 나섰다. ⓒ사진=메디칼타임즈심지어 이달 초 열린 전국 상급종합병원 기조실장 회의에서는 정부에 건보료 선지급 요청을 해야한다는 주장이 제기됐다.앞서 메르스, 코로나19 당시에도 의료기관의 경영난을 고려해 건보료를 선지급 해줬듯이 전공의 사직 사태에 대해서도 과거처럼 적용해달라는 얘기다.수도권 대학병원 한 보직교수는 "정부는 예비비가 중요한게 아니고 각 대학병원 의료시스템이 돌아가게 해줘야한다"면서 "국가차원의 지원책 즉, 건보료 선지급 등 정책이 필요하다"고 말했다.대학병원 한 기조실장은 "100% 최선을 다했을 때에도 적자 상태였던 대학병원들은 굉장히 힘들 것"이라며 "우리 병원의 경우 평소 흑자경영을 해왔음에도 병동을 축소하고 간호사 장기휴직 등을 검토하고 있다"고 말했다.■가장 걱정은 직원 월급 "당장 이번달부터 걱정"일선 대학병원들은 벌써부터 이번달 월급 체불을 걱정하기 시작했다.상급종합병원 재무담당자협의회에 따르면 전국 상급종합병원 2월 기준, 한달 입원수익은 30% 감소했으며 외래는 15% 줄었다. 이는 평균적인 수치로 전국적으로 추락세가 유사하다.재무담당자협의회 관계자는 "이번달(3월)까지는 지금까지의 수익과 미수금으로 인건비를 충당하겠지만 4월달부터는 급여 지급이 어려운 병원이 속출할 수 있다"고 했다.경희대병원, 순천향서울병원, 한양대병원 이외에도 은평성모병원, 여의도성모병원 등 2차 대학병원들도 극심한 경영난을 겪는 것은 마찬가지다. 해당 병원들은 간호사 장기휴가도 고려 중이다.경영난이 장기화될 경우 적자 구조인 사립대학 병원들은 경영상 위기를 맞을 수 있다는 우려가 높다. ⓒ사진=메디칼타임즈. 기사내용과 무관함 특히 지방 소재 사립대병원의 경영난을 우려하는 목소리가 쏟아졌다.익명을 요구한 기조실장은 "일부 대학병원은 당장 3월 월급 걱정을 시작했다. 직원 급여를 체불할 순 없으니 병원 내 기자재, 치료재료대 등 병원 운영자금을 줄이면서 대금 지급에 차질이 발생할 것"이라고 내다봤다.즉, 대학병원과 거래하는 제약사 도매상부터 의료기기, 치료재료 업체들도 제때 수금할 수 없게되면 연쇄반응이 우려되는 상황이다.또 다른 대학병원 보직교수는 "의과대학은 시설, 기자재, 교수 및 조교 인건비까지 고정비가 높아 등록금으로 운영할 수 없는 구조"라며 "현재 대학병원의 수익을 의과대학에 지원해서 버티고 있는데 병원 경영난이 심각해지면 의과대학 운영에도 차질이 생길 것"이라고 봤다.의대정원을 확대하면 대학의 네임밸류는 높아질지 몰라도 재정난은 악화된다는 게 그의 설명이다.■고유목적사업금 소진…병원 재투자 선순환 '한계'대학병원 보직자들은 이번 경영난이 단순히 자금 부족사태에서 끝나지 않고 사립대학병원들은 초토화될 것이라고 전망했다. 당장 여유자금이 빠르게 소진되면서 당초 추진했던 새병원 건립 등 굵직한 사업도 자연스럽게 연기됐다.일각에선 대학병원 고유목적사업금으로 충당하면 되는 게 아니냐는 시선을 보내고 있지만 해당 병원들은 "물정을 모르는 얘기"라고 입을 모았다.고유목적사업금 규모는 100억원 대 수준. 각 대학병원별로 1년에 최소 1천억원 적자가 예상되는 상황에서 백원 대 수준의 고유목적사업금으로는 직원 월급도 충당이 안되는 수준이다.재무담당자협의회 관계자는 "빅5병원들은 1년에 조 단위 규모의 손실이 예상된다"면서 "이를 정부 차원에서 어떻게 지원해줄 수 있을 지 의문"이라고 말했다.또한 이번 기회에 저수가 의료체계에서 부대수입으로 수익을 맞춰야 하는 대학병원 경영의 구조적인 문제를 개선해야 한다는 문제제기도 나왔다.사립대병원은 수익의 상당 부분을 의료장비 등 기자재를 구입하고 시설에 투자하면서 지속성장해왔는데 이번 사태로 재투자가 어려워지면서 몇년 후 극심한 침체기를 맞이할 수 있다고 내다봤다. 

메디칼타임즈=허성규 기자한국팜비오가 단독판매에 돌입한 '클리퍼지속성장용정'한국팜비오(회장 남봉길)는 최근 코오롱제약(대표 전재광, 김선진)과 국내 독점판매계약을 맺고 클리퍼지속성장용정의 단독판매에 들어갔다고 밝혔다.클리퍼지속성장용정은 코오롱제약이 이태리 키에시(Chiesi)사와 라이선스 인 계약을 통해 도입된 오리지널 궤양성 대장염치료제다.특히 클리퍼정은 정제의 크기가 작아 복약 순응도가 높으며 하루에 한번 복용으로 환자의 불편함을 최소화했다.이에 5-ASA(메살라진)와 클리퍼정의 병용 처방 시 5-ASA 단독 사용 대비 궤양성 대장염 환자의 관해유도 효과가 25% 향상되었다는 연구 결과도 있다.(Ref.: Aliment Pharmacol Ther 2002; 16: 1109-1116)소화기계 시장에서의 역량과 노하우를 축적하고 있는 한국팜비오는 장정결제 '오라팡'과 IBD(염증성장질환) 치료제 '아자비오'등 장 질환 관련 제품들을 지속적으로 개발·공급하고 있으며 이번 '클리퍼정'의 단독 판매로 그 라인업이 더욱 강화될 것으로 기대했다.한국팜비오 남봉길 회장은 "장점이 명확하고 우수한 제품이기에 기존의 자사 제품들과 시너지를 기대할 수 있을 것으로 기대하며 궤양성 대장염으로 고생하는 많은 환자들에게 큰 도움이 될 수 있으리라 확신한다"고 말했다.   

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 회사에서 처리해야 하는 일은 양과 질 모두 변화무쌍하다. 고객은 클릭 하나로 떠나고, 시장은 회사변화보다 휠씬 빠르게 변화하기 때문이다. 지금 해봤자 소용 없는 일도 많고 고객과 시장변화에 따른 새로운 일거리도 ‘밀물’같다.늘 2가지 질문이 머리 속에 맴돈다. 하나는 "지금 우리회사는 고객과 시장이 요구하는 일 들을 모두 해내고 있나?" 나머지 하나는 "분명코 고객과 시장은 버스타고 떠났는데 쓸데없는 일을 하고 있다. 그것이 무엇일까?"우선 첫째 질문부터 따져보자.지금 우리는 고객과 시장에서 요구하는 일들을 다 하고 있나?그렇지 않다.우리 조직은 기능적 조직functional organization으로 구성되어 있기 때문이다. 회사는 직무역량이 뛰어난 사람들을 내외에서 모아 모아 그 자리에 앉힌다. 그들은 직무기술서에 나와있는 일은 잘 하지만조금만 변화된 업무는 낯설어 한다.회사일을 형상화 했을 때빈틈없이 꽉찬 사각형(직육면체)들로 이루어진 것일까?아니면 원(공)들로 이루어 진 것일까? 나는 원(공)이 사각형보다 회사 일에 가깝다고 생각한다. 회사일 전체를 큰 공으로 생각하면각 부서는 그 속에 들어있는 작은 공들이고, 직원들의 일은 부서공 속에 있는 더 작은 공들이다.공들 사이에는 구멍이 숭숭 나있다. 직원 일들 간에도 부서간에도 빈 공간이 수도 없이 많다. 빈공간이 많을 수록 우리는 고객이나 시장이 요구하는 일을 못하고 있다는 것이다.고객과 시장이 요구하지도 않은 일들을 열심히 하고 있다면 더 큰일이다. 쓸데 없는 일하는 것을 월급주고 상여금까지 챙겨주는 꼴이다.잘 나가는 회사는 ‘빈공간’을 메우기 위해 이렇게 저렇게 조직을 운영한다.메트릭스조직, 프렌차이즈조직, Cross functional 프로젝트운영, 주니어보드 등이 대표적이다. 그래서 배달의 민족이 ”개발자가 개발만 하고, 디자이너가 디자인만 하면 회사가 망한다.”라고회사 곳곳에 포스터를 붙여 둔 것이다. 기능적조직은 전문화되어 시장의 고급화와 전문화를 소화시키기에는 적합하다. 복잡하고 어려운일이라도 기존해 해왔던 일은 전문가로 구성된 기능조직에서 해결한다. 그러나 기능적 조직에만 의존하게 되면 조직이 사일로silo현상을 겪는다.시장변화에 의해 새로운 일들을 해야 하고기존의 부서에서 처리하기 힘든 애매한 일들이 폭주하는 데사일로에 익숙한 부서들이 핑퐁을 하고 있다.서로 "이 일은 내 일이 아니다"라고 하는 순간에'기회'는 달아나고 시장에서 그 회사나 그 품목은 사라진다. 이런 조직이 수도 없다. 시장과 고객이 바람과 같이 사라졌는데열심히 쓸데없는 뭔가를 시키고 뭔가를 하는 우리를 발견한다. 우리회사도 70년 역사나 되니 사실 이 부분에 몸살을 앓고 있다.몇십년동안 회사가 가장 노력한 부분이 '빈공간채우기'이다.그래서 그나마 지속성장하는 것이다. 과거 이런 임원을 봤다. 명확히 구분되지 않는 그레이존grey zone의 일을 떨어지면, “ 야 이게 어디 우리 부서 일이야 저 부서 일이지”빈틈없는 이유를 대서 저 부서로 일을 패스한다. 결과는 어떻게 됐을까? 그 조직은 쪼그라들 대로 쪼그라졌다.그 임원도 나갔다.어떤 일이 생겼을 때 “니 일이냐? 내 일이냐?를따지는 리더가 있다면 잘 못 포지셔닝한 것이다. 팀원이 ‘네 일 내 일 따지는 것’은 이해한다.리더는 네 일 내 일 묻지도 따지지도 말고 내 일로 품어야 한다.회사는 리더만을 믿고 있기 때문이다. 리더라면 회사에서 새로운 일이 생겼을 때“내가 책임지고 하겠소”란 대답을 서슴지 않고 해야 한다.CEO를 비롯한 이해관계자들이 그 길목에서 기다리고 있다. 

메디칼타임즈=허성규 기자안국약품 본사 전경안국약품은 오는 2월 12일까지 지속성장을 위한 각 부문별 상반기 신입 및 경력직 채용을 진행한다고 밝혔다.모집분야는 △영업(수도권, 대전/충청 종합병원 영업, 유통관리), △R&D(PV, 개발, 라이센싱, 수출, 임상QA, 제제연구, 분석연구), △경영지원/관리(재무, 준법감사), △생산(DI, 공무, 생산, 물류, 품질관리, 품질보증, 공정연구) 등이다.서류전형 이후 1~2차 면접 등의 절차를 거쳐 최종합격자를 선정한다.각 직무 분야에 따라 전공 및 학위, 업무 경력 등 자격 요건과 우대 사항이 상이하므로, 지원 시 채용 요강을 반드시 참고해야 한다. 입사 지원은 사람인과 잡코리아 홈페이지를 통해 접수 받고 있으며, 자세한 사항은 안국약품 인사팀으로 문의하면 된다.안국약품 채용 담당자는 "2024년 안국약품의 휘호 '적후지공'(積厚之功, 두텁게 쌓인 내공이 축적 될 때 진정한 성장을 이뤄낼 수 있다)처럼, 자신의 역량을 쌓아 올리며, 회사와 함께 성장해나갈 인재들의 많은 지원을 바란다"고 말했다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 어떻게 하면 직원들의 몰입도를 높일 수 있을까?  리더에게 이만큼 중요한 과제가 있을까? 있다.몰입하지 못하게 하는 장애요인들을 제거하는 것도 몰입만큼 중요한 과제다. 몰입의 반대말은 무엇인가? "안몰입?" 근무시간을 허투루 쓰는 것이다.대표적인 것이 근무시간에 개인볼일을 보는 일이다.  회사일하라고 월급을 주는데 개인 볼일을 보는 사람이 월급루팡이다. 이쯤되면 시간 도둑질time theft이란 표현이 걸맞다. 몰입해도 될까 말까인데 이러면 아무것도 이룰 수 없다.  이 시간도둑질에 리더가 관대해 지면 슬며시 조직을 병들게 한다.  근무에 몰입하라고 회사는 주 40시간을 통째로 돈을 주고 산 것인데 줄 줄 샌다.아주 다양한 형태로 나타나고 있다. 언스트앤영의 조사에 따르면 한국 직장인이 회사 머무는 시간 8.5시간이고 그중 개인업무 1시간54분, 2시간30분은 비효율적 업무에 쓴다고 나타났다. 8.5-(2+2.5)=4시간이다 출근해서 50%만 일한다. 2015년 자료이니 지금은 많이 달라졌을까?  2022년도 Gallup종업원몰입도 조사결과 한국은 12%이니 이부분도 달라지지 않았음을 쉽게 추정할수있다.국책연구기관인 한국형사정책연구원은 직장·직원 절도를 4가지 범주로 분류했다. ①시간절도 ②물품 절도 ③돈 절도 ④정보 절도다. 1번이 근무시간절도다. "시간 절도에 해당하는 행위로 ▶흡연과 잡담 ▶개인적인 전화 이용 ▶점심시간 무단 연장 ▶질병 등을 핑계로 결근 ▶교통혼잡 등을 이유로 지각 ▶업무시간 중 직장 이탈해 개인 업무▶업무시간 중 온라인 게임 및 주식거래를 들었다. 한국 직장인의 업무시간 절도 유형(출저 중앙일보)임금을 받고 일하기로 한 시간에 딴짓하는 것은 임금 절도와 다름없다고 봤다. 한마디로 '월급 루팡'이란 얘기다." 중앙일보 자료다( 2019.09.18, 아래표 참조)미국의 경우도 다르지 않다. Business News Daily (2023 7.31)의 아담 우지알코 Adam Uzialko에 따르면 시간절도 8가지 형태가 있다. 8 Ways Employees Commit Time Theft 1. Unauthorized clocking in and out무단출퇴근 자신이 실제로 출근하지 않을 때 동료가 대신 출퇴근하는 경우, 지각하는 직원을 동료가 대신 출근시키는 "버디 펀칭Buddy Punching "도 이에 해당한다. 미국은 16%나 Buddy Punching을 한다는 조사결과도 있다.2. Disappearing on the job 일하다가 사라짐 3. Employees rounding time up 시간을 반올림 4. Sleeping on the job 근무중 취침 5. Extended lunch breaks 점심시간 확대 6. Distractions from work computers 회사컴퓨터로 사적인것 사용 7. Mobile phone usage 전화사용 8. Excessive smoke breaks 담배한국도 5,6,7,8은 점점 심해지고 있다. '어떻게 하면 업무몰입도를 높일 수 있나?와  병행해서 시간도둑을 제거해야한다.  일단 이것을 바로 잡지 않으면 일 많이 하고 잘하는 직원들이 회사를 떠난다. 그들이 보기에 '어차피 일은 내게 떨어지고,  월급루팡은 저렇게 빈둥빈둥대도 직장생활 잘하는데 나는 왜 여기서 이러고 있나'하는 자괴감과 상대적박탈감이 심해지기 때문이다.나는 앞의 3가지 조사결과가 부족하다고 생각한다. 각종 약속시간 등에 늦게오는 직원이다. 약속시간에 늦게 오는 직원은 다른 직원의 시간까지 훔치고 있다는 사실을 모르고 있다. 회의시간에는 더 많은 인원의 귀중한 시간을 훔치고 있다.여북했으면 [배달의 민족]에서도 "송파구에서 일 잘하는 11가지 방법"에서 제1번이 12시1분은 12시가 아니다라고 했을까? 김봉진의장의 말을 빌리면 처음에는 '9시 1분은 9시가 아니다'라고 써서 부치니 의도는 '시간 약속을 잘 지키자'였는데 의도와는 달리 직원들이 단순하게 '지각'에 만 적용하고 있어서 몽촌토성부근으로 본사를 옮기고 '12시1분은 12시가 아니다'라고 바꿨다고 한다.시간을 때우는 직원이 많으면 회사가 위태롭다. 근무시간에 몰입해서 일해도 지속성장을 담보하지 못한다. “조직 경영의 요체는 ‘메인스트림(주류)’을 확장하고, ‘마이너리티(소수)’를 최소화하는 것입니다.” 한양증권 임재택사장의 말이다. 이것을 근무시간에 대입해서 이렇게 고쳤다."시간경영의 요체는 근무시간 몰입이 메인스트림(주류)’이고, 근무시간 도둑질을 최소화하는 것입니다.”우리는 업무시간 절도가 어느 정도일까?

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 HR(Human Resource)부서가 '대서방'에서 시작해서 인사관리,인적자원관리, 전략적 인적자원관리로 변화해 왔다.  분명한 차이는 인사관리의 주체가 바뀌었다는 점이다. 1) 처음에는 임원이었고(인사는 대리인)2) 그 다음이 인사부서였고3) 지금은 HR과 모든 관리자들의 주요 업무 중 하나가 인사관리이다.4) 이미 와있는 미래는 직원 개개인이다. 자기의 커리어를 설계해서 성장하는 개인화시대이기 떄문이다.그 동안 인사가 수행하던 복리후생, 급여, 선발 등의 전통적인 역할을 이제는 전문적인 아웃소싱을 통해 처리하는 경우가 늘어나고 있다. 더불어 의사결정이 이루어진 후 인사관련 사항을 follow up하던 역할도, Digital Transformation을 통해 많은 절차가 없어지고 간소화 되었다. 이것은 앞으로 더 빠르게 진행될 것이다. HRer들은 앞으로 설 자리가 어디인지 고민해야 한다.HRer이 지금까지 해오던 일만을 유지하면 틀림없이 AI등에게 밀려 설 자리가 없어질 것이다. 경영을 이해하고, 조직원을 이해하고, 조직의 가치창출value add에 결정적인 역할을 해야 존립할 수 있다.꼰데가 됐지만 후배 인사쟁이들에게 함께 서바이브하자고 몇가지 적는다.1) 사람에 대한 관심 사람에 대한 애정이 없다면 HR업무가 하기 싫다. 직원들의 동기 요인이 무엇인지, 좋아하고 싫어하는 것은 무엇인지 파악하려는 노력이 있어야 인재도 발굴하고 유지할 수 있는 밑거름이 된다.  AI도 쉽게 접근할 수 없는 영역이 이 부분이다.또 개인맞춤형인사제도의 베이스가 되는 부분이다. 심리학전공자들이 인사요원으로 들어오는 경향이 느는 것은 고무적인 현상이다.2) 이해관계자들에 대한 이해 HR은 개인적 노사관계와 집단적 노사관계가 얽혀있는 유일한 부서이다. 이들이 원하는 바를 잘 파악하고 조정해서 회사의 방향과 align 시키는 것이 HR의 의무이다. 특히 인재가 향후 지속성장의 원동력이 되고, 개인의 의사가 더 중요해지고 있는 노동시장환경의 특성 상, 집단과 개인들의 관심interests들을 잘 조정하는 것이 중요하다.3) 재무지식습득 회계 담당자는 아니더라도, 인건비 비중과 매출, 이익의 관계를 이해하고 있어야 임금 협상도 가능하고 인원 계획도 가능해진다.  인건비 지급능력 계산이나 회사의 재정상태 파악은 CFO에게만 의존할 일이 아니다.4) 비즈니스 이해HR이 전략적 비즈니스 파트너로서 사업에 대한 이해가 필수적이다. 현업을 이해하지 못하면서 HR업무를 한다면 그저 '대서방'의 역할에 지나지 않는다. 현업을 알지 못하면서 어떻게 적당한 사람을 선발하고 다방면에서 지원한다는 것은 불가능하다.5) HR 전문지식강화비즈니스에 대한 이해와 더불어 HR에 대한 전문적인 역량도 중요하다. 최근 AI 기술 발전으로 많은 직업들이 일자리의 위협을 받고 있다. HR은 사람의 행동 패턴을 연구하는 업무이기에, 남이 흉내내기 힘든 Long cycle job이다.  고수로 성장하려면 발을 깊게 담궈보아야 한다.지식의 반감기라는 것이 있다. 과거에는 5년이 지나면 배운 지식의 50%를 버려야 한다고 한다.  잘 아는 영상의학교수님 말씀으로는 영상의학의 경우 졸업후 70시간이라는 말도 나올 정도로 그 주기가 짧아졌다. HR 담당자들도 변화하는 사회와 환경에 맞추어 치열한 공부를 통해 전문성을 강화해야 할 것이다.이외에도 많지만 위의 것중 하나를 뽑으라면 나는 주저없이 4) 비지니스의 이해이다. 4)에 관심을 두면 Gap을 발견하게되면 자동 그 갭을 채우려고 노력할 것이기 때문이다. 현장을 모르는 HR은 제일 먼저 도태된다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 “우리회사에 왜 지원했나요?” 물으면 10명이면 7,8명이 워라밸(work and life balance)이 잘 돼 있어서 지원했다고 말한다. 다시 “일과 삶의 균형이 잘 맞는 다는 것은 무엇인가요?”라고 물으면 “휴가를 윗사람 눈치 안보고 쓰는 것”, “퇴근시간 팀장 눈치 안보고 바람과 함께 사라지는 것”, “재택근무를 눈치 안보고 규정대로 실시하는 것” 등등이다.거창한 것을 인터뷰자리에서 할 수 없어서 이 정도의 대답이 나온다. 대개 인간의 기본 욕구인 자기결정autonomy에 관한 문제다.  너나 할 것 없이 휴가도, 퇴근도, 근무시간도 다 내가 결정해야 “나는 좋은 회사에 다닌다”란 생각이 들기 때문이다.그래도 세가지 의문이 생긴다.첫째, 아직 ‘자율권’은 큰 권력이어서 결코 사용자가 포기할 수 없고 이마저 근로자에게 넘어간다면 회사 문 닫을 준비해야 한다는 생각이 지배적이라 근로자에게 자율권을 주기 어려운 회사가 아직 많은 것 같다.COVID19를 지나면서 조금 인식이 달라진 것도 사실이지만 전폭적으로 자율권을 준 회사는 드물다. 이미 인재는 자율권을 본인이 갖고 있다. 자율권은 업무몰입도와 높은 상관관계를 가지고 있다.  다는 아니더라도 일정 조건이 되는 직원에게는 확대하는 것이 회사 지속성장에 도움이 될 것이다.둘째, 정말 워라밸 때문에 회사로 옮기는 분이라면 ‘일은 뒷전인 분’ 아닌가?하는 의구심이 든다. “워라밸은 루저가 만든 단어다.” “근로소득으로는 부자가 될 수 없으니 적당히 일하고 적당히 벌면서 여유 있고 재미있는 삶을 살아보자’는 패배의식이 ‘워라밸’이란 단어를 만들어냈다”는 주장도 심심치 않게 인터넷에는 떠돌고 있다.지원자가 일은 뒷전이고 워라밸만 따지는 분일까봐 내심 걱정이다. 앞선 질문에 기껏해야 “전직장에서 얼마나 워라밸이 붕괴됐는지”를 한번 더 묻는다. 지원자가 그럴싸한 대답을 준비하지 않고 면접장에 오지 않는다. 면접위원들이 지원자에게 번번히 패한다.역량과 성과를 면접으로 알 수 있는 부분은 극히 제한적이다. 입사해서 일정기간 겪어봐야 알수있다. 역량을 연구하는 분들은 새로운 직장에 왔을 때 6개월이 지나면 ‘본색’이 드러난다고 한다. 3개월이 법적인 수습기간인데 진짜 실력이 뭔지 알지 못한 채 그를 정식사원으로 받아드릴수 밖에 없는 것이 현실이다.셋째는 워라벨이란 단어가 직장인에게 맞는 단어인가?에 대한 의문이다. 매일매일이 전쟁터인 직장인에게 웨라밸은 사치아닌가? 잠시 쉴새도 없이 쏟아지는 업무들을 어떻게 하고 워라밸을 실현한다는 말인가?란 생각을 하면서도 ‘아참 시대가 변했지’하고 자각한다. 집에서 배우자와 싸우고 나왔는데 두부자르듯이 집안일은 싹 잊고 업무에만 열중할 수 있을까? 회사에서 상사에게 안 좋은 말을 듣거나, 복잡하고 어려운 일을 하다가 퇴근한 직원이 회사일을 머리속에서 깨끗하게 지우고 애들하고 배우자와 행복한 대화를 할 수 있을까? 두 케이스 다 불가능하다.단지 끊을 내야 끊을 수 없는 일과 삶의 관계에서 지혜롭게 섞어(blending) 행동할 뿐이다. 단지 끊을 내야 끊을 수 없는 일과 삶의 관계에서 지혜롭고 조화롭게(harmonize) 행동할 뿐이다.그래서 나는 워라밸보다는 잘 비벼진 비빔밥처럼 work and life blending이란 단어를 좋아한다.그래서 나는 워라밸보다는 지혜롭게 업무로 바쁠때는 업무에, 집안일이 있을 때는 집안일이 우선하는 work and life harmony란 단어를 좋아한다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 탤런트를 인재라고 생각하지 말고 그냥 드라마탤런트로 생각해 보자.주연이든 조연이든 지나가는 사람1,2…이든 모두 탤런트다. 탤런트만 있으면 드라마가 완성되는가? 그렇지 않다. 시나리오작가, 감독, 촬영기사, 심지어는 스텝들 식사를 제공하는 조리사까지 다 넓은 의미의 탤런트다. 다 탤런트인데 역할과 책임이 다를 뿐이다.TV드라마는 감독이 역에 딱 맞는 탤런트를 선발하고 훈련하고 열연하게해서 시청률 대박나게 하는 것이다.  그래야 광고도 들어오고 이익도 나눌 수 있고 자금이 마련되어 또 다른 드라마를 찍을 수 있다. 탤런트개인의 광고수입, 개런티 상승 등의 수입도 늘어난다. TV드라마는 다양한 장르가 있다.  다 다른 탤런트를 요구한다. 그래서 '누가 중요한 인물이다, 누가 탤런트다'를 정의하기 힘들다.회사경우도 기업환경과 주력 사업이 변하면 그에 따른 인재상도 변하는 것이 당연하다. 과거에 성공했던 인재가 지금은 조직성장에 장애가 되는 경우도 많다.  일률적으로 탤런트를 정의하기 어렵다. 오히려 위험하다. 단지 지속성장을 하기 위해서는 회사내의 어떤 자리든 그업무와 포지션에 딱 맞는 사람을 뽑고(recruitment & selections) 역량을 향상시키고(competency development) 그들이 업무에 몰입할 수 있게 지원(total return, working conditions)하여 high performance를 내게하고 잘 성장하고(promotion, progress) 오래도록 다니게 하기 위해(retention) 인사제도를 마련하는 일련의 과정 전체가 'talent management'이다.  유명한 컨설팅 회사인 맥킨지도 Talent의 정의는 피하고 'talent management'만 다룬 이유다. 회사의 승패는 어느 회사가 해당 포지션에 가장 적임자를 선발하는냐에 달려있다. CEO를 비롯한 리더들은 물론 100여개가 넘는 직무에 가장 적임자를 선발하여 관리하는 것이 기업의 승패를 좌우한다.식당의 조리사도 요리재료가 비용,장소,식수인원 등의 한계가 있지만 그 한계내에서 매일매일 최고의 점심식사를 제공하는 분이 오래도록 그 자리에 있게하는 것이 talent management다. 안내하는 분도 일류호텔 프론트 텔러처럼 방문객으로 부터 '격'이 다른 안내원이라는 말을 들을 수 있으면 talent management가 잘 되고 있다고 말할수 있다.단순 인사관리에서 'talent management'의 용어전환은 인사업무 대상이 '단체,그룹'으로 보는 시각에서 '개인,탤런트'로 전환되었음을 의미한다. 직원개인위주의 인사관리의 시작이 'talent management'이고 그 끝판왕이 개인맞춤형인사제도tailord HR system의 구현이다. 정말 고용권을 가지고 있는 인재라면 회사에 원하는 것은 뭘까?  개인적으로 원하는 조건까지 만족시켜주는 것이다. 더 나아가서 인재가 미쳐 생각하지 못한 것, “이런 것도 제공해 줄까?” 까지도 제공하는 것이다. 그러면 인재가 몰려들 것이다.어느 회사가 먼저 개인맞춤형인사제도를 시행하느냐가 관건이다. talent가 누구냐?에 시간쓰지 말고 'talent management'에 시간을 투입하는 것이 낫지 않을까?