난 틀리다고 생각한다.

일단 전체 직원의 실제 성과를 ‘산’으로 그린다면, 산자락에는 구덩이가 크게 파이고 꼬리가 긴 아주 완만한 산 처럼 나타난다.

회사에 해를 준 (-)직원부터 0%를 지나 100%이상, 거의 150%, 200%까지 길게 늘어설 것이다. 앞선 컬럼에서 직능별로 일 잘하는 직원과 그렇지 못한 직원의 역량차이가 “1:2.7, 1:6, 1:22, 복잡한 업무는 무한대다” 라는 조사나 주장에 동의한다면, 이보다 더 완만한 산이 그려질 것이다.

그런데 어떤가? 관리한답시고 전직원을 5단계(S,A,B,C,D)나 7단계(S,A,B+,B0,B-,C,D)로 평가 하는 것이 맞는가?
고성과자high performer(약15%-20%내외), 보통성과자average performer(약70%-60%내외), 저성과자 low performer(약15%-20%내외)로 분류해서 전사원을 대상으로 상대평가 한다면, 구덩이도 없이 뾰족한 정상분포곡선으로 된 산이 그려진다.

절대평가도 다르지 않다. 평가는 상대적으로 상대평가보다 고성과자를 잘 대접할 수 있는 여지가 있다.
그것도 평가자들이 싫은 소리 듣기 싫어서 상대평가보다도 더 뾰죽한 '산'을 그리고 있다.

실제와 평가결과의 차이(gap)가 클수록 평가의 신뢰도는 떨어진다.
조직의 공정성이 낮다는 얘기다.

상대평가는 누구를 위한 제도인가? 분명한 것은 High performer를 위한 제도가 아니라는 점이다.

고성과자입장에서 보면 성과는 최대로 냈는데 다 같이 엇비슷하게 나누어 먹는 꼴이다.

내가 남들보다 6배를 하는 프로그래머라면 어떤 생각을 갖을까? '보상의 부족감'과 '상대적 박탈감'을 동시에 느낄 것이다. 그리고 ‘잠재적퇴직자’가 된다.

이렇게 되면 이 성과급제도가 고성과자를 보상한다고 하면서 “다른 회사로 가 보는 것이 어때”란 메시지를 던지는 꼴이다. 역량있는 직원은 옵션(option)이 많다.

오라는 데가 많다. 헤드헌터도 가만히 두지 않는다. 고용결정권이 본인에게 있다.

이런 직원이 퇴사의사를 비치면 그때서야 부랴부랴 조건을 내건다. 인재는 버스를 타고 떠나는데 차창밖에서 그의 손을 부여 잡고 안 놓는 격이다. 나도 마찬가지다.

그런 직원이 MZ세대면 “저쪽 회사에서 저만큼 준다고 했으니 저를 잡으려면 이 만큼은 줘야 합니다.”라고 얘기라도 한다.

감사하다. ‘성과에 따른 적정한 보상’이 MZ세대, 기성세대 모두가 보는 ‘조직공정성’의 잣대이다. 이것이 공정한 과정을 거치고, 공정한 결과를 가져오고, 그에 따른 보상이 이루어지게 만드는 것이 [인사제도]다.

이런 인사제도 자리잡히면 제도는 조직내에 공기로써 알게 모르게 존재하고 “100%이상 못하면 쪽팔리는” 조직문화가 그 회사를 이끈다.

다시 한번 내게 질문을 던져본다. 2.7배, 6배, 22배 하는 인재들을 우리가 제대로 대접해 주고 있나?

인사제도를 만드는 이유는 무엇인가? 귀찮은 펑가를 해야하고 성과급제도를 만든 이유는 무엇인가? 회사에 공헌도가 높은 고성과자를 대접하기 위한것이 인사제도이고 성과급제다.

제도가 본래의 취지를 살리지 못한다면 버려야 한다. 성과평가제도와 보상제도를 손 볼때가 지금이다.