[메디칼타임즈=백진기 한독 대표]

"지원자는 이미 정보란 정보는 다 알고 있다"

"면접관이 준비하면 승률이 높아진다?"

"지원자는 이미 정보란 정보는 다 알고 있다"

지원자는 면접에 오기까지 많은 생각과 준비를 한다.

이 회사는 어떤 회사인지?

내가 지원하는 부서 분위기는 어떤지?

회사가 앞으로 성장가능성은 있는지?

월급은 얼마나 주는지?

심지어 이 회사를 잘 아는 사람을 통해 간을 보거나 인터넷 취업포탈사이트에 들어가 면접 족보까지도 섭렵한다.

"이런 질문이 나오면 이렇게 답을 해야지"라는 생각까지 해온다.

거짓도 작정을 하고 면접장에 나타난 지원자다. (80% of workers say they have lied during a job interview, with 44% of those admitting to frequently lying. ResumeLab surveyed 1914 participants in the Job Applicant Behavior Survey 2023)

한국은 더 하면 더했지 미국과 다르지 않다.

한편, 면접관은 어떠한가? 대부분 공석이 된 자리를 메우기 위해 사람을 뽑아야 하는 관리자가 면접관이다. 아직 공석이 아니더라도 맘 떠난 직원이 있어 일이 많아진 관리자다.

할일이 평소보다 더 많다. 이 일 저 일에 시달리다 면접장소에서 지원자를 만난다.

누가 이길 것 같은가? 100전 100패다.

사례#1 후광효과(halo effect)에 속은 사례

우리회사에서 한번도 안 해본 새로운 비즈니스팀을 구성한 적이 있다.

팀 책임자 선발을 위해 몇몇 서치펌을 통해 지원자를 찾았다.

지원자 중 원하는 스펙을 가진 사람이 있었다.

해외에서 그 방면의 박사학위를 취득했고 글로벌기업에서의 근무경험도 있었다.

면접관들은 이구동성으로 '우리가 애타게 찾던 그 분이 오셨다'고 반겼다.

연봉도 높았다. 그럴만한 이유가 있겠다는 생각에 그 사람을 잡기 위해 출혈을 감행했다.

내가 한 것이라곤 경력에 비해 높은 직책을 원한 그의 요구를 단계적으로 해결하자고 설득한 것뿐이다.

일단 팀장으로 시작하고 비즈니스가 일정 목표에 도달하면 실장을 주겠다고 약속했다.

6개월이 지났다.

CEO를 비롯한 임원들 입에서 '이 사람은 아닌 것 같다'는 나오기 시작했다.

11개월이 지나갔다. 시간이 지날수록 더 많은 사람들 심지어 팀원들 입에서 아닌 것 같다는 말이 나왔다.

결국 나는 담당 BU장과 이 사람 문제로 수차례 미팅을 가졌다.

결론은 '이 사람에게 맞는 곳으로 보내야 한다'였다.

그런데 정작 이 사람은 내게 면담신청을 해 "약속한 대로 매출을 일으켰으니 실장을 줘야하는 것 아니냐'고 했다.

당초 매출목표의 10%남짓 달성하고 내게 한말이다.

매출목표가 달성되지 않아 그건 무리라는 내 말에 그 사람은 이렇게 답했다.

'시장상황이 나빠졌다, 해당부서에서 제품등록을 늦게했다, 광고가 부족했다, 팀원들 역량이 부족했다 등등' 두 시간정도 매출이 달성 안된 수많은 이유를 말했다.

이후 그는 수시로 내 방에 쳐들어 왔다.

두 가지 이유 때문에 싸우지 않고 그 사람 얘기를 들어줬다.

하나는 그 사람이 제 발로 회사를 나가기를 바라기 때문이고

또 다른 하나는 면접을 잘못한 내 죄로 인해 회사에 너무도 큰 피해를 끼쳤기 때문이었다.

결국 이 사람은 제발로 나갔지만 회사는 후유증은 너무 컸다.

기회비용이 너무 컸던 것이다.

사업초기 잘못된 인선(selection)으로 실기를 했고 (time lag, missing an opportunity )

아직도 그 사업은 제 궤도에 오르지 못하고 있다.

사례#2 면접관 자신들의 착각으로 선발에 실패한 사례

제네릭 전문 자회사를 세웠다.

그것을 진두지휘할 리더가 필요했다.

시장에서 그런 사람을 찾았고 제네릭업무 경험이 있는 사람을 선발했다.

언변이 그럴 듯 했다.

제품을 만들었고 영업사원도 선발했다.

근데 실적이 아주 저조했다. 왜 그럴까?

관련 임원들이 나름 고민하고 분석했지만 뾰족한 답이 없었다.

매번 그 사람은 '제약환경이 어렵고 제네릭시장은 일반 제약시장보다 더 어렵다'고 핑계를 댔다.

그렇지만 시간이 해결할 것이고, 몇 년이 지나면 매출액이 000억이 될 것이라며 핑크빛 차트로 경영진을 현혹하면서 그때 그때를 모면했다.

실제 영업과 마켓팅정책은 회사 방향과는 정반대였다.

일년 남짓 후 그 회사는 문을 닫았다.

이후 난 인사담당자로서 고민에 고민을 했다.

왜 그런 사람을 선발했을까?

면접에 하자는 없었을까?

면접관 구성에 문제가 있었다는 결론을 내렸다.

우리쪽 면접관은 제약시장에서만 잔뼈가 굵은 사람들이다.

나름 제약시장에는 정통한 줄 알았다.

근데 그게 아니었다.

우리는 오리지날시장에는 정통할지 몰라도 제네릭시장에 대해서는 무지했던 것이다.

그런 사람들이 면접관으로 들어가니 어떻게 제대로 된 사람을 뽑을 수 있겠는가?

오랜 제네릭에서 근무한 지원자에게는 면접위원들이 하수로 보였을 것이다

"아래 4가지를 면접관이 준비하면 승률이 높아진다?"

이 두가지 케이스에서 비싼 수업료를 내고 개선한 것이 4가지있다.

1) BEI skill을 훈련한다

그하나는 스펙에 속지 않으려면 면접관들이 행위사건면접 BEI(Behavior Events Interview, Patterned Behavior description interview) skill을 익혀서 면접장에 들어가야 한다. 사내에서 면접위원이 되려면 소정의 교육을 받아 라이센스를 받아야 한다.

2) 사전에 질문지를 만들어 사용한다

면접관은 일해 본적이 없는 분야에 청산유수와 같은 지원자가 마주 앉아 있으면 백전백패는 자명한 사실이다. 사전에 그 직무를 수행하는 데 필요한 역량들과 각각의 역량이 요구되는 수준을 파악하여 그에 맞는 질문을 개발하여야 한다. 최소한 준비된 면접관이라야 싸움에서 비기기라도 한다.

3) 면접관 구성을 사내에 관련임직원에 국한하지 않고 외부초빙을 하여 타당도를 높인다.

새로운 사업을 한다면 그방면에 도사는 그 회사에 없다.

그럴때면 흔히 우리끼리 면접관을 구성하게된다.

그렇게 해서 면접을 하면 면접관-하수가 지원자-상수를 면접하는 것과 같다.

지원자가 몇가지 그 분야 전문적인 용어를 섞어서 얘기를 하면 못 알아듣고 '참 그 방면의 전문가로군'하고 후한 점수를 준다.

회사차원에서 비즈니스 전략적으로 제휴하는 것처럼 외부에서 그 방면의 상수(guru)를 모셔와 면접관으로 구성하는 것을 적극추천한다.

이 외부면접관은 올바른 면접을 가이드 할 뿐만 아니라 유능한 직원을 지원자로 추천해 줄 수 있기에 일거양득이다. 연봉의 20%-30%를 요구하는 서치펌보다도 더 효율적이고 효과적이다.

4) 지원자의 인성의 성숙도를 측정해야 한다.

위 2개 사례에서 보듯이 업무를 수행하는 역량이 있나 없나를 판단하는 것도 중요하지만 더 중요한 것은 지원자가 성숙하냐 아니냐가 중요한다.

S.Covey는 인간의 성숙도를 3단계( 의존단계-독립단계-상호의존단계)로 나누었다

의존단계에 있는 사람은 거의 모든 상황을 설명하는데 주어가 "You"이다 모두 남의 탓이다 회사제도 탓이다 팀장탓이다. 자기잘못은 없다 핑계가 많다 경험상 리더들중에게도 의존단계에 있는 직원들이 많다.

독립단계에 있는 사람은 거의 모든 상황을 설명하는데 주어가 "I"이다 모두 나의 탓이다. 내가 잘못해서 그렇게 됐다 제도나 환경은 그래도 괜찮은데 내가 잘 못해서 그렇게됐다고 책임을 지는 직원들이다.

상호의존단계에 있는 사람은 거의 모든 상황을 설명하는데 주어가 "We"이다 우리가 잘 협력해서 우리가 잘못해서 조금더 같이 했더라면 성취했을 텐데 등으로 말하고 행동하는 직원들이다.

성숙한지 안한지? 몇 단계에 해당하는 지원자인지 알아보는 방법은 비교적 쉽다

" 성과가 안 좋았던 경우에 대해 구체적으로 말씀해 보세요?' 등의 질문을 해보는 것이다.